§§§第1节企业危机的来源
只要在地球上生存，人人都会面临危机。生物会面临危机，企业也同样会面临危机。企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。
根据不同的发生源，企业危机可分为以下种类：
◎财务危机
财务危机是企业中可能发生的各种危机中，与企业的生死存亡关系最大的危机，已经有无数的案例证明了这一点。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。当年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂儿。1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。太阳神因其投资失误带来的危机导致其从此日薄西山。
无独有偶，巨人倒塌的直接原因也是由于出现了财务危机。想当年，巨人是相当成功的，“脑黄金”创造了保健品行业的神话，至今仍是后来人争相学习的楷模。当脑黄金为巨人带来了超额利润后，全国正赶上房地产热，于是巨人决定盖一座巨人大厦。自从巨人大厦动工起，脑黄金所赚得的利润源源不断地供应给巨人大厦。随着巨人大厦越改越高，以及问题不断出现，所需资金越来越多。另一方面，由于公司将资金都用来盖巨人大厦，并且没有向银行借一分钱，很快公司的账上就空了，已没有钱来为脑黄金输血，致使脑黄金的盈利能力也开始下降。然而，这还不是最严重的。最严重的是，由于巨人大厦的完工时间一拖再拖，当初买楼花的人开始对能否拿到房子产生了怀疑，终于他们集体要求退回当初预交的买楼花的钱，这等于将帐上已没有一分钱的巨人逼上了绝路。巨人就这样无声地倒下了。可以说，巨人的倒下正是由于没有完整的财务管理意识和管理体系造成的。
财务危机的巨大危害性是毋庸置疑的，那么我们应该如何有效地进行防范呢？
1.适当减少存货
在制造业中，存货所占用的资金不在少数。在商业企业中，主要的流动资产就是商品存货，换句话说，在商业企业中，商品占用的资金更多。“品种多样，规格齐全”也是不少企业，尤其是商业企业招徕顾客的重要宣传口号。但对资金周转来说，“商品存货越多越好”的观点是有害的。
对于制造业的企业来说，一定量的存货也是必不可少的。制造业企业的目标是生产和销售商品。为了生产商品，必须买进一些必需的原材料、燃料等。有了源源不断的存货，企业才能源源不断地制造商品。所以，适当的存货是企业发展所不可缺少的。
但是，在库存中的存货也是有成本的，对于资金周转来说，这些存货挤占着大量的周转资金。所以，过量的存货会恶化资金周转。因此，若仓库的存货更新慢，存货明显过多的话，往往是资金不足的一个元凶，也是资金不足的一个征兆。
任意把原料、燃料等存货大量地堆积在仓库中，而不问这些存货数量是否合理，是否必须现金购买，这是不负责任的行为。因为，这往往导致资金周转不灵、财务危机爆发。
2.避免“合理化投资”陷阱
设备投资和其他固定资产投资对于企业的成本发展来说，是最重要的决策之一。特别是对于制造企业来说，设备不但决定了企业的基本结构，并且长期影响着企业生产的产量、成本、质量和技术水平。因此，重要的是在于制定“合理化”投资计划的同时考虑资金周转这一制约因素。
一般来说，设备投资等固定资产投资金额庞大，并且资金回收亦需要较长的时间，也就是资金回收期长。因此，若投资失败，往往会把整个企业拖向深渊；或者在实施计划时对计划有较大的变更，这会严重影响原来的资金周转计划，往往会带来较大的损失。因此在拟定投资计划时，事前须谨慎预测，必须对投资计划的合理性进行充分的探讨，充分考虑到投资计划中的薄弱环节。
3.警惕或有负债的暗礁
在企业的经营管理中，常会面对着大量的不确定性因素，正是这些不确定性因素加大了企业经营难度。对于企业的资金周转来说，道理也是一样的。常见的或有负债主要有下列几项：
（1）应收账款有可能无法收回。从资金周转方面来说，稳妥的做法就是在预计应收账款带来的现金流入时，打适当比例的折扣，思路与会计上提取坏账准备是一样的。千万不要把所有的应收账款当成已经到手的资金来计划和安排使用。
（2）企业对商品提供售后担保，可能造成以后的现金流出。在商品售出后的一定时期内，若产品发生质量问题，企业将提供无偿的售后服务，一切费用由企业承担，这大大增加了企业资金周转的不稳定性。在这种情况下，要降低或有债务，关键是要提高产品质量。
