领导在处罚违反者之前，先要弄清情况，掌握事实，具体分析，慎重处理。一个轻率而仓促的训斥和惩罚不仅不能有效地制止违反行为，而且还会破坏与下属的关系，减少个人权力。即使下属的违反行为很明显，也应分析其原因。如果下属遇到各种超过自己控制范围的客观限制的情况，或是由于处理某种紧急事态所需而违反某项规章制度，领导应区别对待，根据问题和行为的原因与性质作出裁夺，避免轻易下结论和误用强制手段。
5.维护信用
领导应通过合理有效地使用强制权来维护其信用。为此，要做到令行禁止，不应在处罚下属时出尔反尔，或在警告之后未能采取合适的强制措施制止违反行为。领导还要认清自己权力的边界，不要试图强制那些在自己强制权限以外的人的行为，否则，可能减少甚至丧失强制权的信用及其影响力。
6.讲究方式
领导行使强制权时，应注意：
（1）态度要端正。应以积极、冷静、帮助的态度制止下属的越轨行为，而不应以愤怒和敌意的方式处罚下属，否则会引起下属的反抗心理和敌对行为。
（2）制裁要适度。制裁的程度应与行为后果相联系，并与组织制度、政策、法规、传统保持一致。制裁适度可以提高强制权的合法性和效果。
（3）场合要适当。领导应根据问题的性质和意义，选择适当的强制场合。在公众场合下的强制行为，虽然对组织成员有教育意义，但它刺激被强制者的自尊，容易产生各种副作用，因此应慎重。
四.领导如何授权
674.授权的意义
美国惠普公司负责桌面电脑的美国市场经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工自己去作出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色”。
授权是领导成就事业的分身术。在领导过程中，合理的授权，具有重要的意义：
（1）授权可以减少领导的负担，使其从繁琐的事务中解脱出来，集中时间、精力处理重大问题。
（2）授权可以调动下属的积极性，激发下属的工作热情，增强其责任心，使其认真负责地做好各项工作。
（3）授权可以密切上下级的关系，加强协作，团结共事。并且可以充分发挥下属的专长，弥补领导自身的不足。
（4）授权可以加强组织的整体力量，增强组织的群体合力。领导通过合理授权，既可以简化工作程序，防止权责不明，争功诿过，也可以改变领导大权独揽的现象。
（5）授权还可以使下属有锻炼工作能力的机会，增长才干，有利于考察培养干部。
675.领导授权的一般过程
授权是领导把权力授予下属的组织过程，它包括以下步骤：
（1）职责的分派，即把工作或职责委托下属去执行。
（2）权力的委任，即把权力或职权授予下属，以代替领导行使权力。但领导始终保留着对自己委任的权力的完全控制，并视情况需要，也可以收回委任的权力。
（3）责任的建立，即为接受职责和权力的下属建立义务和责任，让下属按既定的准则去进行工作，并要对上级承担责任。
676.领导授权的基本原则
授权，有用人之权、用财之权、做事之权之分，它们各有一些不同的特点。但不管哪种授权，都有一些共同的原则。
（1）合理合法
通过合理的程序和合法的途径进行正当的授权。这是授权的基本原则。为此，要求领导向其下属授权时，要明确授权的范围。拒绝授权，或授权过少；无限授权，或授权过多，都不利于实现组织的目标任务。此外，授权者不可将不属于自己权力范围内的事授给下属，侵权就会导致争权夺利，造成机构混乱。对于那些虽属领导自己职责范围，但下级也能办好或比领导办得更好的事情，要授权下级去办。但要坚持“大权集中，小权分散”的原则，领导的核心权力，如事关全局的决策权、指挥权、人事任免权和重大的奖惩权等，是不能分散的。
（2）“因事择人，视能授权”
这是授权的根本原则。一切以被授权者的品格好坏、才能大小和知识水平高低为依据。“因人设事”、“论资排辈”、“任人唯亲”，必然贻误大事。因此，授权之前，授权者应对被授权者进行严格的考察，力求将权力和责任委授给最合适的人。如果工作必需，但一时又吃不准，可以采取“助理”、“代职”等方式进行岗位考察试用，日后再决定正式授权。
（3）权责对等
即授予下属的权力必须对等于所分配的职责，使下属有足够的权力来完成分派的职责。这就要求授权者向被授权者明确所授的权力和职责，让他们知道自己拥有什么样的权力和应负的责任，使其在规定的范围内有最大限度的自主权。因为对于被授权者来说，职权是完成任务的权利，而职责则是完成任务的义务。权责相符，才能避免出现有责无权或有权无责或权责失衡等现象。
（4）授权留责
