一般说来，很多中国企业的管理是人治，采取的是粗放式管理模式，可能是一个领导一个企业，一个项目一个企业，进入真正的市场中就会凸显劣势；而国际大公司是“法治”，希望通过一个完整的组织架构和完善的业务流程来对整个企业进行管理与控制，但在不成熟市场中往往缺乏灵活性和快速反应能力。上海贝尔—阿尔卡特要做的是在两种文化中扬长避短，取得一种平衡，使“土狼”和“狮子”的优势都发挥出来。
新公司组建后，上海贝尔—阿尔卡特吸收了很多跨国公司的优秀因子，对审计管理质量和经济运行质量都很看重。
第一个差异是，审计的概念在许多国有企业中并没有上升到很高的位置，有的甚至没有这一概念，往往出了事情才去审计。而上海贝尔—阿尔卡特董事会则设立了审计委员会，从公司的管理组织架构开始，代表股东和董事会，全方位对公司的各个业务环节进行审计，对公司有可能出现的问题进行审核，出现差异的话，则要求管理层在规定的时间内进行整改。
到2003年，阿尔卡特集团已经有一支独立的将近250人的审计队伍，差不多每一亿美元的销售就有一个审计师；现在上海贝尔—阿尔卡特也有10多个专职审计人员，全年不间断地按审计计划对内部流程进行审计。
另一个差异是，大多数国有企业在财务上往往采取粗放式管理。例如在一些行业，经常碰到的问题是收款。上海贝尔—阿尔卡特对应收款非常重视，要求销售人员不仅仅把产品卖出去，还要把款收回来。这些方面加大力度后，取得了非常好的效果，企业的现金流有了大幅度的增长，并对有可能出现的坏账采取预期的方式规避风险。
从管理方面来讲，公司已经与国际充分接轨，从过去的“人治”全面转向“法治”，所有的流程都达到了国际上市公司的水平。
要想达到完整的契合，需双方都做出必要的割舍。磨合效应在工作和企业中的运用至少有：
（1）一个人到了新环境（年青人参加工作，到新单位），就必须通过一定时间适应新环境，通过磨合使自己的工作作风、处事方式及性格，达到新环境（新单位）的要求；
（2）工作单位来了新领导或新同事，也需要磨合；
（3）商业伙伴之间要很好的相处，更需要磨合，要做出必要的割舍。
§§§第13节鲦鱼效应
鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随它。这就是我们在企业管理中经常提到的鲦鱼效应。
企业、部门与团队，以及任何组织，只要出现了问题，管理者应该承担不可推卸的责任。
鲦鱼的首领行动紊乱导致整个鲦鱼群行动紊乱。同样地，在一个企业或者组织中，只要管理者出现问题，那么整个企业或者组织也就不可避免地会出现问题。管理者是一个企业的核心脊梁，必须为企业的发展承担责任。
管理者敢于承担责任，关键时刻顶得上去，是其在管理中管理到位的体现；当自己分管的部门出现问题时，管理者不是推卸、溜肩膀、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，有主见、妥善地解决问题。这两方面都是管理者管理到位很重要的因素。
所以，一个管理者想要更成功的话，就从现在开始，百分之百地对自己负责。
记住：当问题发生时，寻找解决方法，而不是找代罪羔羊。
§§§第14节犬獒效应
有这样一个传说：当年幼的猛犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只猛犬才能产生一只獒。犬獒效应的寓意是：竞争是造就强者的学校。
电视剧《康熙王朝》中康熙在执政六十年大庆中敬的第三杯酒，敬的是鼇拜、吴三桂、“朱三太子”等人，这些人是他一生中遇到的死对头，然而也正是这些对手造就了康熙，内忧外患的困境铸就了康熙的雄才大略，铸就了当时的丰功伟绩，为“康乾盛世”奠定了内安外定的良好开端。
我们生活在一个变革的时代。挑战和机遇同在，竞争是它的最显著特征。竞争是一种刺激、一种激励，也意味着新的选择和新的机遇。竞争出生产力，竞争出战斗力。
比斯高公司行政主管唐纳·肯杜尔认为：在生意上遇到强劲、精明的竞争对手，是用钱都买不到的“好事”。在他看来，竞争乃是重燃斗志、维持成功的真正力量：“有很多人苟且偷生，毫无竞争之志，最后终于白头以终。对于这类人，我只感到悲哀。打从做生意以来，我一直很感激生意竞争对手。这些人有的比我强，有的比我差；但不论其行与不行，他们虽令我跑得更累，但也跑得更快。脚踏实地地竞争，最足以保障一个企业的生存。”
在比斯高公司，接班人不论男女，都被要求重新去过竞争性的生活。他们不能只满足于与对手平起平坐，也不能满足于产品质量和生产设备不输他人，而是要超过对手。做不到这一点，这个接班人就是不合格的。在比斯高公司的文化中，竞争是最核心的内容。他们有一个信条：超过对手乃是此生中获得成功、幸福的唯一途径。正是在这种文化的熏陶下，比斯高公司的员工受到了更多的竞争力的训练，生产线也不断扩大，成为了同类企业中的佼佼者。
美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则，充分调动其积极性，发挥他们的才能。如IBM公司对员工的评价是以其贡献来衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。
福特汽车公司在提升干部时，凭业绩取人，严格按照“量能处位，计功受爵”的原则行事。前总裁亨利·福特说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”
竞争是市场经济有效运行的必要条件，也是市场经济充满活力的杠杆。有竞争才会有压力，有压力才会有动力和活力。竞争会迫使企业经营者不得不发奋图强，不得不革故鼎新，不得不锐意进取。否则，就只有等着被兼并、被淘汰。有的人视竞争为坏事，还有的人把竞争对手看成是心腹大患，是异己，是眼中钉、肉中刺，恨不得马上除之而后快。其实只要反过来仔细一想，便会发现拥有一个强劲的对手，反而倒是一种福分，一种造化。因为一个强劲的对手，会让人有一种危机四伏的感觉，它会激发起人们更加旺盛的精力和斗志。
