资源与创业的关系就如何颜料和画笔与艺术家的关系那样。在创业的灵感尚未付之于画布之前，它们显得毫无生气。成功创业者在控制捕捉商机所需的极有限的资源方面有着特殊的态度、战略和技术。对资源的所有权并不是关键。最关键的是对其他人的资源——即包括金钱方面也包括非金钱类的资源——的控制和影响。非金钱类的资源通常比大家一般想像的要重要得多。
明确一家新创业企业或新兴公司的必要的财务需求是最主要的任务。这包括知道公司将需要多少现金和什么时候、到哪里去筹集到这笔资金。“不费力”地制订出合理的财务报表是每个创业者都想做到的。另一个重要任务是明确并运用各种有效的外部资源——董事、顾问、会计师、律师、银行家等。重要的是要知道最好的外部人在哪里、怎样才能找到，以及在选择最佳外部人、给他们发薪水和合作时需要了解什么。
如果资源是颜料和画笔，那么商业计划的概念就是画布。从它本身来说，它没有一点生气。关键是要知道是否要把某个思路、某一团队和资源变成一件以第一流的商业计划形式表现出来的艺术精品，以便筹集资金、资源并发展企业，为什么要这样做，如何做。
最后，当形势发展太快，来不及准备一个完整的商业计划的时候，创业者该怎么做？当某个创业者在一个竞争极其激烈的卖方市场上要兼并一家公司，或获得一项许可、一项特许专营权或其他权利时，这种情况可能会发生。
在这样一个快速变化的环境里，灵活性和回应能力成为至关重要的生存技能。要把某个思路发展成一个企业，阐述如何通过一个商业计划来完成这个过程，这一点需要有开阔的思路和“灵活的态度”，还要有清晰的工作重点、敬业精神和决心。
商业计划可以被想像成一项正在进行中的工作。如果你想筹集外部资金或吸引到重要的顾问、董事或团队成员等，你就必须完成一个商业计划，但这个计划你永远完成不了。就像一个穿越整个国家的飞行计划，在飞行中会发生许多预想不到的变化——暴风雨、降低可见度的烟尘、或突然出现的强大风暴等。驾驶员必须准备随时调整航向以使风险降低到最小，并保证航行成功完成。这种风险／回报管理必然存在于商业计划过程中。
这里所传达的信息是双刃的。商业计划的开发可能会形成有利于你的机会，但仅仅有一项计划并不意味着生意会自动获得成功。除非存在根本性的商机，再加在掌握该商机所必需的资源和团队，否则世界上最好的商业计划也不能有所作为。下面是对如何准备商业计划总结了一些有益的建议。
图表4做什么和不做什么
要做的事
让所有管理团队参与商业计划的准备.
计划要有逻辑、完整并有可读性--还要尽量短一些.
要投入大量时间和一些资金来准备该计划，表明对企业的责任心.
阐述关键风险和假设，说明为什么在这种情况下还可以创办企业，以及如何.
揭示并讨论企业中的所有现存问题或潜在问题.
确定几种可选择的融资源.
说明要进行的交易--所有权股份的多少--和投资者如何赢得利益.
富于创造力地获得潜在投资者的关注和兴趣.
要记住计划并不等于生意，一分实施相当于十分的计划.
一定要把接受订单和顾客放在首位，即使那意味着你必须推迟计划的撰写，因为订单和顾客将产生结果为正的现金流.
知晓你的目标投资者群（比如风险资本家、"自主者"、银行或租赁公司）以及他们真正想要的和不喜欢的，并相应地修改你的计划.
一定要让实现的市场和销售预期来驱动财务报表的假设基础，而不是反过来做.
不要做的事管理团队中不要有未命名的神秘人物（比如"G先生"，现在是另一家公司的财务副总裁，以后将加入你的公司）.
不要讲模棱两可的、含糊不清的和不能肯定的话，比如根据团队想生产的产品来估计销售量.
不要用行话和只有专家才能理解的话来描述技术产品和制造过程，因为这会限制计划的用处.比如，风险资本家不会投资到他不理解的事情上--或他认为团队不理解的事情上--因为团队不能把这些事情向他这个聪明人解释清楚.
不要把钱花在制作漂亮的册子、精美的幻灯演示或其他"炙手可热"的东西上--相反，要显示"本质内容".
当你能达成销售计划收取现金时，不要把时间浪费在撰写计划上.
在你和人握了一次手或达成口头协议，但钱并没有进入银行之前，不要假定你已经做成了一笔买卖（只要当支票兑现的时候买卖才做成了！）
