新产品开发成功，既令人兴奋又令人冲动，正是这种心态让企业宁愿花较多的资金来寻找新客户销售新产品，而不肯多花一些精力维持老客户运作老产品。此外，大多数企业认为，既然老产品完全可以自己照顾自己，多做稳定老产品的广告和促销就成了一种浪费，而新产品的宣传和促销更需要较大的投入。事实上，稳定老产品的广告和促销虽然不能大幅度的提高销售额，但通常可以赚取相当的利润，因为广告和促销能够加强品牌的特别定位，强化过去或现在的满意客户对产品既存的良好印象，增加产品的销量。替新产品寻找、增加新客户要比替稳定的老产品维持增加销量更难，花费也更多。因此，企业不要在开发新产品之后，忽略老产品的维护，一味追求新客户进行新产品的运作，而陷入开发新产品—增加新客户—增加新产品的陷阱之中，导致成本费用的增加。最好的方法是：新产品要做，老产品更要做好，并尽量找出新老产品之间的联系，降低新老产品销售的综合成本。
10.重视销售范围，轻视个性需求，无情竞争淘汰新产品
新产品发挥品牌效应需要一个成长过程，如果企业过分追求市场份额和销售数量，不是针对目标市场销售产品，而是将销售对象、范围扩大到全部消费群体，向所有消费者推销其产品，消费者就会失去对该品牌的信任，并影响到其目标消费者，缩小品牌的消费群体，最终导致新产品的衰败。这就是三株、盖中盖等新产品生存寿命较短的原因。随着企业销售范围的扩大，企业应不断加强对新产品的个性化服务，站在消费者的角度，把握新产品效益与顾客需求的吻合点，即：把新产品的特点转化为顾客的需要，做到“把特别的爱给特别的他”。
在市场竞争越来越激烈的今天，市场需求呈现多样化的趋势，企业要认真研究产品的特点和个性化需求，针对目标市场销售新产品。企业始终要牢记把产品卖给真正需要你产品的消费者，而不要推销给不需要你产品的消费者。如“商务通”进入市场之初，即明确定位其目标市场为从事商务活动的群体，并针对这一群体制定了相应的营销策略，其新产品很快被市场所认同。新产品不能体现个性化需求，必然会被无情的市场竞争所淘汰。
§§§第三节如何加强销售部门和开发部门的协作
销售部门与产品开发部门的沟通障碍
许多企业要么没有建立真正的市场营销部门、只有销售部门；要么建立了市场营销部门和销售部门，但在产品开发过程中没有真正参与产品开发团队，销售部门和产品开发部门之间没有充分的信息沟通，他们认为产品开发就是研发部门的事情。
在企业中，营销部门主要职责是收集市场需求，规划产品开发，而销售部门的主要职责是通过和客户接触，把产品卖出去。这两个部门都会通过和客户接触，收集到客户的需求，但他们对产品开发人员而言所起的作用是不同的：营销部门通过产品规划拉动产品开发，销售部门通过销售产品推动产品开发。总之，两个部门对产品开发来说都是起着至关重要的作用：针对产品开发人员，它们都是产品开发市场需求的源头。
许多企业按照职能式管理方式进行产品开发，遗憾的是：部门之间壁垒墙较厚，部门之间沟通困难，特别是产品开发过程中市场部门与研发部门配合脱节，市场人员所了解的客户需求得不到向开发人员平滑转移，或者移交到开发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致开发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求，产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。
在市场需求的收集和传递方面发现如下典型问题：
（1）“我们公司没有专门的市场营销部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，对客户反映的信息不能传递到研发部门，而研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，销售人员往往对我们说‘我只管销售，你先把产品拿出来再说’。”
（2）“我们公司从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对于我们研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车。”
（3）“当现有的产品在市场上出现了问题，我们公司才去组织跨部门团队主动收集市场信息，所以我们开发人员处处去救火，成了救火队员了。”
