★负重前行不能撂挑子：决断要有魄力
在现代商业竞争中，抓住机会就是成功，而机会稍纵即逝，没有见微知著、敏锐果断的能力，就不能抓住机会。所谓见微知著、敏锐果断，就是在竞争中密切注视每一个细微的变化，并分析出其内在的本质，判断事物的发展方向，然后做出敏锐果断的决定，使自己领先一步，抓住机会，取得成功。
现代企业要求决策具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决，有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时，领导人首先要找出拖延的主要原因，才能对症下药，着手改进。
可以首先列出几个悬而未决的决定，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，是从哪里进入的，并且要找出共同的原因。接下来要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是，就立即动手解决，如果不是，问题的解决还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能使决策过程的改进迫在眉睫的事件，并且要准备与对改革有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对改革有影响的人。可以将自己的改革建议与理由写成文稿，并举出特例，以增强说服力，而且自己的改革建议应包括两三个可供选择的方案。
在改革决策过程的方法中，可以有以下几种选择：
1．组建高效率的团组，以便依靠团组的力量形成更好的决策方法
这个小组应当反映那些使决策过程被拖延的各个团组和部门的状况。
2．使重大决策的范围缩至最小
这个范围应能保证取得很大的成功，以便树立信心，为下面的改革提供支持。
3．下调制定决策的层次
发掘企业中的能干、守信、有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人做出对企业不利的决定。
4．把决策过程划分为逐步递进的小步骤
让决策者作出第一阶段的决策，给予他们制定决策的机会，培养他们制定决策的能力，注意在与他们的交往中介绍情况，提供建议。当他们成功地制定了决策时给予鼓励。
在你改进决策过程时，还要注意以下的问题，以免出现差错。
1．不要把犹豫不决、拖延看作是别人的过错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你会发现，事先准备的充分与否以及呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响，有时甚至成为阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意，怎样将自己的想法、计划、提 议或报告明确清晰地阐述出来。
2．要注意是否是全体员工都有躲避发言的行为
如果是，就让大家共同讨论为何躲避，想办法使全体员工学会采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同参与，共同设想如何采取办法付诸行动。这时你组建的小组对解决这个问题会有很大的帮助。
★群体决策要以个体心理为基础
决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但做出决断的，是一个人。重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。
实行群体决策需要考虑决策成员的心理，在此基础上的决策方案才能有效。请看下面的例子。
经过两周的管理技能训练后，重新回到工作岗位上的刘青松急切希望运用新学到的知识和技能。刘青松星期一早上上班时，上周末的决策训练课依然历历在目。“我们原来的决策方法确实需要改进一番！”他想。他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没有解决。而眼下，部门里又“冒”出许多问题亟待解决。
其中一个问题老板催促了好几次，刘青松也觉得不能再拖下去了。他想：“这又是我采用‘完全民主式’决策方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比我打算制定的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。”
刘青松管理监督着５个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。刘青松觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。
刘青松很快就向那５个工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算机的使用、工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。
可第二天下午，他们的讨论结果却让刘青松大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低２０％。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。”
刘青松知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的决策结果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”刘青松很痛苦。
从以上这个反面的例子中，我们可以看到，刘青松进行的群体决策完全没有考虑决策成员的心理因素，在群体决策过程中，管理者必须考虑，决策成员以下几方面影响决策的心理因素：
１．对矛盾冲突有不和谐的结构。很明显，刘青松与他的５个下属对标准的制定是从不同的角度考虑的，在这样不同的出发点上，存在着矛盾，构成了群体决策的不和谐。于是，决策方案必定不会被所有人接受。
２．站在自我立场考虑。上述故事中主管与下属都是以自我为中心考虑决策方案的，只是在想制定新的标准对自己的影响是什么，并未将其客观地全面地分析，这也是造成决策无效的原因之一。
３．依靠过去的经验。决策中很大的一个影响因素就是过去的决策结果，以个人的经验来判断新的问题时，以往的结果肯定会重复出现。
其实，上述故事的主人公完全没有必要针对这个问题与其５位下属进行所谓的“群体决策”，他更应该将他的５个下属作为搜集信息的对象。当群体决策不适用某一特定问题时，管理者更应当考虑“个人决断”的好处了。
林肯在就任总统后不久，有一次将６个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要方案，而幕僚们的看法并不统一，于是便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他６个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，６个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯坚持自己的意见，他说：“虽然只有我一个人赞成，但我仍要宣布，这个方案通过了。”