入世后，中国的一些产业面临更加激烈的竞争，特别是那些成本高、技术水平低和管理落后的企业会遭受巨大的冲击和压力。这既是严峻挑战也是重要的发展机遇。加入世贸组织，本质上给中国经济搭起了一个更高的竞争平台，它要求中国企业必须向上“跳”，在不断提高自身素质中求发展。因此，加入世贸组织，输入竞争与压力，有利于中国企业的成长。正如智者所云：“迎接挑战最好的办法就是将挑战引进来，如同鲨鱼来了别的鱼才游得快一样。”
§§§第15节马蝇效应
没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被“叮”着“咬”着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。企业也是这样。
一天，银行家巴恩到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”“为什么？”林肯奇怪地问，巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道，不过，您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，蔡思果然是个狂态十足、极其自大而且忌妒心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次。想当国务卿，林肯却任命了西华德，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了，有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地，我吆马、他扶犁，偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上它。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。’”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素同时又能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于被管理。
“如果把‘马蝇’看做是对组织的一种刺激，那么IBM公司确实也有很多这样的员工，因为IBM公司的核心理念之一就是‘创新’。要创新，就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。”IBM华东区人力资源经理姜雅玲这样说，“IBM不会简单地将这样的员工当做问题员工。”
“马蝇也要分两种，有的马蝇会传染疾病。”姜雅玲说，“个性化员工也要分两种，应区别对待。IBM每年都要与员工签订一份《员工行为准则》，其中包括遵纪守法、诚实、正直等。那些违反了行为准则的‘马蝇’，比如作假的员工，会通过正当程序被IBM辞退。”
IBM一直宣称，它寻求的是最“合适”的员工。在“合适”这个标准中，除了工作能力强这个硬指标外，还包括更多的软指标，其中最为重要的是，员工必须认同IBM的核心价值观，比如：成就客户、创新为上、诚信服务以及必胜心、执行能力、团队精神等。在认同IBM价值观的大前提下，那些个性化很强的员工也都可以得到支持和培养。
有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近出版的IBM“商业魔戒三部曲”之《小沃森传》中：
1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，其人才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的“马蝇”。
人的工作是最难做的。很多时候公司无法取得更大的发展，甚至分崩离析树倒猢狲散，其根源就在于没有做好人的工作。作为一个管理者，最大的成就就在于构建并统帅一支由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，可能需要超越旁人的勤奋，需要更多的知识，需要更强的资源支持，更重要的是，还需要像林肯一样，善于运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理然而又十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。
§§§第16节牢骚效应
哈佛大学心理学教授梅奥提出：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而他们却把牢骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。这就是牢骚效应。
牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。
实验的具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。
结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话实验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗句：
“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今天起，这绝不再是幻觉！”
当然，这还不够。松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
疏导是治理拥塞的根本。人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
§§§第17节青蛙效应
在19世纪末，美国康尔乃大学做过一个有名的实验。研究人员将一只青蛙突然扔进煮沸的油锅里，青蛙在这紧要关头用尽全力，跃出油锅安然逃生。接着，实验人员将青蛙放在一只温度适宜的小锅中，让青蛙在锅里悠闲地游动。然后，工作人员在锅底下用小火慢慢加热，青蛙仍然自由自在地享受着安逸，直到被渐渐沸腾的开水煮熟了，也没有引起它的警觉。
