3.假设式的问题。这种问题没有对错，只是让求职者表达自己的看法和意见。例如，“有一种工作是忙的时候很忙，闲的时候很闲；另一种工作是工作量很稳定，你会选择哪一种工作，为什么？”“如果你必须从两种极端中取舍，你希望上司采取放任式的管理，只有当你有问题时才给予协助；还是你希望上司定时询问你的工作情形，帮助你集中注意力在工作目标上？”
4.角色扮演式的问题。面试者给予求职者一个假设性的情况，请求职者回答，并且从中评估他的判断力及知识。例如，“你是一家五金行的老板，有一天有一名店员告诉你，他觉得另外一名店员会偷店里的五金用品，你会怎么处理？为什么？”
使用这类的问题时，面试者可以事先将假设的情境写下来，以完整陈述，陈述完后给予求职者一些思考的时间，也让他有机会回问，以理清问题，确认他了解整个情形。
5.追问式的问题。从求职者的谈话中，衍生出问题来询问他，以更了解求职者。例如，当求职者表示他之前的工作是秘书，必须负责接听电话、打字、帮主管安排行程等，面试者可以紧接着询问：“你觉得当一个秘书，最重要的职责是什么？”
“你以前的工作需不需要加班？”
6.导入式的问题。这类问题是指导性阐述之后，考官提出的一些有关应试者背景的问题，比如应试者受教育和工作的情况，为何要来面试等等，主要是为了缓和应试者的紧张情绪，形成考官与应试者之间融洽交流的气氛，以便应试者能够随后发挥出最佳水平，同时使考官能了解每一应试者的真实水平，以求公平；
其次，还可为深入面试做好铺垫，搜集话题。一般来说，我们可以这样问“请您用两三分钟时间简单地介绍一下自己，包括教育背景和工作经历”；“您是怎么想到应聘我们公司的？”“你现有工作的工作职责有哪些？”等等。
7.意愿式的问题。主要考察应试者工作的动机是否与岗位相匹配。这类问题提问策略可采用旁敲侧击的方式，让应试者在选择时表现出自己真实的目的。比如，“我们公司需要有两种业务开拓人员。一种只需在本地工作，但薪金较低，发展的机会也较少；另一种需长期出差，比较辛苦，但薪金较高，发展机会也多。你倾向于选择哪种工作？”如果应试者选择愿意在本地工作，反映应试者更注重工作的环境好坏和稳定性，成就动机、自我实现需求不高；如果应试者选择高薪工作，表明他倾向于从事富有挑战性的工作，有较高的成就动机，但也可能是经济取向。
答案本身并无对错之分，只是需要考虑他的回答是否与所应聘的岗位相匹配。如果一个岗位是需要高成就动机，敢于冒险的人，而应聘者的回答却表明了他是一个低成就动机，喜欢稳定工作的人，那么最后的评定就需仔细考虑。
8.行为式的问题。该问题主要目的是询问应试者过去于某种情境下的行为表现。由于对应试者过去的行为了解比较困难，应试者就可能对以往的工作成果夸大其辞。因此，需要对以往的工作细节进行追问，以便了解特定情况下应试者的行为，表现出来的能力以及所取得的成果。一般来说，这类问题包括了当时的情境、任务、行动措施和行为结果几个方面。这就是有名的STAR技巧。比如：
主考官：你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门的主管与你在某个职位的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？
候选人：……
主考官：你当时是怎么想的？
候选人：……
主考官：后来你是怎样说服用人部门的主管？
候选人：……
主考官：最后达成了什么样的共识？
候选人：……
9.情境性/假设问题。主要是设计未来的一种情况，问应试者他将会怎么做。比如可以设计一个校园招聘活动的情境，问应试者将如何组织这次活动。这可以考察到应试者的计划、组织、协调等能力。例如，“有人说计划赶不上变化，请结合你的经历谈谈你的感受。如果让你做一个市场推广及跟踪的项目，你会如何做？”
10.智能性的问题。这类问题主要考察应试者的综合分析、言语表达等能力。一般是通过提出一些富有争论性的问题，让应试者阐述自己的看法和观点。考察的重点不是应试者的答案是否正确，而是应试者的逻辑思维、推理、分析、表达能力和知识面等。
比如，“随着经济的发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题。似乎经济发展和环境保护之间存在着矛盾。你对环境的污染和经济的发展之间的关系有何见解？你是更看重经济的发展，还是更看重制止环境的污染？”
再如，“改革开放初期，有一幅漫画讽刺那些妒贤的领导是‘武大郎开店，一个比一个矮’。后来有一位学者说：武大郎开店有道理，只有这样，企业才能稳定。请您说说您的看法。并说说您自己是如何识才、用才的？”。
