一.头脑指挥行动
650.能发动别人做事是本事
真正的领导，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为追求完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导。
聪明的领导不是事必躬亲，而是运筹帷幄。现代领导理论认为，领导必须干领导工作，不要干预或包办下属的事情。倘若领导事必躬亲，一方面丢掉了自己应该做的更重要的事情，另一方面则挫伤了下属的积极性，使他们变得没有主见、不负责任，也无法提高能力。当然，领导有时应该干些具体的工作，因为这有助于加深与下属的感情，并从中汲取智慧和营养。但必须明确：这绝不是领导的“正业”。“大事小事亲手干，整天忙得团团转”的领导，肯定不是一位称职的领导，而是一位劳动模范。
领导的“正业”是运筹帷幄，他应该专门干下属干不了的事情或突发的、非常规的事情。应该下属做的事情由下属自己干。使之有职有权，他们能增强责任感，并在工作中逐步减少差错和提高工作效率。
领导最大的本事是发动别人做事。领导要管头管脚，即指人和资源，但不能从头管到脚。
651.分级管理而不要越级插手
企业发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。主要领导不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”的事。
对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。
这样，领导不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性，使他们对企业有高度责任感，领导还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。
652.多想、多看，少说、少干
作为领导千万不要大事小事都要事必躬亲。你只有站在一旁观看，才能真正旁观者清，避免当局者迷；才能更公正、更有效地判断是非曲直；才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事都亲自去干。必要时给他们示范一下即可。
作为一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，作为一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，而是说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正像演戏一样，如果领导在台上又唱又跳，让职员们在台下指手画脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。
轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台的演员。
653.大事聪明，小事也不糊涂
作为一个企业的领导，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。但是，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。但是，一般情况下，不必亲自去处理。
领导只有摆脱繁琐的事务，才能站得高，看得远，才能从更高的角度正确地权衡企业经营管理上的利弊得失，才能更好地考虑企业的发展大计和重大决策。当然了，要轻松而又高效地管理企业，实现某种程度上的“无为而治”也需要有一定的条件或基础。企业领导要有一定的理论知识和实践经验，要十分熟悉所管企业的人和事。还要有一定的度量或胸怀。这样，才能熟中生巧、艺高人胆大，从而实现轻松管理。
654.要“脑”、“腿”结合
从某种意义上说，权力有很大的弹性，由于主客观等原因，领导行使权力的有效范围与组织规定的权限往往有很大差别，这种差距反映了领导运用权力的综合能力与职位的相适应程度。
领导，尤其是规模较大企业的领导，要用智不用力，搜集信息，及早发现问题，做到运筹帷幄，决胜于千里之外。但是，为了获取广而真的信息，沟通与职工的感情，及时了解和掌握企业的情况和问题，同时要经常深入实地调查研究掌握第一手资料，尽可能多地到车间、科室，甚至职工家中走走。
如土光敏夫就提倡用走动管理方式，他接管正在走下坡的东芝电器之后，每天巡视工厂，最终遍访全国各地的30多个东芝工厂和企业，与工人同吃同聊，每天早晨上班时在门口向工人问好。在此实干气氛感染下，东芝很快走向了振兴。
二、领导如何控权
655.控权之法贵权变