（4）“我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场人员和开发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，有时通过文件、有时通过会议、有时通过电话、有时通过邮件传递市场需求，所以导致信息传递的阻滞和失真。”
（5）“公司没有客户需求收集工具来指导我们工作，所以收集的客户需求信息不系统、不全面，客户的真正需求没有发掘出来，研发人员得到部分市场需求就开始开发产品，开发过程中老是需求变更。”
……
一个企业的产品开发，不光是开发部门的事情（但许多企业的人员甚至企业的领导者都认为，产品开发就是开发部门的事情，把产品开发市场表现不成功的责任都推给研发部门），而是整个公司业务职能部门的事情，如公司的高层领导要在关键决策点上进行决策（如立项决策、发布决策），市场人员要组织广告宣传、提供市场需求和客户需求，生产人员要对新产品进行生产策略制定和试产，销售人员要建立销售渠道和进行销售，财务人员要进行收益分析等。因此，企业要想成功开发新产品就一定要重视职能部门之间产品开发信息的传递，尤其是营销部门，它们处于整个销售工作的前沿阵地，对于市场需求和顾客的个性化要求最有发言权，它们关注的是产品在市场上表现的成功，如产品的累积收益、市场占有率等指标，这些指标正是一个企业要真正关注的产品目标。
尽管在销售部门和研发部门之间存在着文化背景等各个方面的差异，但是只有让这两个部门紧密地联系在一起才能够让它们发挥出最大的功效。一个产品从概念阶段到变成现实创造利润需要这两个部门紧密联系在一起才能够完成。但是，在现实中，这两个部门的人员往往却认识不到这一点：产品开发人员经常会认为销售人员对客户的种种承诺从技术角度来看难以实现，而销售人员也常常会抱怨开发人员不能够按时完成产品的开发工作。
对于开发人员来说，产品何时能够真正的完成并进行销售并不完全取决于他们。甚至在非常好的情况下，产品销售的周期也可能会达到3~4个月之久，甚至有可能持续更长的时间。为了能够得到足够的资金支持，销售部门不得不在开发部门把产品真正完成之前就向用户推销这些有可能还处于试验阶段的产品。这就意味着销售部门和开发部门之间必须相互协调合作以确保产品能够取得成功。
加强销售部门与开发部门的协作
1.为销售人员设置预期值
为了能够顺利地完成工作，销售部门必须要获得开发部门所掌握的有关产品各个方面情况的精确资料和数据。为了让销售部门能够更准确地向客户推销产品，开发人员需要对产品的开发作出适当的承诺，其中包括资源以及各种时间限制。过多或者过少的承诺都会延长这件正在研发制中产品的销售周期。销售部门在推销这件产品的时候，一定要向客户们展示最能引起他们兴趣的各种资料，但是，一定要遵守的是，只能向客户们展示开发部门提供的确实可信的信息。
此外，开发部门还应该对产品进行详细的说明，其中应该包括该产品现在能提供的功能，而且还应该对未来它的功能和性能还会有什么样的提升都叙述得清清楚楚。开发部门还应该针对一些产品的技术难题设立专门的工作区，以便为永久地解决这些难题制定相应的办法。
2.为开发人员设置预期值
开发部门要向销售部门提供有关产品的各方面信息；反过来，销售部门也应该让开发部门了解，为了更好的销售该产品，它们需要开发部门如何完成产品的开发工作的要求。这些销售部门向开发部门提供的信息应该包括：要向开发部门指明有关产品开发的各种期限，其中包括功能细节、产品说明指南，以及能够给客户进行产品功能展示的版本；产品都需要具备哪些功能。
3.建立良好的沟通交流
在销售部门和开发部门之间建立良好的通讯交流听上去是一个不错的建议，但是在实际情况下，怎样才能建立这种良好的通讯交流呢？在具体实现的时候，不同的公司会需要不同的解决办法。
销售部门和开发部门之间交流的最好渠道是通过对产品的经营来进行的，对产品的经营是一种典型的市场职能。产品管理人员应该负起这些方面的责任，包括审核资格、区别优先次序以及证明产品的功能和提升空间等方面。要保持有数个销售人员能够随时和开发部门进行沟通，这些沟通的内容包括了相互冲突的需求以及需要解决的问题等方面，这是一种避免发生灾难的好办法。
如果可以的话，让这两个部门都体会一下对方的角色。让开发人员体验一下销售产品的具体工作；让销售人员和开发人员一起体验一下花时间进行软件测试的感觉。这两种工作都不是很容易完成的，但是在他们扮演对方角色的同时，他们相互之间的了解以及尊重也慢慢地建立起来了。一旦他们有了这种体验，并且对对方的工作变得尊重起来的时候，销售部门和开发部门之间的通讯交流就会变得非常开放而坦率，并且这种交流也会让双方感觉到更加的信任。
