经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预以致开除。组织的基调通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理向企业注入力量和远见，还是由于他的无能或疏忽而使组织处于停滞状态。领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。
（3）联络者角色
联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过发言人、信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。
（4）信息接受者角色
经理得到的信息大致有以下5类：①内部业务的信息。通过标准的业务报告、下属的特别报告、对组织的视察等获得。②外部事件的信息。如顾客、人事联系、竞争者、同行、供货者、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。③分析报告。他从各种不同的来源（下属、同业组织或外界人员）得到各种不同事件的分析报告。④各种意见和倾向。经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属那里获取各种意见和建议。⑤压力。各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，董事的意见和社会机构的质问等。
（5）信息传播者角色
这指的是经理把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种：①有关事实的信息。这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。经理由于代表着正式的权威，收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转达给有关的下属。②有关价值标准的信息。这类信息涉及一个人的选择和有关应该是什么的主观信念。
（6）发言人角色
经理的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威，被外界要求代表其组织来讲话；他作为组织的神经中枢，也拥有信息来这样做。
经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团，第一个是对组织有着重要影响的那一批人。对于总经理来说是董事会，对中层经理来说是他的上级。第二个集团是组织之外的公众。对总经理来说包括：供货者、同业组织、其他组织的总经理、政府机构、顾客及新闻界。
（7）企业家角色
经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。企业家这个术语是从经济学家那里借用来的，但对企业家的职能赋以更为广阔的含义。企业家角色的活动开始于视察工作，寻找各种机会和问题。当发现了一个问题或机会以后，如果经理认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况，就开始了决策的设计阶段。改进性方案指的是改进某一特别的组织情况的一系列活动（利用一项机会，解决一个问题）。经理可以在下列3个层次中选择一个来参与一项改进性方案的设计阶段和选择阶段。这3个层次是：①授权。对于某些不重要的事项，经理授权下属去设计和选择改进性方案。②批准。对另一些事项，经理授权某个下属设计其改进性方案，而在设计完成后的行动路线请求批准书上保留批准与否的权力。这往往适用于包含更多的风险或会成为重要先例的事项。③监督。经理对某些改进性方案在其设计阶段就加以监管。
（8）故障排除者角色
经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况及其中含有不能控制的因素的变革。这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端，但在其间存在一个不太明确的领域，而且同个人的判断和看法也有关系。
故障有三种类型：①下属之间的冲突，这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠；②组织之间的冲突；③资源的损失或有损失的危险。在故障的排除中，时机是更为重要的。故障很少在例行的信息流程（如报告）中被发觉，而通常采取紧急情报的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。
（9）资源分配者角色
经理的资源分配者角色有以下3个组成部分：①安排自己的时间。经理的时间本身就是组织中最宝贵的资源之一。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织的利益，并把组织的优先顺序付诸实施。经理通过他的时间安排来宣布某些问题对组织来讲是重要的，因为他在其上花了较多的时间；而另一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根本没有花时间，因而也不会分配给它什么资源。②安排工作。经理的职责是为其组织建立工作制度——做些什么事，谁去做，通过什么机构去做，等等。这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进性方案相联系而做出的。这些实质上就是安排他的下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。③对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。要由经理来批准的事项有：由下属拟定的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。经理保留批准所有重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他把这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的战略。
（10）谈判者角色
组织不时地要同其他组织或个人进行重大的、非程式化的谈判。这种谈判通常是由经理带队进行的。这就是经理的谈判者角色。经理之所以参加这些重大的谈判是由于他是挂名首脑，他的参加能增加谈判的可信性；作为发言人，他对外代表着组织的信息和价值标准；而最重要的是，作为资源分配者，他有权支配组织的资源。谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。