在权变者的眼里，控权是一门艺术，它居于“一种最优方法”和“任何方法都重要”之间。如同美国管理专家卡斯特指出的：“管理者一是诊断医生，他讲求实际，重视成效，他同时又是艺术家。”作为管理现代社会化大生产的每一个领导，都应该努力成为精通权变的艺术家。
在权变观看来，权变包括以下三方面内容：一是审时度势；二是因人、因时、因地而异；三是行权的合理化。因为任何用人活动都是多因素的动态过程，尤其是现代权力活动，更是各种易变数甚至是无限数量的可能组合，有效的权力并不取决于不变的原则和方法，而取决于用人者、被用者和用人环境三者关系的正确配合。
总的说来，有效而成功的领导，必定是从实际出发、随机制宜、善于变通的控权。在权力活动中善于变通的领导，具有在动态和不确定的环境中解决问题和应付任何挑战的能力，是对权力方法和艺术运用得最巧妙的管理者和组织者。
656.控权的基本原则
作为领导，要掌握重权和感情输入的良好运用。重权过分，下属会认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，不愿干出成绩；感情输入过分，会使你显得软弱，缺乏应有的威慑力，从而对你的命令或指示置若罔闻。故此，作为领导一定要掌握好原则问题。
1.民主原则
民主原则，就是指领导在行使权力的过程中，走群众路线，听取员工的看法，发挥集体领导作用，实行民主决策。
民主原则是领导在工作中处理与员工关系应遵循的基本原则。
2.依法原则
依法原则，就是指领导要在法律、制度、政策规定的范围之内，正确地运用权力。
领导要注重法制，在自己的权限范围内加强法制建设，并严格依照法律和制度来进行管理。任何管理都是对一个单位的管理，都是对一个群体的管理。管理就需要法，若离开了法，单位本身也就难以存在，群体就难免解体。管理一个国家需要有国法，管理一个单位也需要有规章制度。一个群体只有在一定的规则之内行动，才能保证群体的完整性、稳定性、正常性、和谐性。
3.廉洁原则
廉洁原则，就是指领导在运用权力时，要奉公守法，廉洁自律，不以权谋私，应运用权力更好地为企业服务。
坚持廉洁原则，不以权谋私，不是一个深奥的理论问题，而是一个实践问题，重在行动，贵在自觉。一个领导是否廉洁，不是看他定了多少条措施，做过多少次声明，而是看他在行使权力中做的如何。一个领导只有排除个人主义、私心杂念，不打自己的“小算盘”，才能坚持廉洁原则。
657.别让下属牵着鼻子走
作为一个企业的领导，你手下难免会有几个蛮横的人，这些放肆的人对你来说是非常危险的。他们总是像“老大”一样，到处施展其权威，他们发表意见并不是要帮助人，而是想驾驭你。对于这种人一定要设法让其屈服于你的权威之下。
被蛇咬过一次是难免的，重要的是吸取教训，总结经验，增强警觉，提高洞察力，对于一时认识不清的人尽量小心谨慎，在使用不了解的人之前一定要对其进行严格的考验，遇事多听别人意见，不可贸然委以重任。
其实，现实中曾被小人欺骗、陷害过的领导不在少数。善于领导、驾驭具有不同性格特征及意识行为的下属，这才是商海的弄潮儿，企业界的高手，管理上的精英。具有这样的领导力的领导一开始就善于观察学习，注意认清社会上的好人和坏人。善于掌握坏人的活动规律；善于吸取前人的经验教训，学会和掌握猎获、驯服、操纵恶人和防止被他陷害的全套本领，随意摆布他，这是使用恶人的最高境界。因为办企业，有时还少不了用以恶制恶的手段。
658.权逢大事不糊涂
当领导的难得“糊涂”，但在有些问题上“糊涂”一点，进可攻退可守，处理问题游刃有余，所以人们常说“大智若愚”。
不过，当一个“糊涂”领导有三点要注意：
第一，所谓“糊涂”是“装糊涂”，大智若愚的精辟之处不在“愚”，而在“若”字。
令自己处于“不知道”的角色，只不过是为了今后处理事情更加方便，但这并不是意味着自己是真的不知道，或者不应该知道，不去了解情况、掌握信息。
第二，“装糊涂”的主要宗旨不是为了推卸责任，而是为了应变，掌握调整决策的主动权。
若要推卸责任，撒手不管岂不更好？另外，领导也决不能在一切事情上都“糊涂”，应该由自己负责的事情或事关企业发展存亡的重大事情就决不能装糊涂。
第三，可以将事情放手交给下属处理，不加干涉。但是在用人方面决不能糊涂，选人要慎重，所谓“大智”全在于此。
一个领导若事事均要自己出面收拾残局，那么说明他用人失误，也和真糊涂无异了。领导要和下属建立一种默契，让下属明白，他们承担责任对企业有利。同时领导自己心里也要明白，有时下属承担责任是为领导做出牺牲，如果他们错了，批评归批评，但决不要因此影响大局。
作为领导适时的“糊涂”是必要的，如果修炼成自如运用糊涂艺术来应对解决实际问题，则是较好掌握“糊涂”艺术的领导了。
659.严格执行各种规章制度
纪律是领导意图得以实现的保证。领导和下属都必须严格执行各种规章制度。对于违犯条规者，必须严加惩治，绝不手软。