（3）已贴现票据被拒绝付款，这是最经典、最常见的或有债务。已贴现票据被拒绝付款就是说，即便企业拿到银行贴现的票据，但到期时付款人拒绝付款，银行向企业追索，也就是要由企业先支付该款项，然后由企业向付款人再追索。因此，企业只有严把票据质量关才能捍卫自己的利益，保证资金的灵活周转。
◎产品危机
所谓产品危机，即产品或服务的质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。
1993年，中华鳖精借着当年马家军的田坛神话着实火了一把，险些制造出暴富神话来。然而数月之间冒出数百个“鳖精”品牌，后来《焦点访谈》记者实地暗访，发现某地制作“鳖精”的场面：偌大一个鳖精厂仅有一只鳖，而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。
“俞兆林”当时拥有2亿资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标，但2000年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时，却没有重视产品质量，结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断裂，对公司造成重创。
◎市场危机
所谓市场危机，即由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降而导致的危机发生。
2003年，正当彩电业在庆幸“春江水暖鸭先知”之时，以“国际产品，回到中国”自居的“乐华电子”却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的“渠道改革”。
2002年5月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动。改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，职能十分明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等。
实际上，乐华的改革方向并没有错，据称一旦渠道变革成功至少可以给乐华彩电的生产销售节约近7个百分点的成本，这对于普遍利润率不足5%的国内彩电企业来说，实在是诱惑太大了。但是，在一个“重病号”身上动手术，风险和代价是沉重的。正是这场冒进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入大幅锐减，并引发债务等系列危机，最终被TCL纳入囊中。
企业的改革绝对不可以冒进，如果冒进的话，很可能事与愿违，本来想使企业向良性方向发展，结果越改越糟。特别对市场、销售渠道的改革更要谨慎，因为市场是企业的生命线，假如市场完了，很可能整个企业也就完了，一着不慎，满盘皆输。
◎媒体危机
所谓媒体危机，即因媒体曝光，或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。
三株是遭遇媒体违纪的典型案例。
今天说起三株来，已经是过去式了，想当年三株也是非常风光的。当年，大街小巷都可见三株的广告、横幅，甚至连偏僻的农村的猪圈的墙上也能看到三株的广告。然而一夜之间，三株销声匿迹了。原来，某报纸上刊登了一篇文章，说八瓶三株喝死一老汉。正所谓“好事不出门，坏事传千里”，还没等三株反应过来，很快，这条消息就传遍了大江南北。
“喝死人”新闻的曝光对一家完全依靠信誉和质量来支撑品牌的保健品公司而言意味着什么是不言而喻的。从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的库存积压达2400万瓶，市场价值7亿元。5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准。
面对着突如其来的危机，三株人竟不知所措。其实，后来经过调查，当时该老汉的死并不是因喝三株而喝死的，而是另有其因。然而，一切都已经晚了，三株在这场媒体危机中成了最无辜的受害者，一起不明不白的官司，让三株损失数十亿元。
不可否认，三株面对媒体危机时未能采取有效的手段是导致严重后果的主要原因之一。另一方面，有些媒体为了发布独家新闻、为了吸引眼球，无端地制造一些事端，或者在没有经过详细调查的基础上，不负责任地刊登一些不实报道，不仅仅是对一些具体企业的伤害，而且是对整个国家民族工业的伤害。为了国家民族工业的发展，人们应当爱护自己本国的企业，作为媒体也应当履行保护的义务，而不是煽风点火，甚至是无事生非。