表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他６个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他６个人持反对意见，只有一个人条件反射式的反对，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？
在企业，经常会遇到这种情况。新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，陷于孤立之境。这种时候，管理者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。
重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但做出决断的，是一个人。
★头脑风暴法：一种常见的群体决策方法
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，由主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，在融洽轻松的会议气氛中，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
头脑风暴法是一种能够保证群体决策的创造性，提高决策质量的方法。又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，由主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，在融洽轻松的会议气氛中，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
头脑风暴法应遵守如下原则：
1．庭外判决原则
对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
2．欢迎各抒己见，自由鸣放
创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种出奇乃至荒诞的想法。
3．追求数量
意见越多，产生好意见的可能性越大。
4．探索取长补短和改进办法
除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
为便于提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10~15人为宜，会议时间一般以20~60分钟效果最佳。
专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取：
（1）如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取
领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。
（2）如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取
这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
（3）参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。
但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。
头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：
方法论学者——专家会议的主持者；
设想产生者——专业领域的专家；
分析者——专业领域的高级专家；
演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。
会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供以下（质疑）阶段使用。系统化处理程序如下：
对所有提出的设想编制名称一览表；
用通用术语说明每一设想的要点；
找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；
提出对设想进行评价的准则；
分组编制设想一览表。
实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得到了较广泛的应用。
当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。
★中庸式的决策
虽然在实际决策时领导者要尽可能地寻求最好的决策，但常常无法如愿。这时，有的决策者显得叶—分固执，以一种近乎“钻牛角尖”的态度来决策，费时费力，结果却不一定成功，即使成功了，但由于付出的代价太大，和失败也没有什么分别。
千万不要强求最好的决策!
决策最后要从若干可行方案中选择一个较为合适的方案。此方案未必是最优的，但它可能是实现决策目标的诸方案中最理想的。
如果你能找出一个比任何其他方案更能涵盖整个现实状况的方案，那就一定可从中挑出最佳决策。你甚至可凭电脑所能有的量化模式或其他量化决策模式工具来作决策。
但在很多情况下，你无法找出一个明显优于其他方案的决策。这样的话，你就必须试用好几个方案。
例如，你要采取并购行为，去收购别的企业，那么你如何作出决策呢?在采取并购决策时评估被并公司价值的复杂问题，至少有4种不同但有意义的决策方法：
①持续股利净现值：即风险与时间折现后所能期待的现金流量。
②清算价值：在正常有序的方式下，全部资产出售所能得到的等值现金。
③市场价值：根据相类似公司的最近卖价。
④股票市价：就目前的所有人而言，以股票的市场价格来推算该公司的价值究竟是多少。
以4种方法中的任一种来考察，重要的特殊部分可能会有遗漏。要决定该公司的价值是多少的唯一可行方法，就是4种方法都试。可能的话，还要加试其他的方法，而且还须注意如何对比各种方法所得的结果数字。你可以用每一种方法来核算公司的价值，并假设你有机会将它以你所估算的最高价值出售。
但在很多情况下，对复杂问题的各种看似正确又合理的决策方法，彼此并没有单纯简易的连接关系。一种处理问题的方法所得出的结果，与另一种同样看似可行方法得出的结果，在某些方面可能是呈互补状态，但在其他方面又可能呈相互矛盾对立的情况。
当这种情况发生时，要确定你的企业选择了一个稳妥的解决办法。换言之，也就是找寻一种能导向成功的解决办法，且在几种不同的方式下都能如此才行。
这就是所谓决策时的“中庸之道”。别以为一切“中庸”都不好，“中庸式的做人”不好，含含糊糊，什么事都干不好，但“中庸式的决策”往往是求稳之术。不该冒险，千万别冒险；该冒险不冒险就是失误。
★决策要有个性
澳大利亚管理大师托马斯·曼说：“在自己的路上，找到决策的思想是一件最有意义的事。”
但是在决策时，有些领导不敢越雷池一步，总是成为“决策的奴隶”，这是对自己决策能力的怀疑。如果一位决策者要让人尊敬，他的决策必须是独具一格的。也就是说，重复别人的决策，表面上看起来很稳当，不会有大的闪失，实际上这是最大的危险；带有个性的决策，表面上看起来非常有危险，但是它常与最大利润联系在一起。
企业领导走出自己的决策之路，是需要胆量和智慧的。从理论上讲，自我决策的目的往往是和最大利益挂钩的，是决策者苦心经营的结果，要比从别人那里拿来的决策更专心致志。
怎样才能获得带有个性化的决策呢?通常有以下方法。
