“经营”和“可变”两个词说尽企业人事关系的重要和复杂。一个成功的创业经营者肯定是会用人的人，将能人折服，将庸人激活，使小人无处藏身，最后无往而不胜。
任人以贤，惟才是举
企业任用职员，应以人才为标准，不可存有丝毫私心，只有惟才是举，才可以吸引人才为我所用，并让每一个职员各显能力，没有被埋没的感觉。
企业任人以才，既能使人的才能与职位相称，名实相符，避免许多企业任人“唯亲”、“唯名”的弊病，又能从人事制度上保证对人才的培养、选拔和任用。如此，人才各司其职，适当的人放在适当的位置上，能力和职位相适应，能充分发挥每个人特长来为企业服务。
国外权威专家对1977~2001年两家公司——沃尔一玛特公司和J·C·苯尼公司的研究发现：这两家企业老总，在创业初期，都十分注重提倡创业精神、重视顾客满意程度及注重人才与企业实力和形象，但是随着企业经营的发展，两家企业用人方式上的差别越来越明显。尤其在1980年以后，二者用人方式大相径庭。沃尔一玛特公司十分注意吸引人才，并且极力做到“任人以贤，惟才是举”，注重员工的能力和待遇，有一套良好的用人机制，保持和发展了早期的传统。而苯尼公司在企业发展中滋生出一种裙带关系，职工的晋升是“凭关系”而非“凭业绩或能力”。两大企业用人的差异，致使沃尔一玛特公司的业绩蒸蒸日上，而苯尼公司却日趋衰落。由此可见，用人对企业经营的重要影响。
企业竞争归根到底是人才的竞争。香港规模最大的郭氏家族连锁百货公司永安公司，历经一个多世纪，至今未衰，其中一个重要原因就是在用人上具有独到的选择标准，任人唯贤，不搞用人唯亲。永安公司向来重视人才问题，认为“人材犹夫粟”，是企业之本，关系到企业的盛衰，企业经营需要不同层次，各具特长的人才，在具体实践中要重视人才的培养与选拔，任人以才。永安公司从早期经营时就将人事与财务、营业放在同等重要的位置上，人事部由总经理亲自负责。在人才的选拔上，永安注重资历与成绩晋升制，对那些凭才能与勤恳工作选拔上来的职员，还要经过期限不同的“轮转”培训，以使他们能很快适应新的工作。他们用高薪和职位，吸引经验丰富，有专门特长的人才，对于德才兼备而要求辞职的职员，公司领导人则恳切挽留，不任其他就。
一个企业就像一个家庭。每一员工，都是家庭的一分子。企业在用人的时候，需要从各个角度去了解对方，充分掌握对方的长处和短处，因才施用。在使用人才时，充分放手发挥其才智。关于这一点，李嘉诚感触颇深。他十分反对家族管理，认为企业是社会的，如果靠家族管理将会贻误公司前途，危害社会。他认为，一个企业的发展，在不同阶段需要不同的人才，这样才能跟上形势。所以，在稳定老的人才班子的同时，他十分注重不断引进知识结构和专业水平更新的人才，不仅弥补“元老派”的不足，而且更重要的是大胆起用年轻有为的人才，为长江集团带来新的活力。如今，李嘉诚构建了一个拥有一流专业水平和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，既结合了老中青的优点，又兼备中西长处，是一个团结而充满活力的企业人才群体。
任人唯亲是企业的大敌，许多企业经营者妄想用血缘情感来维系企业内部联结的纽带，无异于飞蛾扑火，自取灭亡。对此，曾经遭受创伤的原百龙集团总裁孙寅贵颇有感触，他在所著书中对其经历的事实作了较详尽的描述。例如，对于他亲弟弟、外甥，孙寅贵曾十分信任，但他们正是利用血缘关系捞取黑色个人利益，成为企业的蛀虫。对一个家庭，一个社会，乃至一个民族，情感的无节制泛滥都是一种危险信号。情感既是一种维系，更是一种非理性的纵容，其破坏力不可小视。如果一个企业，总是幻想人治，将是无法想象的“灾难”。
2001年初，国内某通信集团董事长在企业内部进行了大刀阔斧的“清理整顿”，将担任要职的亲属清理出去，力图摆脱家族经营，建立现代企业制度。这位董事长认为其亲属在创业时起到了巨大作用，不能让清理整顿使亲属没了“饭碗”，故采取了一种特殊的方式：买断职位。该企业一次性收购其弟弟等一批亲属在副总到销售经理等不同岗位上的权利，让他们另谋出路。与一些民营企业分股份或直接解聘不同，该企业在现代企业制度建立过程中开辟了一条新路子，让亲属职位被企业买断，从而为企业招聘人才再创新优势提供了一个广大的平台和优良的环境。
