当我们定了这条路线以后，正好2004年底IBM主动找到我们，表示希望跟我们合作，希望我们有并购的考虑。当时我们想的问题是，第一，IBM这是不是圈套，为什么一定要这么做呢？后来谈判当中了解到，这是IBM自己发展中制定的战略。我在1984年办公司的时候，IBM是全球计算机老大，到什么程度？2、3、4名的企业规模加起来大概不到它的70%。它当时800多亿的营业额，硬件软件，从里到外全做，后来他们的战略变成横向的，IBM把芯片CPU放手给英特尔和摩托罗拉去竞争，软件操作系统放给微软做。这个想法今天看起来有点莫名其妙，这对全世界的计算机工业的发展有极大的推动，但是对IBM一点好处都没有。IBM从此以后利润连年下降，到1993年的时候，股价非常不好，利润下降得很厉害。后来IBM干脆营业额也不要，把精力全部集中在做软件和服务，只要最好的那块，这样他们连续卖了几个大板块的业务。
原来IBM的大容量磁盘很赚钱，也做专用打印机和PC，现在把PC事业部都卖了。我们研究以后觉得很合情合理。但是IBM做PC部分是亏损的，凭什么到我们这儿就会赚钱呢？这件事调查以后也很清楚。因为IBM公司本身是高举高打的公司，以做软件赚钱为主，这边穿着西装在有冷气的办公室上班，那边还有一部分业务是炸油条的，穿西装炸油条，这就不协调。它第一件事就是把PC部分卖了。本部的摊销到了下面的事业部费用就很大，PC一部分费用在100亿美元左右，他们整个公司900亿美元的规模，PC部分要占1/9，利润远远达不到，它是亏损的。他们的毛利也不低，IBM毛利24%，刚才我讲到我们自己还挺得意，中国市场的毛利是14%～15%，这样我们有5%的净利，他们就全都没有了。他们在以前生产PC机，组装一台机器要多少钱？要24美元，我们做一台机器多少钱？4美元。随便举一个例子，他们信息系统是总部提供的，收费多少钱？将近两亿美元，这都是非常高的费用。
我们认为做制造业这行，不管是什么，只要是传统工业中的制造业，那就得像毛巾拧水一样，成本是一把把从毛巾里拧出来的，别想找到全是水的大水桶。我们会从毛巾里拧水，他们有比较高的毛利率，结合起来应该可以。结合到一起以后，还有采购的优势，他们采购CPU可能比我们便宜，我们采购显示器比他们便宜，合到一起大家都选最便宜、性能价格比最好的，这里也能挤出钱来。这就是说IBM虽然不挣钱，但是到我们手里后我们有信心让它挣钱。
并购以后有什么风险呢？有三大类。第一大类主要是员工流失的风险。IBM原来PC部分大概有1万名员工，原来在IBM工作，现在换了主人了，中国人来了，员工愿不愿意为你服务，这是一个问题，这个问题应该讲现在解决得比较好。一个原因就是我们要给IBM员工高层加大愿景。IBM高层员工在IBM工作是受到挤压的，他们主要发展的是软件和服务，他们经常为了工作到客户那儿做敲门砖，他们觉得各方面都比较委屈。有一次开座谈会的时候我听他们谈意见，其中有一个笔记本部研发的负责人说，在IBM干的时候，主要为了吃饭，挣一份工资，今天来到这个公司，我想把自己的本事全施展出来。
另外他们觉得，联想是非常希望国际化的公司，并不严守中国的一套做法，能让他们接受。还有非常重要的一条是，国外员工的待遇都不变，只有涨没有降。这一来骨干员工几乎完全没有流失，当然稳住军心后，我们后来也开始人员调整。到2006年一切稳定以后，我们就要打破一潭死水，先换了CEO，因为他们花很少的钱就能做的东西，非要在最花钱的地方做，这就不行。大家也注意到我们2006年裁了1600多人，同时招进了1000多人。我们跟美国政府很和平地解决了这件事，在做以前很小心地处理了，没有惹出什么麻烦。传言说的美国国务院不买我们的机器，为了报复我们，根本不是一回事。
