一个企业、一个行业或一个国家的命运取决于管理其事务的人的思想和计划。良好的管理开始于良好的观点、调查和计划。
多年以前，一家名叫麦凯·希尔兹的经济决策咨询公司在向美国休斯航空政策委员会提供建议时就指出，企业计划（战略计划）的发展和技术增长的革命一样，是一场革命性的运动。
理解计划的一些基本知识是非常必要的。只有理解了这些相关知识，你才能因时制宜、因地制宜和灵活地运用各种计划工具来制订各种计划，也只有这样，你才能制定出切实可行的计划。
§§§第1节计划的定义
计划是事先制定的，是为了进行某事或制作某物的一些详细的方法。计划的制定是预先决定做什么和怎么做的一种程序。它包含确定总任务，鉴定产生主要成果的领域，并规定具体目标以及制定为达到目标所需的政策、规划和程序。
计划是我们的现状同我们想要达到的状况之间的桥梁。计划就是预见我们想要达到的目标，估计到会碰到的问题，并提出解决问题的办法。
计划是从实际出发的思考、想象和规划，以便确定、决定和安排达到我们的目标所必需的各种活动和成就。计划就是拟订和修改我们期望能实现的“蓝图”。
计划就是谋划如何使用我们的时间、资源和努力，以便实现我们期望实现的事物。需要成为推动我们进行计划的动力。计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，我们期望什么时候做好，谁去做什么事，以及如何做。
计划就是预先决定做什么、怎么做、何时做与谁去做。
计划就是使那些本来不会发生的事情的发生成为可能。
……
计划的定义是如此之多，以至于我们无法确定计划的准确含义。但是，我们从以上的定义中可以总结出这样一点，计划关注的是未来，是对未来的一种人为控制。
未来的不确定性使人们对未来充满了恐惧和无奈。这种恐惧迫使人们想方设法去控制未来，以避免不确定性事件对我们造成的伤害。而人类控制未来的唯一方法就是对未来可能发生的各种事件进行预测和分析，找出最可能发生和可能造成最大伤害的事件，并采取相应的对策以消除或减少这些事件的危害。因此，计划的本质就是预测未来、规划未来、控制未来。
§§§第2节计划的类型
下表列出了按不同方法分类的计划类型。
表6-1计划的类型
分类标准类型广度战略性计划
作业性计划时间框架短期计划
长期计划明确性具体性计划
指导性计划
划分计划类型的普遍方法是依据计划的广度（战略性相对于作业性）、时间框架（短期相对于长期）与明确性（具体性相对于指导性）对计划进行分类。这些分类方法所指出的计划类型不是相对独立的。如，短期与长期类型之间存在紧密的关系，类似的有战略和作业类型之间的关系。
◎战略计划与作业计划
运用于整体组织的为组织建立总体目标和寻找在环境中的地位的计划称为战略计划。
规定总目标怎样实现的细节的计划称为作业计划。
战略计划和作业计划在时间框架上、在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。
作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划都属于作业计划；战略计划则是较宽的领域而不规定具体的细节。
战略计划的重要任务是设立目标；作业计划则是假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。
20世纪70年代早期以前，那些制定长期计划的管理者们，通常假定未来的时代将比现在更好，因此，面向未来的计划不过是将组织的过去加以延伸。但是，1970年代和1980年代的能源危机，旧规则的废弃，日新月异的技术革新，日益加剧的全球竞争，以及其他方面的环境冲击，使这种传统的长期计划方法失去了作用。游戏规则的变化迫使管理者们开发系统性的方法，以分析环境，评价组织的优势和劣势，以及识别有可能建立竞争优势的机会。战略计划的重要性被人们所认识。
一项对企业所有者的新近调查发现，69%的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89%的人认为他们的计划是有效的，用他们自己的话来说，战略计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员取得了一致的认识。今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都制定战略计划。
◎长期计划和短期计划
长期计划是确定和预测影响组织未来前途的进程的一种动态企图。其目的在于帮助高层管理人员确定、指挥和协调有关的重要活动。管理人员的层次愈高，愈要关心全面的目标、政策和所要达到的成果，而不是关心日常活动和有关的技术问题。
