如果（E）长时间处于低水平，最终会导致（P）的减少，由此企业进入贵族期。执行功能（P）的减少意味着对功能的关注减少了，对形式的关注增加了。这也是贵族期的企业极端讲究仪式的原因。
（8）官僚化早期
在官僚化早期，企业的执行功能（P）和整合功能（I）的水平下降，只有行政功能（A）处于主导地位。老化是由创新精神（E）减少和受排斥造成的，这种做法会加速企业的瓦解。当（E）消失时，企业的死期也就临近了。
（9）死亡期
在机能有限或根本发挥不了机能的情况下，企业由于缺乏短期及长期的效能实际上已经死亡了。只要不再有外部支持而必须以其机能作为其生存的依据时，企业就会死亡。这时（A）成了产生不了任何功能的纯粹的形式，而新的（E）——新的孕育期又将诞生了。要明确一个系统是否会死亡，应该先分析这一系统所处的环境以及这一系统是如何促进创新精神（E）的。
4.企业诊疗的随机应变法
诊疗由要求企业去实施一系列任务（诊疗阶段）构成。爱迪斯法共有11个基本的步骤，这都是为了使企业产生变革而专门设计的。要想得到满意的结果，诊疗过程必须按照一定的顺序、并以适当的轻重缓急来加以实施。企业改革的11个阶段如表6-5所示。
（1）婴儿期企业的诊疗
婴儿期强调结果，不强调创造力，而且，还存在创业者有可能丧失热情的危险。在婴儿期的企业中，爱迪思积极推荐建立内部董事会，而不是外部董事会，以便使创业者能得到感情上的支持。
诊疗者至少要发挥两个方面的作用：首先，必须让企业产生现实感；其次，必须帮助企业获得现实情况出现时所需的资源。诊疗者需要引导企业去预测、分析和做出明细表。这些事情需要让个人完成，最后完成时间也要有灵活性。
（2）学步期企业的诊疗
学步期企业会制定出自己还不该去制定的决策，承担自己还不该承担的义务，卷入自己一无所知或知之甚少的活动中去。作为学步期企业的管理人员，必须准备把创新精神（E）和CAPI制度化。企业要开始发展团队协作和整合能力（I），以创造日后加强组织建设时不需要过多的规章去约束的环境。
对学步期企业的恰当诊疗即帮助他们认清什么事是不能做的，明确优先顺序。企业越早认识到自己必须确立优先顺序，就能越快地集中精力，并变得更有效率，然后需要建立详细的目标和指导原则。企业需要以创新精神以及CAPI的制度化来摆脱创业者陷阱或家族陷阱，并选择时机处理过早授权的问题。在学步期企业中，接受诊疗的团队最多只有2~3人，必须在短期内完成。
（3）青春期企业的诊疗
青春期企业存在复合性的困难。创新精神（E）和CAPI都处在转变当中。形式和机能展开竞争，形式取得了胜利。危险在于创业者有可能脱离企业。对企业的不利影响在于创新精神被排挤出去了，企业会未老先衰。对此，诊疗顺序非常重要。首先，在协作诊断之后，必须开始建立团队，把企业从创业人那里解脱出来。然后是界定企业使命。如果企业打算改变结构，则还需改变所负责任的结构，信息系统及激励措施。诊疗者必须在灵活性和系统化之间保持非常微妙的平衡，利用良好的时机进行改变。诊疗的具体对象是一个相互训练的小组（来自生产、营销和销售部门），这样在行政（A）和创新（E）之间才能取得平衡。必须规定严格的最后期限。
（4）盛年期企业的诊疗
盛年期企业一般不会要求外部治疗，因为盛年期是下降的开始，在这一阶段，必须采取积极的预防措施，否则最终将需要采取被动措施。预先做比以后做代价要小得多。盛年期企业最大的担心是创新精神的丧失。形式和功能应该同等重要。企业可以通过授权、设立子公司、创造新的生命曲线来培养创新精神，体验持续性的再生，避免企业进入稳定期。盛年期是授权的恰当时机，授权通过激发创新精神以延缓老化。诊疗的具体对象是有希望成为利润中心领导人组成的小组，最后期限忌太严，也忌太宽松。
（5）稳定期企业的诊疗
稳定期是企业走下坡路的开始。在稳定期，形式的成长已经强过了功能，创新精神开始下降，CAPI也受到质问，但所有这些还处在表面，未被强烈地表现出来。
对于稳定期的企业，提高意识是最为关键的任务。企业需要预测未来，分析环境，预见危险和机会，当目标确定后要去奋斗。稳定期企业的成员一旦重新把握了未来的全景，下一步就是尽快授权，以便激发创新精神（E），并使之稳定下来。如果创新机能在不干扰整合机能（I）或影响行政机能（A）的条件下得以成长，那就会再次成为（PAEI）齐备的企业。从导致创新下降的因素来看：如果导致老化和创新丧失的是心智年龄，建议用心智比较年轻的人重新组成高层管理人员班子；如果原因是所感知的相对份额，则需对企业使命重新进行界定；如果企业结构的机能是个问题，必须重组企业结构；如果创新的下降是由于领导风格，企业会要求改变其领导风格。
