程序、程序的节奏或逻辑中的不协调并不是细微的事情。使用者总能够注意到它。但是，真正缺乏的是有人愿意去听，愿意认真对待每个人信奉的一个信念：产品或服务的目的是满足顾客的需求。如果这个公理被人接受并付诸实行，那么将不协调利用为创新的机遇将会变得相当容易——而且有成效。
但是，这里有一个严格的限定，即：只有在某个产业或服务领域中的人才能知道这种不协调。外界的人不太可能发觉、了解、并利用它。
3．来源三：程序需要
前面两个来源是：“机遇是创新的源泉”。但是有一句谚语说，“需要是创新之母”。本篇所讨论的就是把需要当作创新的一个来源，事实上是一个重要的创新机遇。
我们将要讨论的这种作为创新机遇来源之一的需要是非常特别的一种：我称之为“程序需要”。它既不含糊，也不笼统，而是非常具体。与意外事件或不协调一样，它也存在于一个企业、一个产业或一个服务领域的程序之中。有些基于程序的创新需要利用不协调，其他则利用人口统计资料。事实上，程序需要与其他创新来源不同，它并不始于环境中（无论内部还是外部）的某一件事，而是始于需要完成的某一个业已存在的程序，替换薄弱的环境，用新知识重新设计一个旧程序。有时它提供“欠缺的环节”（missinglink）重新产生一个完整的程序。
在基于程序需要的创新中，组织中的每一个都知道这个需要的存在。但是，通常情况下，没有人对此做出反应。但是，一旦出现创新，它则马上被视为“理所当然”而接受，并很快成为“标准”。
不协调的人口资料可以是产生程序需求的最普通的原因。但是还有另一个更困难、风险更大、在许多时候更重要的一个原因：就是现在所说的计划研究（与传统的纯科学研究区别开来）。出现了“薄弱环节”，它可以定义，而且看得见、感觉得到。但是若要满足这个程序需要，则必须引人大量新知识。
将一个程序从潜在状况转变成现实状况往往需要“计划研究”（programresearch）。当然，需要本身必须能够被感受到，而且必须能够指出具体需要什么。然后才会产生新知识。
表明基于程序需要的成功创新有五个基本要素：
——一个独立的程序；
——一个薄弱或欠缺的环节；
——一个清晰、明确的目标；
——解决方案的规则可以清楚地加以界定；
——大众对“应该有更好的方法”的共识，亦即接受性很高。
但是，还应该注意以下几点：
（1）必须对该需要有深入了解，而不仅仅感觉到而已；否则，你不可能定义它的规则。
（2）我们可能了解某个程序，但是还缺乏解决问题的知识。
（3）这个解决方案必须符合人们做事的方式，而且人们愿意照这个方案去做。
4．来源四：产业和市场结构
产业和市场结构有时可持续很多年，从表面上看非常稳定。例如，一个多世纪以来，世界铝业一直由总部设在匹兹堡的美国铝业公司（Aluminum Company of America）—该公司持有原始的专利权——及其加拿大子公司、位于蒙特利尔的阿尔康铝公司（Alcan）领导着。自20年代以来，世界香烟产业只新增了一个重要企业——南非伦勃朗（the South African Rembrandt）集团。而整整一个世纪里，世界电器生产厂商中只有两家新公司成为世界领先的公司：荷兰的飞利浦和日本的日立。自20年代初期西尔斯、锐步从邮购业进入零售业起，到60年代中期一个古老的十点利连锁店克力司吉公司（Kresge）推出凯马特（K—Mart）折扣商店止，这40年间美国的零售业没有产生重要的新鲜血液。事实上，产业和市场结构看起来如此牢固，以致业内的人们可能会认为它们是老天安排好的，是自然秩序的一部分，而且一定会永远持续下去。