经常地同其他企业中对长期成果负责的各种领导人分享我们对未来事物的观点和预测以及长期计划的基本原则，是有好处的。
请那些在其他领域中具有广泛经验的人，能够完全客观地看待我们的预测和估计、做出坦率的评价的人来检查我们的长期计划也是有好处的。
短期计划就是对在最近期内达到符合于长期目标的短期成果的具体活动的预见（方案、日程、预算等）。预算是一种比较简单的程序，把全面的计划具体化为利润和时间表。为了达到预期的成果必须有具体的方案、规划和明确的绩效控制。
◎具体性计划与指导性计划
直观来看，具体性计划比指导性计划或者宽松的计划更可靠。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可、容易引起误解的问题。
但是，具体性计划要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足。当不确定性高时要求管理者保持灵活性以防止意外变化，这种情况下指导性计划显得更可取。指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点，可是不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。
§§§第3节计划的四大层次
◎高级阶层：决策人员的战略计划
决策人员的战略计划的主要内容涉及公司要达到的整体性成果：
（1）长期目标和政策；
（2）组织向何方向发展，为什么；
（3）什么样的预算需要批准，需要什么资源；
（4）由什么人控制什么事：什么人应该对什么事负责；
（5）所期望的成果是什么，何时、何地要达到这些成果。
◎第二阶层：高级管理人员的策略计划
高级管理人员的策略计划主要是为了实现全面指挥：
（1）如何实现已确定的目标；
（2）需要什么样的一般的资源和设备；
（3）什么时候实行已经过批准的方案；
（4）应该在什么地方对一些重要活动加以协调；
（5）什么人对哪些业务进行监督。
◎第三阶层：中基层管理人员的工作计划
中基层管理人员的工作计划常常要规定部门的业务重点：
（1）中基层管理人员个人工作安排、工作布置；
（2）要求有一些什么样的具体日程——什么时候，什么地方，为什么；
（3）要求有一些什么样的部门设备——什么时候，什么地方；
（4）如何对员工工作进行指示和激励；
（5）进度报告和必要的改正措施；
（6）为了完成所分配的任务而需要进行的协调。
◎第四层次：各个岗位的工作计划
前三个层次计划的执行最终都有赖于各个岗位的计划支持和落实，因此各个岗位的工作计划应包括以下内容：
（1）岗位任职者的每日工作计划、时间安排；
（2）需要什么人、什么时间的什么支持；
（3）遇到了何种困难，是否需要请示汇报，或自己的解决办法；
（4）进度报告和必要的改正措施；
（5）完成任务的优先次序；
（6）对被打乱了计划进行调整。
§§§第4节什么时候拟订计划
当我们碰到问题的时候，当需要拟订行动方案的时候，就是应该拟订计划的时候。至少有五个战略时间是应该拟订计划的，即：每日、每周、每月、每季、每年之末。
◎每日之末的计划
拟订一个你要在明天达到的成果和进行的主要活动的简要提纲，按重要程度顺序排列，把重要项目编上号码。
这样，当你在睡梦之中时，你的“下意识”会拟订出细节来。你认为是胡说八道吗？你不妨试一周，再看效果如何！
每日之末核查成果并把任何没有完成的工作列入明日的计划。
例如，你难道没有这样的经验吗：当你晚上睡觉以前把你明天准备穿的衣服拿出来放好，比你事先没有想好而在早晨起床时再想“今天我穿什么”要容易而迅速得多。
下意识具有我们觉察不到的力量。通过在每日之末计划明日你要完成的工作而学会运用下意识的力量吧！在每日之末对你要在第二天完成的工作写一个简明的提纲，或者在思想上作一个明确的想象。这将有助于你每日醒来时有一个行动计划。
◎每周之末的计划
在每周的最后一个工作日之末，花几分钟时间检查一下本周的主要活动，同计划的成果进行比较，找出可以改进之处，拟订出下周各项主要工作的提纲，拟订出下周每一天要达到的一项或多项目标。
◎每月之末的计划
总结本月的重大事件，并拟订出你在下个月要达到的一些主要目标。
·确定你要完成什么事；
·确定你决心在下个月的每一周中要完成的一件重要事情；
·在下个月结束以前值得完成的四件事；
·在你没有明确你要完成什么事以前，不要考虑怎样完成它。
◎每季之末的计划
每季对年度目标进行计划和安排。在每季之末花些时间检查一下本季的成果，并同原来的目标相比较。确定需要采取的补救措施或计划中需要改进的地方。
然后，把你的计划往后延长一个季度，以便使你的计划始终能提前四个季度制订。