第二类是市场流失的风险。顾客会怀疑，原来买的是IBM的机器，花这么多钱，现在你们的机器值不值这么多钱？针对这种质疑，我们大概做了几件事。第一个是先把品牌谈好，另外销售人员、采购人员不变，使我们对外接触的接口还是这些人，使顾客还有信任感，这点很重要。另外我们在美国设立总部，本来想设立双总部，后来销售人员坚持认为要给大家一个国际化公司的形象，我们想想不是太违背原则的问题，就把总部设在了纽约，现在移到了华盛顿，因为纽约费用还是太高。IBM和我们同时派出了销售人员，IBM有承诺要稳定客户，所以派了2000人去，当时市场基本稳住了，但只能说没有崩溃，实际上还是受到了蚕食。
大家知道的美国国务院的事情，对美国政府和日本政府都会有一些影响，但是也不见得就完全是坏事。因为这件事发生以后，我们肯定揪着这件事炒作，别的世界性客户不会关心联想，但是跟美国政府之间的事情大家会关心。还有人知道美国政府原来买我们的机器是因为性价比高，现在不买是政治原因，大批老百姓没有政治原因，为什么不可以考虑呢？这也是我们在这件事上做文章的由头。另外像日本这样一些亚洲地区，包括我国台湾，还是非常想要买美国人的东西，我们在美国安排了能力很强的经理，看看能不能调整过来。但是不管怎么样，整体市场份额没下降。我们原来定的计划是第一、二年保持不降，然后慢慢攀升，美国政府的事情产生以后，对市场份额有一定的影响。
第三类，也就是最大的风险在哪儿？就是所谓的文化磨合，其实这个磨合的意思就是有矛盾。两家公司一合并，必然产生各种矛盾，特别是中国方面是比较小的公司，联想的营业额大概在30亿美元左右，他们是100亿，现在合起来130亿美元左右，这么小的亚洲公司并购一个发达国家的公司，人们把所有的矛盾统称为文化磨合。这里有什么冲突呢？比如业务发展上的不同意见，或者战略制定上的不同意见，到底是以扩大新的公司、以扩大营业额为主，还是以保住利润为主？在第一年，这个问题肯定是存在的。以扩大毛利为主，还是以控制成本为主，以稳定老客户为主，还是建立新客户为主，这些都会在管理层包括董事会开会的时候，产生不同的看法，这算是一种冲突。
第二个更重要的是用人的冲突。一个岗位到底是中国人去，还是美国人去，原则是什么，什么情况下中国人去，什么情况下美国人去，这当然是最尖锐的问题。我们并购IBM PC部门的时候，反复想了这个问题，这个问题对于我们来说，容易处理，什么意思呢？惠普并购康柏的时候，惠普在160多个国家和地区都有商业网点，康柏也在全世界160个国家有商业网点，惠普在中国有1000多名员工，康柏也有1000多名员工，并购后马上在一个国家里就要裁员一半，到底谁上谁不上，立刻发生碰撞，非常激烈，而且矛盾冲突很大，火花四射，这种碰撞产生以后马上反映到高层，可能是所谓最紧急而不见得是最重要的事情马上会干扰到最重要而不一定最紧急的事情，局面一下子就难住了。联想和IBM不存在这个问题，联想以前老老实实地只做中国的市场，整个中国的业务是我们做的，我们根本没走向世界；IBM在中国市场相对比联想弱，主要是面向世界，这就没有了一开始就火花四溅的问题，但是高层当然要有问题，要讨论、研究怎么做。目前的状况大概是有十五六名高层，高级副总裁中一半中国人，一半美国人，这个不是为平衡，而是正好是这么个状况，我们绝不会将平衡作为原则。