实际上，市场和产业结构相当脆弱。受到一点点冲击，它们就会瓦解，而且速度很快。一旦发生这种情况，产业中的每一个成员都不得不有所反应。继续以前的做事方式注定会带来灾难，而且可能导致一个公司的消亡。至少，这家公司将失去这种领导地位；一旦失去，这种领导地位几乎不可能重新取得。但是，市场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。
产业结构发生变化需要产业中的每一个成员都有创业精神。它需要每个人重新问“我们的业务是什么？”当然每个人的回答都会不一样，但却都是新的答案。
产业结构的变化提供了一个旁观者清楚而且可预见的特殊机遇。但是局内人则将这些主要视为威胁。因此，从事创新的局外人可能很快地成为一个重要产业或领域的主要分子，而且承担的风险相对较低。
（1）在这些指标中，最可靠、也最容易发现的就是某产业的快速增长。
（2）当某个产业的产量迅速翻了一番时，它所认识和服务市场的方式就有可能不再合时宜。
（3）另一个可导致产业结构发生突然变化的发展是，一直被视为截然不同的科技整合在一起。
（4）如果一个产业的业务运营方式正在发生快速地变化，那么，这个产业在基本结构上的变化已经成熟。
5．来源五：人口变化
上面讨论的创新机遇的几大来源：意外之事；不协调的状况、市场与产业结构的变化以及程序的需要都体现在一个企业、一个产业或一个市场中。它们可能是经济、社会、知识领域发生变化的征兆，但是它们只显露在内部。
剩下的创新机遇来源是：
——人口变化；
——认知、意义和情绪上的变化；
——新知识。
这些来源都是外部的，是社会、哲学、政治和知识环境的变化。
在所有外部变化中，人口变化——被定义为人口、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、教育情况以及收入的变化——最一目了然。它们毫不含混，并且能够得出最可预测的结果。
人口变化之所以成为企业家的有利机会，仅仅是因为它被决策者（包括商人、政府职员或国家政策制定者）忽视。他们仍然坚持认为人口没有变化——或变化不快。事实上，他们连最明了的人口变化证明都视而不见。
专家们不愿意或不能够接受与他们想当然的观念相悖的人口现状，这给予了企业家以创新的机会。间隔时间已知，事情本身业已发生。但是无人将它们作为事实接受，让其成为机遇。那些敢于否定常识、接受现实的人——实际上是那些积极寻找这些现实的人——可以在相当长的时间内没有竞争者打扰。一般来说，这个人口变化只有被新的人口变化、新的人口现实所取代，竞争者才会接受它。
6．来源六：认知的变化
从数学上说，“杯子是半满的”和“杯子是半空的”没有任何区别。但是这两句话的意义却完全不同，造成的结果也不一样，如果一般的认知从看见杯子是“半满”的改变为看见杯子是“半空”的，那么这里就存在着重大的创新机遇。
当认识变化发生时，事实本身并没有改变。改变的是它们的意义。意义从“杯子是半满的”改变为“杯子是半空的”。从将自己看作劳动阶级，注定要进入自己的人生位置到把自己看作中产阶级对自己的社会地位和经济机遇有很大的把握权，意义发生了变化。这种变化可以来得很快。美国人口的大部分从将自己看作劳动阶级改变到把自己看作中产阶级的时间可能不会超过10年。
经济学家不一定会指挥这些变化，事实上，他们可能与之毫不相干。就收入分配来说，英国比美国早平等。但是英国人口中有近70％的人仍然认为自己是劳动阶级，即使至少有2／3的英国人口超过了中产阶级的最低标准。决定杯子是“半满”的还是“半空”的是心态而非事实。它来自于我们称为“存在主义”的体验。美国黑人之所以觉得杯子是“半空的”，与上个世纪尚未愈合的伤口和目前症状和社会的现状有密切的关系。英国大多数人觉得自己是“劳动阶级”，在很大程度上仍然是19世纪的国教与非国教之间的巨大差别的遗留影响。而美国人的健康自疑症比任何健康统计数据更能显示美国人的价值观，如崇拜年轻等。