11.应变性/压力性问题。主要考察应试者在紧急情况下的快速反应、妥当解决问题的能力和情绪稳定性。一般来说，可以假设一种意外情况需应试者立即处理，问应试者的解决方案是什么？或提出一些刁钻的问题，看应试者有什么反应。
比如，“当你出差正要赶往机场时，你同事需要你帮他解决项目上的一个问题，而且也是很急需的，你怎样处理呢？”“你的应聘材料很让人满意，但说实话，你这次面试的表现却让我们失望，你能解释一下原因吗？”
值得注意的是这类题目在于考察应试者的应变能力，人际交往能力，需要应聘者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会；此外，这类题目放在面试的最后比较好一些。
面试发问的技巧与策略
经典问题
1.主动性问题：
“你是否曾经付出额外的努力，以帮助某一项工作继续进行下去，你是如何做的，结果如何？”
“你工作上最大的成就是什么，你采取了哪些行动？”
“在过去的六个月当中，你是否向上司提出过新的建议，哪些被接受了，你是如何做到的？”
“你受过何种奖励，你是如何赢得这些奖励的，同时还有多少人也得到了这些奖励？”
“在你的职责范围内，你实行过哪些改变，你是如何确保它们得以执行？”
“为了改进工作或生产流程，你提出过哪些建议？”
2.屡败屡战精神问题：
“你是否曾经与他人竞争，并失败了，请举例。”
“对于你的教授或同事的批评，你的反映如何？”
“没有哪位销售人员可以每次都做成生意，你失去了一笔大订单之后，你会怎么做？对于一些销售人员来说，有时他们会怀疑：销售对他们而言，是否是一项合适的职业，你是否也有过这种感受？为什么？你是怎么做的。”
“请说说你曾经从一位客户手中失去一笔订单的经历。”
“你的客户有时会对你表现出不感兴趣或不友好，对此你是怎么做的，请举出一个实例。”
3.毅力问题：
“事情并不总是按照我们的想法进行的，你是否经历过做出最大努力，但最终失败了？请举例。”
“你没有做成功的最大的一笔生意是什么？你是怎么做的？”
“对于妨碍你完成工作的阻力，你是如何克服的？请举例。”
“请举出一个实例，你坚持克服反对意见，以证明产品或服务是如何地能够满足客户要求的。”
“请举出一个实例，你坚持某一立场或行动计划，直到达至期望的目标，或该目标已不再可能达到。”
4.忍耐力问题：
“你工作中压力最大的是哪一方面，为什么？你的反应如何？”
“你的工作中是否经历过某些冲突，你的反应如何？”
“你是否曾经因为工作职责的重负而感到失去信心？请给出一个实例。”
“工作中你和客户、下属或同事之间压力最大的是哪些方面的问题？请给一个实例，说明你的行动或反应。”
“工作中你是否面对过道德观或价值观的冲突，你的反应如何？请给出一个实例。”
“当你处于一个新的或不熟悉的工作环境，你的反应如何？
请给出一个实例。”
“你是否曾经面对过要求特别急的某种情况，例如：对体力或期限的要求，你的反应如何？请给出一个实例。”
5.廉正问题：
“有时组织严格的规定，会使得工作难以进行下去，你是否曾经想过违反某一条规定，以便于更有效地进行工作。”
“你是否曾经被要求做某些你认为是错误的事情？你是怎么做的？”
“我们并不总是和那些我们认为是诚实的人一块工作，你是否曾经见到其他同事的工作方法对你而言是不恰当的？你怎么做？”
“为了完成一笔大生意，有时我们会向客户提供某种额外服务。你是否有过这种经历？”
“你是否曾经说服某一客户购买比他最初想法要贵得多的产品？请举例。”
“有时很容易混淆保密资料和公开资料之间的界限，你是否经历过这种事情？你是怎么做的？”
“你是否曾经把工作带回家去做？对这种行为，你是如何看待的？”
闭上嘴巴，打开耳朵不论你问了什么问题，最重要的是，必须仔细聆听求职者的答复，从中找出蛛丝马迹。艾薇海（Ivy%Sea）顾问公司在网站中指出，面试者如果用心聆听，可以从一个看似平凡无奇的问题，获得求职者的珍贵资料。例如：
“做到现在，你最喜欢的工作或项目是什么？为什么？”仔细聆听求职者喜欢的工作特质，是否和职位空缺的主要工作内容相符。
“描述一下你做过的一件复杂的工作，你当时怎么整合执行这项工作？”仔细聆听求职者是否能有条有理地描述一个程序的细节。
“你可不可以告诉我，工作中有哪一次你必须自动自发完成事情，结果如何？你做了哪些事情？”仔细聆听求职者如何界定“自动自发”，他是自己主动提出想法并且执行完成，还是在主管的要求下依照指示行事，只是自己必须决定一些小细节。
“从我们的谈话中，你对我们公司以及这个工作有什么想法？”仔细聆听求职者是否正确解读信息，还是他把公司或工作美化了，有不切实际的期盼。