确定下一个季度中每个月要完成的一些要点。要在包括四个季度的移动平均数的基础上，确定一些重要的比率和表明趋势的数字。如果这些比率和数字是在一张图上表示出来的，那就用实线表示迄今为止的实际效果，用虚线表示计划数字，这样可以表明一些重要的应特别予以注意的主要趋势。
◎每年之末的计划
在每年最后一周左右的时间内，每天花几分钟检查一下本年中的主要事件，分析一下你的成功和失败，然后按季度列出以后十二个月中每月的主要指标。
在这样做的时候，要同你在今后五年或十年的全面规划相匹配。我们往往先在想象中做什么事，然后才在现实生活中做这些事：从决大多数情况来讲，我们只有先设想，才能在现实生活中做到。
§§§第5节企业计划管理体系
我们已经从计划的不同侧面进行了探讨，对计划有了一个比较全面的认识和理解。在这个基础上，就可以对企业计划管理的全貌进行更明确和系统的规定，从而提炼出一套完整的计划管理程序。
根据我们的实践和理解，计划管理可以分为以下几个步骤，见图6-2。
企业目标是计划的出发点和归宿。作为一个中层管理者，你在制订计划之前，你首先必须对所在企业文化有所体悟。每一个企业都有自己的文化，有自己的价值观和行为方式。在不同的企业文化下，其成员对计划的理解方式、执行方式和反馈方式是有所差异的。如果计划的制订者忽视企业文化对计划产生的特殊性而贸然制定出与企业文化不相符的计划，那么可以肯定的是，这样的计划是很难真正落到实处的。
接下来，你得设法理解企业未来的发展战略，包括企业的使命、发展愿景和目标，以及竞争战略等。企业目标是计划的出发点和归宿。因此，你在制订计划时，一定要对企业未来的发展战略有一个清楚和全面的认识。只有这样，才能确保你的计划是目标导向的，才不至于使计划偏离企业的发展目标和战略。而且，只有你对企业的发展目标和战略有所认同和理解，你才能制订出切实可行的计划，才能具有全局性的眼光来审视你的计划和所有的行为。最重要的是，只有你明确了企业的战略计划，你才能确定你的部门目标。
2.调查、分析和预测
在确定你的部门目标的基础上，及时、准确和广泛地搜集与计划相关的信息，并运用科学的方法对搜集到的信息进行分析和预测。其实，搜集信息的目的是明确计划的一些重要的前提条件，这些条件对计划的执行效果会产生重大的影响。这些信息主要有：市场情况、竞争对手的情况、社会政治经济文化调查、企业的内部情况（优劣势）。而且，调查、分析和预测还对企业目标起着修正的作用。
3.编制计划
当你搜集了足够的信息，并对未来的趋势有所把握以后。你就可以根据原先确定的目标进行计划的编制了。这一阶段主要是从时间、空间、幅度、成本、指标和比重等方面来安排目标的实现过程，从而使目标能从时间和空间上紧凑而有效地实现。计划的编制的好坏对计划的执行会产生重大的影响，因此，你在编制计划时应进行慎重和周密的思考，也就是思而再思。而且，计划的编制也会有一个过程效应，即计划的编制过程也就是一个思考的过程，在这个过程中，你可以发现很多原先没有意识到的问题，同时也会激发你的创造性思维。
4.计划的执行和控制
在完成上述工作以后，你工作的重心就应该转移到计划的执行和控制上。计划的执行就是把计划蓝图变为现实。在这一阶段你的主要任务是确保计划按照预定的路线和时间进行下去。因此，在这一阶段，你一方面要设法激发执行者的积极性，使他们有足够动力和热情投入到任务的执行中去。另一方面就是对计划进行控制，使计划不至于偏离预定的轨道。计划的效果很大程度上取决于计划的执行效果。在实践中，计划的失败主要是在计划的执行过程中出现的。
5.计划的反馈和调整
在计划的执行过程中，计划的一些前提条件，如，市场环境、政策环境、企业的内部环境等都会随着时间的推移发生很大的变化。前提条件的变化相应地降低原有计划的有效性，严重的会导致原有计划完全失效。因此，在执行过程中，你应该根据前提条件的变化对计划做出相应地调整，以便让计划保持最大的有效性。计划的控制和调整主要是通过反馈系统来实现的。保持反馈系统的有效性是进行计划控制和调整的关键。
上述五个步骤形成了一个完整的企业计划管理程序。这五个步骤都非常地重要，缺一不可。你也不能省略某个程序而进入下一个程序。一个企业要保证计划的有效性，就必须建立这样一个完整的计划程序，而不能厚此薄彼。
§§§第6节目标：计划的基础
目标是用来表示对管理对象及其各种数据所被渴望达到的境地，即管理对象最终应达到什么状况，或者说管理工作应遵循哪些规定的发展轨迹。因此，管理目标是管理部门努力前进的终点和目的地，它是一切组织利用和改造资源的方向，又是为实现管理过程的一切管理活动树立的方向标，是一切组织的管理过程的重要因素。