经理的上述10种角色是一个互相联结的整体，不能割裂开来。经理的10项角色表明，经理有以下6项基本的目标：①保证他的组织实现其基本目标——有效率地生产出某些产品或服务。②设计和维持组织的业务稳定性。经理必须在有偏差时予以纠正，有新资源时予以分配，以保证业务的顺利进行。③负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于变动的环境。在稳定性和变动性之间维持平衡，是经理的最困难的工作之一。④保证组织为那些对组织有影响的人服务。对组织有影响的人对经理施加压力，以便组织为他们的目的服务。经理必须作为组织的各种价值标准的焦点来行事。⑤在他的组织同环境之间建立起关键的信息联系。由于经理具有正式权威，只有他才能在某些特殊的信息来源同他的组织之间建立起重要的联系，作为这种信息的神经中枢。⑥负责他的组织的等级制度的运行。这项工作虽然通常是例行的和程序化的，但经理仍必须履行一些职责。这些活动特别同他的挂名首脑角色有关，但在某种程度上也同发言人角色有关。
3.经理工作中的变化
在各种类型的经理的职务中，既有共同性，又有差异性和变化，但共同性大于差异性。
影响经理职务的因素主要包括以下几个方面：
环境的因素。可能影响经理职务的环境因素很多，如周围环境的文化、产业部门的结构、竞争、科学技术的发展、工艺类型、组织的年龄和规模的大小等。
职务的因素。①等级高低对经理职务的影响。等级较低的经理更注意具体作业方面的问题，短期而琐碎的特点更为明显，挂名首脑角色较为不重要（这反映了较低等级经理的不正规性），而故障排除者和谈判者的角色则更为重要。等级较高的经理在正式的信息联系（备忘录及事先安排的会议）上花费的时间较多，外部联系的范围较广，职务缺乏定规和结构，没有专业化，决策的时间幅度长，处理的问题较复杂并互相交错，而且在工作时间和业余时间进行工作的时间更长。②按职能划分的角色的专业化。调查材料表明，生产、销售、参谋等部门的经理在不同的角色上所花费的时间是不同的。
个人的因素。担任经理职务的人的价值观、个性和风格对他所做的工作有影响。
情境的因素。包括许多与时间有关的因素。
可以用经理职务的8种类型来概括经理职务的绝大多数变化。这8种类型是：
①联系人。他们的两种主要角色是联络者角色和挂名首脑角色。许多销售经理属于这种类型。服务行业的一些经理也属于这种类型。
②政治经理。他们也把很大一部分时间用于同外界打交道，但其目的却不同于“联系人”的招揽生意，而是对许多对他的组织有政治影响的不同的政治势力进行调和工作。这种政治经理的关键性角色是发言人角色和谈判者角色。绝大多数政府机构和公共机构（包括大学和医院等）的高层经理都属于这种类型。
③企业家。这种类型的经理把很大一部分时间用于寻找机会和在他的组织中实行变革。他的关键角色是企业家角色，同时在谈判者角色上也花费相当多的时间，以便实行他所倡议的变革。
④内当家。有些经理主要关心的是维持内部业务的平衡进行。他们把时间大都用在建立机构、培训人员、监督下属正常地进行作业。他们主要通过资源分配者角色来进行工作，同时也承担一些领导者角色的工作。典型的高层和中层的生产经理和业务经理就属于这种类型。
⑤实时经理。这种经理同内当家类似，主要关心的是维持内部的业务，但其时间尺度和处理问题则有所不同。这种经理可以叫做“实时经理”或“解决问题的能手”。他主要从事组织的当前业务，致力于保证组织的日常工作继续不断。因此，他特别重视故障排除者角色。
⑥协调经理。这类经理也是面向组织内部的，但他关心的主要是创造出一个团结一致的整体并有效地进行作业。当一个组织必须在各种技术专家之间进行困难的协调时，其经理就属于这种类型。如从事复杂的规划项目的研究和发展团体的首脑等。协调经理最重视的是领导者角色。
⑦专家经理。在某些情况下，一个经理除了担任通常的经理职务以外，还必须担任一个专家的职务。这种经理往往是一个专家参谋集团的首脑，在大组织中作为专业化信息的一个中心。他在专业问题上对其他经理提供建议和咨询。他的关键角色是信息接受者和发言人角色。
⑧新经理。这是新担任经理职务者。新经理，在开始时缺乏联系和信息，集中精力于信息接受者和联络者的角色，试图建立起经理工作的性质联系网络和信息基地。
4.经理工作的未来
这里主要讲一下提高经理工作效率的10个要点：
（1）与下属共享信息
信息是下属有效地进行工作所必需的。下属由于地位和条件的限制，难以获得足够的信息，必须依靠经理来获得某些信息，如顾客的新想法、供应商的动向和环境中的变化等。他们尤其期望从经理那里得到两种特殊的信息：①他们依靠经理确定组织的准则。②他们依靠经理来了解组织的目标和计划，以便据以拟定出自己的目标和计划。所以，经理必须采取适当的途径把自己掌握的信息传达给下属。他主要可以通过两种途径：①口头传达，如定期的传达报告会，碰头会等。②把他所掌握的信息形成书面文件，以便传递给需要的人（包括在海外子公司或分支公司中工作的下属）。经理在与下属共享信息方面，必须在失密的风险与下属掌握信息而使效率提高之间权衡利弊，以定取舍。
（2）自觉地克服工作中的表面性
他可以把工作分成3类来处理，有一些一般性的工作，他可以授权给别人去做。另一些工作，他需要过问，但不必花费太多的时间，可由下属拟订方案，自己作最后的审批。对那些最重要、最复杂、最敏感的问题，他必须亲自处理。这些往往是属于机构改组、组织扩展、大矛盾事件等问题。
（3）在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务
克服经理工作负担过重的一个办法是由两三个人来分担经理职务，成“两位一体”、“三位一体”、“管理小组”、“总经理办公室”等领导体制。其中“两位一体”的形式尤为普遍。
（4）尽可能地利用各种职责为组织目标服务
（5）摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来
经理有责任来保证他的组织既能有效地生产今天所需的商品和服务，又要适应未来，得到发展，这就要有时间规划未来。
（6）以适应于当时具体情况的角色为重点
（7）既要掌握具体情节，又要有全局观点
他必须把具体情节汇合起来形成自己的整体概念。为了做到这点，他除了掌握必要的信息以形成自己的模型以外，还要参考别人提出的各种模型。
（8）充分认识自己在组织中的影响
下属对经理的任何言行都是极为敏感的。所以，经理要充分认识到自己对组织的影响，凡事谨慎从事。这点不仅适用于小型组织，也适用于大型组织。
（9）处理好各种对组织施加影响的力量的关系
对组织施加影响的力量有：职工、股东、政府、工会、公众、学者、顾客、供货者等。经理必须对这些力量的利益和要求加以平衡，妥善处理。
（10）利用管理科学家的知识和才能
经理所要处理的问题日益众多和复杂，所以必须在编制工作日程、做出战略决策等方面利用管理科学家的知识和才能。
趣味延展
当大多数管理研究者关注企业应该如何运转时，加拿大著名管理学家亨利·明茨伯格则把目光放在管理者实际上是如何工作的这一领域上，他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。《经理工作的性质》是他的第一本著作，曾经遭到15家出版社的拒绝，但是，这本书现在已成为管理领域公认的经典之作。