面试者应该记得，公司在筛选求职者，求职者也在挑选雇主。好的面试应该是50％在评估求职者，50％在向求职者推销公司，因此，如何问求职者问题固然重要，如何引导求职者问问题也很重要。《劳动力》 （Workforce）杂志指出，面试应该是一场双向的对话，而不只是一问一答式的质询。
例如，在面试结束前，询问求职者：“还有没有我们没有谈到，可是会影响你决定是否加入我们公司的问题？”鼓励求职者针对尚未弄清或者觉得不适合的地方，尽量提出问题。在求职者提问后，面试者一定要回答他的问题及考量，所以公司事前必须确认参与面试者可以回答求职者可能提出的问题，包括工作的未来发展、学习成长的机会等。
不一样的面试鉴定团
除了问对问题之外，由什么人来问问题也非常重要。《人力资源杂志》 （HR%Magazine）报导，一种面试新趋势“同事面试”（peer%interviewing），目前已被IBM、摩托罗拉及亚马逊网站等许多公司成功采用。同事面试的优点是，让公司从更多不同的角度评估求职者，以招募到更适合整个工作团队的人选，而且求职者也可以从多元的面试者那里，更深入了解公司及职位空缺，自行判断自己是否适合这份工作。
美国Holt，Rinehart%and%Winston%教科书出版公司，所有职位空缺都采用同事面试法。该公司表示，过去公司的员工离职率高，采取同事面试后，离职率骤减70％，因为公司比较能判断求职者是否适合公司。员工对新进者的接受度较高，而求职者本身不仅从主管那里听到公司对职位空缺的要求，也从同事那里了解工作的真正情形，接受雇用时比较确定这是自己想要的工作。
企管顾问艾斯利（Jeremy%Eskenazi）专门协助企业实施同事面试。他表示，同事面试虽然有优点，但是比起传统面试，更需要事前的准备和协调。艾斯利建议，面试团成员最好不要超过四个人，可以来自不同的部门、职衔或层级。
公司必须事先向所有参与面试的成员沟通细节。例如，他们需要拨出多少时间来参与面试、他们要询问观察的重点为何、哪些问题过于私人，应该避免询问、哪些公司的信息是商业机密，不能告知求职者，以及最后雇用哪一位求职者，决定权在谁等。
在面试内容上，每位成员都应该专责某些领域。例如，一个人负责评估求职者的技能，另一个人则注意求职者对公司的了解有多少。分工除了让面试更周全，不会遗漏任何重要问题外，也避免求职者被重复询问相同的问题。进行同事面试时，公司可以采取一系列一对一的面试，或者所有人一起进行团体面试。
在决定程序上，面试结束后，应该趁着大家的记忆犹新，尽快让成员交换意见。艾斯利建议，公司可以给予成员四种选择：
强烈建议雇用、建议雇用、建议不雇用，以及强烈建议不雇用，并且让成员向整个团队说明原因。将意见分为四大类，比较容易整合意见。
然而，成员虽然有给予意见的权力，但是雇用某名求职者的最后决定权，还是应该在主管身上。不过主管应该慎重考量成员的意见，否则他们会觉得做了白工，再参与的意愿便会减低。主管也应将最后决定的主要原因告知成员，避免引起意见不同者的反感。
人才是公司的资产。在面试的过程中，若能投入更多心思，对公司发展往往有重大的影响。好好运用面试，为公司“问”进好人才！
面试，有准备才能应对自如
面试是招聘公司和应聘者面对面的过程，是公司选拔现在或将来所需人才的一种重要而常用的方法，通过面试负责的招聘人员和应聘者可进行双向交流、加强相互了解，从而双方都可更准确地做出聘用与否、受聘与否的决定。
一、面试的几种具体形式
一是个别面试，即一个面试人员与一个应聘人员面对面地进行。这种形式有利于双方建立较为亲密的关系，加深相互了解，但易出现光环效应和触角效应。光环效应是指面试人员喜欢后受应聘者的吸引，爱屋及乌，对候选人回答的问题采取很宽容的态度，而不是进行客观的评价。触角效应与此相反，面试人员因讨厌后不喜欢候选人的某一点而采取挑剔、否定的态度。所以个别面试、决策难免有偏颇。
二是小组面试，即由3-5人组成面试小组对每个应聘者分别进行面试。小组面试与一对一面试相比、可减少因面试人员的个人偏见而产生的光环或触角效应，而且也能比一对一更全面从容地掌握信息。缺点是有时面试小组成员从应聘者的表现中发现的东西不一样，而使意见无法统一，所以一定要结合空缺岗位所需的关键条件。
三是成组面试，即由面试小组（3-5人）同时对几个应聘者（5-6人）进行面试。在面试人员的引导下，对应聘者的逻辑思维能力、解决实际问题的能力、人际交往能力、随机应变能力、领导能力等进行测试，以便做出优选决策。
二、有效的面试步骤
理想的面试包括五个阶段：准备、建立和谐气氛、提问、结束以及复审。
1.面试准备