◎法律或政策危机
所谓法律或政策危机，即遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。
1998年4月，美国辉瑞公司治疗男性勃起功能障碍的新药VIAGRA（伟哥）上市。沈阳飞龙集团总裁姜伟无意中发现知名度极高的“伟哥”并不具有法律商标意义。1998年8月17日，沈阳飞龙正式向国家工商局商标局申请注册了“伟哥”商标，并将其研制的性保健药品“开泰胶囊”冠以“伟哥开泰胶囊”进行销售。凭借轰动的新闻效应，“伟哥”上市一个月内取得了良好的销售业绩。但国家药品监督管理局于1999年3月底和1999年4月14日两次发文，要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药有限公司生产的“劣药”伟哥开泰，很快，沈阳飞龙被勒令停止销售和停产。
随后，沈阳飞龙起诉国家药品监督管理局，称国家药品监督管理局的两个具体行政行为严重违反了相关法规，侵犯了其公司财产权、经营权和名誉权。虽然2000年11月17日，北京市高级人民法院做出终审判决：国家药品监督管理局认定伟哥开泰胶囊为“劣药”不当。这标志着沈阳飞龙集团戴了1年零7个月的“劣药”帽子终于被摘掉了。
但是，在经过了漫长的1年零7个月之后，市场完全变了。不仅是由于新的品牌大量涌现，市场已被别的品牌所挤占，而且经过这么长的时间，“伟哥开泰”在消费者心目中的认可度已大不如从前。沈阳飞龙再想像从前那样独领风骚已不可能了，市场机遇稍纵即逝，沈阳飞龙已错过了，无法再弥补了。就这样，沈阳飞龙成了这场政策危机的牺牲品。
◎不可抗力危机
所谓不可抗力危机，即因自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云导致。如2003年的SARS危机，2004年的禽流感危机。
前面谈到的几种危机，都是应对失败的案例。当然面对危机时，也有正确应对、涉险过关的。有时候，危机也许是一个机遇，说不定还可以带给企业意想不到的收益。
在SARS期间，众多企业销售额都大幅下降。但是很多企业并未坐以待毙，而是积极公关，从危机中获利。联想捐赠1000万元支援抗击非典，海尔在黄金时段高频率播出“抗击非典”公益广告，体现了在国难当头时，作为“企业公民”的良心和责任感。从而赢得消费者的信赖。
在禽流感肆虐之际，恐怕影响最大、受害最深的就是肯德基等以鸡为主食的饭店了。然而，肯德基果然是百年老店、经验丰富，临危不惧，沉着应对。首先，肯德基果断出“辣招”应对，不仅宣称在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区，无禽流感”。其次，公开炸鸡流程，告知消费者肯德基餐厅所有的鸡肉产品都需要经过2分30秒到14分30秒、170℃以上的高温烹制，而禽流感病毒在70℃下用两分钟就可以杀灭，所以食用肯德基的鸡肉应该是安全的。肯德基的这些招数，使消费者在谈“鸡”色变时却依然坦然食用肯德基的炸鸡。还有更绝的，在泰国，当时的泰国总理他信及一些影视名人进行公开的吃炸鸡活动，以消除民众的恐惧心理。在肯德基一系列的危机公关下，禽流感并没有给肯德基造成多么大的损失。由于肯德基的出色应对和出于对肯德基良好信誉的信任，肯德基依然门庭若市，人满为患。可以想见，假如肯德基在面对危机时，不是采取了正确的应对措施，而是不知所措或一味逃避，则必将遭受失败的打击。
◎人才危机
在企业中还可能遇到一种危机——人才危机。所谓人才危机，即企业由于人才流失而造成的危机。这样的例子也有很多，有很多企业就是由于一个或多个高级管理人员的出走而陷入危机的。
那么，怎么才规避这种危机呢？成功企业的经验表明，一个重要的方式就是每个领导在位期间都为自己培养好接班人。韦尔奇在没有执掌GE的时候，就已经被前任总裁问到“如果你乘坐的飞机掉下去，谁来接任你”。可见，在国外，对于继任者的培养这个问题是非常看重的。然而，国内大部分领导者还没有这个意识。也有可能是有些领导者怕自己的领导地位受到威胁，而不敢培养继任者，怕养虎遗患，实际上这是牺牲企业长远利益的一种自私行为。
除了做好培养接班人的工作外，企业还应当建立起一套行之有效的、容易执行的管理制度，以尽量减少个人因素。将每个人的职责、权力和工作内容进行制度化、标准化。这样，即便领导者离职了，其继任者只要按照制度行事，一样可以保证企业的正常运转。
◎技术危机
技术上的急剧革新，是近年来企业所面临的一种新型的危机。尽管新产品刚上市的时候获得好评如潮，但终究会败在更新的产品手中。