这是指领导按照规定授权程序把一部分权力以及连带的责任委授给下属后，领导自己仍应负有领导的责任而言。这是由于组织内部自上而下的授权，职权是可以向下移动的，但领导的责任是绝对的，不能转移的。分派的职责是由下属完成的，而下属的工作是否能够达到预期标准的直接责任，应由下属负责，但是分派者应负的领导责任是不能推卸的。这就是责任的绝对性，它是始终存在的。应各负其责，不会因上下级之间互相推诿而消失。
（5）相互信赖
授权是建立在领导与下属之间互信的基础之上的。授权者应考虑所授之权与被授权者的能力和体力相适应，使之专长对口，兴趣相投，愉快胜任。授权之后，授权者还应积极支持帮助下属，为他们创造良好条件，放手让他们大胆地工作，决不能事事苛求，处处掣肘，时时责备。而被授权者应善于运用所授之权，积极、主动、创造性地开展工作。既要适时向授权者汇报工作，赢得支持，又不要事事、时时都去干扰上级领导。
677.领导授权的技巧
授权是用权的重要组成部分，也是一种领导艺术。如果领导运用得当，既可以使领导减轻负担，提高工作效率，又可以培养锻炼干部，发现人才。反之，如果授权失当，领导不仅为纷繁杂乱的事务所困扰，增加工作负担，甚至节外生枝，惹出许多麻烦来。因此，领导必须讲究授权艺术，掌握一定的技巧。
领导应因人、因事、因时、因地、因条件不同，而确定适当的授权方式、方法。如果是激励下属实现目标的成就感，可以采取目标分解授权法。
如果工作重要性较低，完成与否不会导致全盘工作的失败，则可以采取充分授权法。如果工作重要程度高，则可以采取不充分授权法，授予下属部分权力。
如果工作复杂，环境条件多变，对下属的能力、水平无充分把握时，宜采用弹性授权法；或实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，收回权力；或实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期即收回。
对于工作性质极为重要，或是容易出现疏漏，而领导任务繁重，则可采用制约授权法。即把某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授予不同的下属，使他们之间产生相互制约，以有效地防止工作中出现纰漏。
678.做到既授权又不失控
在一个权力机构中，不仅有比较重大的工作任务，而且还有许多琐碎的事务性工作，作为权力机构的领导，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把一部分工作或绝大多数的事务交给下属去办理。
领导在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。领导若控制的范围过大，触角伸的太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？
美国一位著名的专家提出了十个方面的问题，领导可以定期用这些问题来审查和改进授权的技巧。
——你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？
——你外出回来时，是否有本来应由部下做的工作等待你去处理？
——你能按规定的时间实现目标或完成任务，还是必须把工作带回家或在办公室里加班才能完成任务？
——你的工作是从容不迫、有节奏地进行，还是经常被那些需要征询你的意见或决定才能办事的人所打断？
——你的下属是否把“矛盾上交”，让你去做应该由他们自己去做的决定？
——你是否觉得自己的工作负担太重，而下属的工作又太少？
——你是否认为没有时间培养下属？
——在你领导的人当中，是否有人在你来之后辞去工作？
——你是否真的想把工作委托给别人去做，还是觉得自己最能胜任这项工作？
——你扪心自问一下，是否害怕某个下属干得很出色，会“超过自己”而不愿意授权？
679.授权的形式和方法
授权，就是领导根据情况将某些方面的权力和责任授予下级，使其在一定监督之下，得到一定的自主权，并负有相应的责任。授权的形式和方法主要有两种。
1.一是一般授权
这是领导对部下所做的一般性工作分配，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分三种：
（1）柔性授权。领导向被授权者不做具体工作的分派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地根据当时当地的具体情况做相应处理。