社会学家或经济学家是否可以解释认知现象无关紧要。它仍然是事实。通常它不能量化，等到可以量化时，它已不再是一个创新机遇。但是，它决不是奇异的或不可捉摸的。它很具体：它可以被定义、被检测，更重要的是它可以被利用。
执行官员和管理者都承认基于认知的创新非常具有潜力。但是，他们认为它“不切实际”而回避它。他们认为基于认知的创新者是怪人或疯子。
然而，时机是非常重要的东西。在利用认知变化的过程中，“创造性的模仿”并不大凑效。创造者必须拔得头筹。但是，由于我们很难确定认知的变化是永久性的还是昙花一现，以及它所带来的真正结果，因此，基于认知的创新必须从小而专的领域做起。
7．来源七：新知识
基于知识的创新是企业家精神的“超级巨星”。它可以得到关注，获得钱财，它是人们通常所指的创新。当然，并不是所有基于知识的创新都非常重要。有些的确微不足道。但是在创造历史的创新中，基于知识的创新占有很重要的分量。然而，知识并不一定是科技方面的，基于知识的社会创新也同样甚至更重要。
在基本特征方面，基于知识的创新不同于所有其他创新：时间跨度、失败率、可预测性以及它对企业家的挑战性。与大多数。“超级巨星”一样，基于知识的创新捉摸不定，善变而且难以驾驭。
基于知识的创新所需的间隔时间最长。首先，新知识和它成为可应用的技术之间有很长的时间跨度。其次，新技术转变为产品、工艺或服务又需要长时间。
基于知识的创新的第二个特点——实际上也是独一无二的特点——它们几乎很少基于一个因素，而是多种不同知识的聚合，而且这些知识并不都是科学或技术知识。
基于知识的创新因为特性与众不同，所以有特殊的要求。这些要求不同于以往任何形式的创新。
1．首先，基于知识的创新要求对所有必要的因素进行细致地分析，无论是知识本身的因素，还是经济或认识方面的因素。这种分析必须辨别出哪一种因素还不具备，企业家才能确定所缺的因素是否可以被制造出来——如同莱特兄弟在所缺乏的数学上做的决定——或创新是否尚不具有可行性，最好推迟进行。
2．基于知识的创新的第二个要求是要有清晰的战略定位。创新不能进行试验性尝试。创新的引入一般激动人心，会吸引一大批人的注意，这意味着创新者必须一次做准。他不可能有第二次机会。在我们讨论的所有创新中，创新者一旦成功，他会在相当一段时间内独享成果。但是基于知识的创新却不是这么一回事，创新者一般很快就会遇到超乎想像的大量竞争者，只要走错一步就会被他人赶超。
3．最后，基于知识的创新者——尤其是基于科学或技术知识的创新者——需要学习并实践企业家管理。事实上，企业家管理对于基于知识的创新来说，比其他任一类创新都更为重要。鉴于它的风险很大，因此更需要财务和管理上的远见，更应注意市场定位和市场驱动。然而事实是，基于知识，特别是基于高科技的创新似乎很少有企业家管理。从很大程度上说基于知识的产业的高失败率是基于知识，特别是高科技的企业家本身的错误造成的。除了“先进的知识”外，他们瞧不起任何东西，尤其是那些他们自己领域的不是专家的人。他们过于沉迷于自己的技术，并认为“质量”意味着技术的高超性，而非给客户带来价值。从这一点来说，他们或多或少仍然属于19世纪的发明家，而不是20世纪的企业家。
要想获得成功，基于知识的创新必须“够火候”；必须有人接受它。这是基于知识的创新本身固有的风险，而且也是其独特的威力所在。所有其他创新利用的是已经发生的变化。它们满足的也是业已存在的需要。但是基于知识的创新本身引发变革，它的目标是创造一种需求。没有人可以预先知道使用者对它的态度是接受、无动于衷还是极力排斥。