军有军法，山有山规。公司制定出来的各种规章制度不能成为摆设。作为领导，就应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，必须加以惩治，绝不能手软。
为了促成遵守纪律自觉性的好风气，领导应该采取以下几个明确的措施：
1.广泛宣传
许多领导都想当然地认为，“这些规定谁都知道”。但是，新来的员工，甚至有些老员工，直到他们违反了某条规定时才听说有这么个规定。
国外有些企业的领导按惯例给每个员工发一份公司规章，并让他们签署一份声明，表示已经收到、阅读并理解了公司的规章。这种做法很值得效仿。
2.保持镇定
无论违规行为有多么严重，领导都应该保持镇定，不能失控。如果你觉得自己正在失去冷静，那你就应该等一等，直到自己冷静下来时再去采取行动。
怎样才能镇定下来呢？闭上嘴巴，待会儿再开口，做些拖延时间的事情。切记千万千万不要对员工大发雷霆。
3.调查了解
领导不应无视违反公司规定的行为。如果你这样做，那你就是在向其他员工表明你不打算执行公司的规章与条例。你也不应该走向另一个极端，草率地惩罚或处分员工。在你行动之前，在你做出处理决定之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及员工为什么这样做。
4.私下处分
如果公开进行惩治，那么受处分的员工会因当众受批评而产生怨恨。
关于私下处理的规则仅有一个例外，那就是员工在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速而果断地采取行动，否则就有失去控制的风险。如果你不能果断地行动，你会失去其员工对你的尊重。
5.一视同仁
制定出的规章是让大家遵守的。领导、员工都要遵守，若有违规行为，都会受到处罚。
6.坚决公正
坚决不是指粗暴或仗势欺人，不是指滥施压力和保住自己的地位，而是对员工和公司都要公道。对员工要公道是指有充分的根据。它包括解释清楚公司为什么要制定这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。
7.消除怨恨
记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，领导应该向自己的员工表示你相信他会改正错误。在执行纪律处分后以积极的调子跟员工谈话，将有助于消除员工的苦恼和怨恨的情感。
660.严于律己才能律人
一个普通的人要想获得别人的尊重，就必须具有他人所没有的优秀品质，作为一个企业经理更是如此。如果你不具有独特的风格，你很难获得下属的尊敬；而在此特质中，最重要的就是经理本人的自我要求，这一点其实是很自然的。有一句话叫做“律己才能律人”。
要求自己的原则与方法不是一朝可成的。你必须有“三军可以夺帅，匹夫不可夺志”的决心和毅力，在不断地尝试与努力中锻炼自己，促使自己一步一步地走向优秀领导的境界。
那么请问，你对自己的要求远甚于下属吗？偶尔你也会站在客观的立场上为自己的下属设身处地地想一番吗？要知道这种态度和涵养是自己身为领导所必须具备的。一天到晚为自己打算的人，绝非一个优秀的领导，要知道在你做这些努力的过程中，一举一动都逃不过下属的观察。
令人遗憾的是，有些领导总是忽视或没有能力做到这个“自我要求”，遇事总是喜欢归咎于他人。对一些荒谬透顶的事，他们做起来却感到特别安心。
培养良好的自律性、成为下属的表率，才能更好地指挥下属。
661.软硬兼用，赏罚得当
一般人的本性，是喜欢奖赏，害怕惩罚。因此，领导可以运用软硬两手来管理下属，使之按着自己的意图行事。
软硬兼施的方略，是中国古代传统的驭臣之道。早在先秦时期，韩非即明确指出：“凡治天下，必因人情。人情有好恶，故赏罚可用。”
此后数千年，大凡有作为的政治家，不论是刘邦、曹操、李世民、朱元璋等，无不是深谙赏罚二术的好手。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为予以肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化，即对某种行为予以否定，使之逐渐减退。这两种方法，都是领导管理下属不可或缺的。
领导运用时，必须掌握两者不同的特点，适当运用。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用；而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，故要慎用，应将其作为一种辅助手段。
662.惩罚做到稳、准、狠
领导运用批评、惩罚手段应该富有技巧性。“打一巴掌”很重要，但一定要打得响，打得绝。具体说，打这一巴掌要做到“稳、准、狠”。
稳。采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台。