另外，员工激励方面，中外人员是同工同酬还是同工不同酬，怎么制定这个原则，是以积极导向为主，还是稳定为主？IBM原先公司大，他们求稳定，所以在他们的激励政策中，工资部分远高于奖金的部分，长期的激励比较高；而现在，我们认为这样一个公司，正处于死水一潭的状况，必须把业绩和奖励放在非常重要的位置。还有在运作风格方面，美国负责各地区销售的员工，敢于承担高指标，他们的CEO把指标一下达，他们都敢马上承担，任务快完成不了的时候就说明什么情况发生了，然后就减指标，这种情况在联想是绝对不允许的，我们从来都是要说话算话，特别强调说一句是一句。联想的高级员工的习惯是，交给他任务，他把条件、环境都看清楚，承担后做不成，不管三七二十一就要受惩罚，我们经常这样运作。四五个团队为了一件事情在努力，到时候因为一个人没完成任务而把整个战局耽误了，这行吗？这是行事风格的问题，这些合并后也会有冲突。
这些冲突如果解决不好，由小到大，最后就有可能变成为不同派别的无原则纠纷，到那时候就会形成宗派，那问题可就大了。一个企业内员工真正形成派别了，这个企业就永远没有活力，说什么、定什么战略都没用，永远兴奋不起来了。因为代表人物坐在桌上，嘴上说的一回事，桌上摆的一回事，心里想的一回事，中国政府机关中这种现象太多了。联想集团的企业文化非常重要的一点就是，我们对宗派痛恨至极，所以采用各种方法避免出现这种状况。比如，我们是从计算所出来办的联想，老员工都是计算所的，而我们的子女多数又都是学计算机的，后来就明确规定，不许自己的子女进公司，不管你有多大的能耐。为什么？就是怕都是一家人，父亲孩子都在公司里，麻烦大了就管不了了。另外我们总有关系户、客户，有政府的领导推荐他们的子女进公司。
这怎么办？于是我们研究出一套方法：基本条件符合以后，优先录取的时候要三个副总裁同时签字，说明公司需要，而且绝不通过这个孩子向他家里提什么条件。在联想里边只有我们暂时不管的事情，绝对没有我们想管管不了的事情。什么意思呢？有些事情难处理的时候，比如我人员没配好可以暂时不处理，绝对没有一人管不了的事情，为什么？因为没有宗派。各位做企业、做ERP，这些事情都容易产生。所以，这种所谓的文化到最后形成宗派就不可收拾，怎么样才能解决得好呢？我们到目前做得还不错，这我有一点体会。其实首先也得有一个好班子，特别是董事长和CEO的团结很重要。如果董事长和CEO能够精诚团结，这些具体的事没有解决不了的。我们定下一个原则，就是企业利益高于一切，董事长和CEO真心这么认为的话，所有事情都能谈，有的事情可以制定规则，有的事情一事一议，但绝对不会一下爆发成一大块难以解决的事情。
现在的问题是什么？怎么去选一个好的CEO。我们并购的时候内部已经商量好了，由杨元庆担任董事长，CEO由外国人担任，很大可能就是美国人担任，怎么去选择？这将是非常重要的事情。我们定了几个大的原则，第一个原则，这个人必须把企业利益放在第一位，尽管都是职业经理人，但是要尽忠尽职，不能在这个位置上坐着，心里想着其他乱七八糟的事情。第二要有能力，第三要坦荡，有事要摆明了说。美国办公室政治也非常多，一定要选能把话放在桌面上说的人。大家知道我们换过一个CEO，这个难度是极高的。第一个CEO是IBM积极推荐的，我们也愿意接受。为什么？第一步要把人员稳住，那个CEO能够起到稳定人心的作用。但是那个CEO原来不是做PC的，他对PC领域的业务确实不是很懂，当我们把一切理顺，水深水浅弄明白以后，就开始考虑更换CEO，更换以后结果非常好，股市也没有问题。
这里有一件事非常重要，是我并购以后才学会的。在并购之中，有两家美国的私人投资机构参与其中，TPG和GA是美国两家非常大的私人投资机构，TPG专门把面临倒闭的企业买回来退市，整顿成功了再上市，连续做成功了几次。他们和我们一起买IBM的PC部分，他们两家加起来股份占9%，现在联想股份占45%，IBM占13%，他们的利益跟我们是完全一致的，都是为了利润回报，只不过他们要求的回报周期比我们会短一些。因此，大家对现任CEO的看法是很一致的。