（6）贵族期企业的诊疗
帮助贵族期的企业，比帮助生命周期其他阶段的企业要困难一点。第一步进行协作参与诊断法，所有参与者共同面对关于企业所面临问题的信息。接着，使命界定是很重要的，因为它确认了新的视野。这种使命界定必须用团队程序来进行，注意力要集中在有分歧的思想上。然后，设计一个授权式的企业，是为了实施界定使命中所发现的战略。结构一旦完成，就需要重新设计支持责任授权的信息系统了。后面跟着的是资源分配和重新设计激励制度，以提高赢利能力，回到以绩效为导向上去。
（7）官僚化早期企业的诊疗
对于这一阶段背后中伤的特性要尽快采取外科手术治疗，必须辞退几个态度消极、毒化企业气氛或根本没有成效的人。管理人员应该卖掉不赢利的单位，以制止资金流失。应该对生存问题加以强调。要做到这一点，CAPI必须凝聚起来，最好集中于一个人身上。要对企业施行跟贵族期企业同样的治疗措施，只不过干预的频率要高得多。要强调减少过分关注工作方式、关注“怎么做”的做法，而更多地加强对工作内容、对“做什么”的关心。
（8）官僚期和死亡期企业的诊疗
到了这一阶段，爱迪思法已经不适用了，因为对诊疗而言，时间非常重要，而到官僚化早期时已经没剩什么时间了。官僚期的企业可能需要施行外科手术和长期的整顿。所施行的可以是一种增加创新精神的迂回类型的外科手术。而这时创新极可能必须强加给企业，而企业则会与之发生激烈冲突。另外，为了让执行机能重新回到企业活动当中，必须进行整顿。因此，需要进行的，是从高层管理人员到车间多层次同时实施企业改革的全部阶段，并且随时监控这种治疗的整合性。至于要使已死亡的企业起死回生，这是不可能的事。
趣味延展
经过数千年的发展，医学界早已形成了对生命体进行诊疗的手段。但在1988年，对个人心理进行诊疗的历史并不是很长，对企业进行诊断和治疗更是新生事物。爱迪思1988年写作的《企业生命周期》就是对这一刚出现领域的一种尝试。在他给高层管理人员担任顾问的过程中意识到，生命周期的概念不只适用于生命体，对于企业这样的组织也同样适用。经过多年的努力，他创建的企业生命周期理论不但可以预测企业文化，解释产生变化的原因，而且提供了一套诊断理论。
在随后的几十年里，爱迪思在35个国家的400多个组织中运用过他的理论，这些组织的规模从80人到150000人不等。爱迪思方法的作用在于进行组织治疗，这套方法帮助包括美国、马来西亚、以色列、西班牙、墨西哥和挪威在内的许多国家的形形色色的组织赢得了成效，使他们在自己所处的行业领域居于领先地位。时至今日，在世界各地有超过1000家公司一直在采用这套方法，有超过200名获得认证的爱迪思法的实践者在10多个国家的不同机构服务。
TheNewManagerialGrid
《新管理方格》
罗伯特·布莱克简·穆顿
RobertR.BlackJaneS.Mouton
名著导读
美国得克萨斯大学的罗伯特·R.布莱克和简·S.穆顿在1964年合著出版了《管理方格》一书，书中提出了管理方格理论。管理方格理论在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。《管理方格》一书对美国经理阶层及管理学界有较大影响，出版后长期畅销，印数接近100万册，并于1978年修订再版，改名为《新管理方格》。作者在书中运用社会学、心理学、人类学、管理学等学科的方法对各个方格所代表的领导方式做了有趣的探讨和评价，指出把对生产的高度关心同对人的高度关心结合起来的9．9型领导方式效率最高。
布莱克和穆顿的《新管理方格》不是一本学究式理论著作，而是一本提供给经理人员进行自我检测和自我训练的应用型著作。从它的销售量就可以看出这一点。为了实际运用的方便，他们的书中用了大量俚语俗词，简明易懂。
要点精读
管理方格理论
管理方格理论（ManagementGridTheory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