4.销售部门所应该负责的事情
如果你的公司并不提供扩展的培训，那么可以考虑一下如何让销售部门能够顺利地推销一个还处于研发阶段的产品，这么做是很值得的。他们所做的一切自然会对产品的研发产生影响，但是可能会有更多的影响：作为一名开发人员，你可能会和产品的销售产生很多联系，甚至有可能直接地卷入其中。
一个优秀的销售小组应该清楚地了解他们的客户。有一些客户可能对早期的产品不会产生任何的兴趣；另一些客户则可能非常喜欢成为某种产品最早的用户。机敏的销售小组当然应该选择这些喜欢成为早期用户的客户展开工作，应该让这些客户加入到集中的小组中去，以便保证这些客户能够在产品的开发周期中就针对产品的功能提出宝贵的意见。
5.加强新产品试销中的协作
销售人员应该从客户中列出那些愿意成为早期产品用户的名单。
销售人员应该对产品正处于开发周期的什么阶段有明确的认识。
销售人员要确保这些客户明白销售小组对他们描述的到底是些什么。
销售人员应该能够获得来自客户的及时、准确的反馈。
销售人员应该让客户们明白他们选择这种产品会给这些客户带来什么样的回报。
销售人员应该针对客户的反馈编写出相应的报告。
优秀的销售小组应该对客户作出正确及时的回应，这样才能有利于开发小组的人员们有针对性的展开工作。对于销售小组来说，他们应该设立一个专门的小组来负责对那些愿意购买早期产品客户的要求与各种相关问题作出及时的回应，无论是帮助这些客户具体配置产品还是帮助这些客户进行产品的调试工作，都包含在他们的工作范围之内，甚至在这些客户要求你们公司里的执行小组协助他们的高级管理层作出决定时，也应该努力去让客户们满意。
如果某个客户决定购买一款还处于研发阶段的产品，那么，这个客户一定是对这个产品产生了十足的信心，并且相信这个产品是能够很好地帮助他的。让客户建立这种信心需要你公司里的销售人员和开发人员作出不懈的努力才能实现。通过这两个部门的相互合作，还能够让开发人员直接参与到交易活动中来。
在试销过程中，企业要注意收集有关资料：
（1）在有竞争的情况下，新产品试销情况及销售趋势如何，同时与原定目标相比较，调整决策。
（2）哪一类顾客购买新产品，重购反应如何。
（3）对产品质量、品牌、包装还有哪些不满意。
（4）新产品的试用率和重购率为多少，这两项指标是试销成功与否的判断值，也是新产品正式上市的依据。
（5）如果采用几种试销方案，选择比较适合的方案。
6.让开发部门参与到销售活动中去
负责市场和销售的人员代表了公司的形象，但是作为开发人员，应该为他们提供技术支持和实际的相关资料，这样能够确保让这些销售人员向客户们准确清晰地描述出你们公司的产品区别于别的竞争公司的产品优点与特性。开发人员、系统分析人员以及技术文档编写人员都能够为销售人员提供非常有用的信息，尤其是在用户就产品提出问题的时候，他们的回答会显得更有权威性，讲解也会更清晰，这样就能够让客户们产生放心的感觉。让开发人员参与到销售活动中去能够向客户们显示，在你公司的销售部门背后，是有非常雄厚的技术开发部门作为支持的。
但是，需要开发人员注意的是，他们的思维方式以及处理问题的方法有时候对于销售活动并不是那么合适的。开发人员、工程师以及技术人员通常会持有一种过分严格的眼光来看待问题，甚至对他们自己的工作也是如此。有许多聪明的客户会利用有技术人员出席的商业展示会来向这些技术人员询问有关产品的或者某一项专门技术的问题。对于客户来说，能够了解到有关产品或者某项技术90%的信息就已经觉得足够了，但是从开发人员的角度来看，可能会觉得这些根本不值得一提。开发人员的这种感觉很有可能会传染给本来对这些产品十分感兴趣的客户们。
如果你希望成为能够帮助公司销售的有力武器的话，那么，就不要伤害公司的努力。所以，当有客户参与的时候，你一定不要对自己公司的产品或者技术还是保持着技术层次的批评态度，至少在有客户的时候你要临时抛弃这些观点，这样才能够让销售活动朝着更好的方向发展，而不是让客户望而却步。
销售还处于研发阶段的产品需要销售部门和开发部门之间通力的合作，并且要在他们之间建立良好的沟通渠道。尽管在这两个部门之间存在着种种差异，但是它们的行为会给客户留下深刻的印象，这会影响到客户作出是否购买这些产品的决定。有了开发人员参与的销售活动，对于客户们下决心购买这些产品可能会有决定性的帮助。