国内许多企业之所以采取这些措施，一般都是经营者根据自身经历和教训得出的无奈选择，同时，也是顺应历史潮流的一种明智举动。企业社会化，最终必须摒弃家族化，这也是现代企业的发展需要，是历史的进步。人情从一定意义上讲，是企业的天敌，一个企业如果总用人情而不是制度来维系一切，这个企业将不可能有牢固的保障，就如建在火山口上一样，随时可能毁坏。
企业发展到一定阶段，人情成了最不堪一击的东西。企业的创业元老们往往自恃功高，总会为企业的领导地位而明争暗斗，即使有德高望重者坐上金交椅，大家也会为银交椅的归属而争斗不休。创业元老们大多摆脱不了居功自傲和搬弄是非的毛病，进而成为企业的害群之马，不除掉就难以往前走。因此，任人以贤，惟才是举，才是企业用人标准的根本出发点。
台湾新光集团创始人吴火狮有一套用人原则，这就是“惟才是用”。他从不考虑个人的出身背景，只要有真本事，都能一展才华。他认为任人唯亲只会隔阂企业和其他员工的关系，便经常从普通员工中提拔优秀人才。例如，人寿公司总经理就是由于敬业、工作能力强，而被吴火狮从一个普通会计给提了上来。吴火狮认为企业是所有员工的共同体，企业的成功和失败都在于全体同仁的才智能否充分发挥，只有群策群力，才能使企业兴盛昌隆。所以，吴火狮用人不避亲，只要有才干就行。他的哥哥和弟弟分别负责属下两个企业，有人批评其家族色彩浓厚。他说：“这是只知其一，不知其二。没有一个企业可以只凭亲情就站得住的，我的兄弟十分能干，每天拼到夜晚一两点才休息，这种任劳任怨的团队精神，他人是不容易做到的。”
任人唯才，长盛不衰，任人唯亲，断送前程。对一个企业经营者而言，亲情不能代替内在凝聚力，而促使企业发展和壮大。一个企业经营者，既然想将企业做好，就应是非分明，不能光凭感情办事，要让人才适得其所。一千多年前曹操提出“惟才是举”的用人口号，笼络了大批人才，成就一代伟业。今天，企业经营者更应该牢记这四个字。惟才是举，不能停留在口头禅的状态，更不能沦为企业或是企业经营者对自己进行时髫包装的饰物，需要落实到企业日常行动中。
小人物的大作用
国内著名经济学家普遍承认这样一个事实：即企业之间的竞争，首先表现为产品的竞争；产品的竞争，归根到底是人的竞争；人的竞争，实质是人和人之间合作程度的竞争。然而，这句话说起来容易，做起来却是难上加难。不少企业做大后，要么“领袖独裁”，要么一些元老“分庭抗礼”，大多数不重视普通员工的作用，以至“阵变”、“倒戈”、“风波”等等成为十分常见的现象。
《圣经》告诉人们，上帝想阻止诺亚的子孙在巴比伦建起通天塔，没发雷霆之怒，没令山崩地裂，只不过是让脚手架上忙碌碌的工匠们突然“各说各话”，让人人心中都充满了能独自完成全过程的“野心”，不再默契配合。如此，未完成的巴比伦塔成了人类自身缺陷的见证，从另一个侧面，也说明了每一个人在共同事业中的重要作用。在恩科公司，无论在总部还是其下属各分公司里，员工们都是在网上安排盈利、将费用报告归档，一位典型的恩科员工每天要求登录内部网站至少30次。恩科能超速发展，为重视普通员工不无关联。
对现代企业来说，经营内容十分复杂，从决策生产到管理营销，以及各个环节，包罗万象。无论哪一个环节，都需要人的参与，这是企业最大的能动因素，所有人的智慧和汗水是企业凝成一个团队的根本。
企业的每一个员工都是企业的创造者，而非一种生产工具。人的能力有大有小，有长有短，不能忽视每一个人的作用。古人云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟，舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。”关键是让每一个人都能发挥相应的作用。并且，人才也是可塑的，企业必须让人才有一个良好的成长环境，并非角色都是固定不变，要根据能力变化做适当的调整。
对人才的分类，不少企业经营者有偏颇的地方。许多人才专家仅仅将企业所需人才简单归为两类，一类为科技人才，一类为管理人才，这是极端错误的。科技人才和管理人才，固然重要，但仅有这两类人才是不充分的，还必须有足够的、具有一定素质的普通职员做基础。企业经营需要不同层次和各具特长的人才，这才是全面的用人思想。一个企业引进博士、硕士，也少不了本科、专科学历的人，并且中专、技校毕业生也十分重要。俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，小人物一样可以产生大作用。
对不同类型的人，企业经营者要用其长。具体地讲，对高层领导者、中层管理者与一般职员的要求标准是有差异的：高层领导者必须具备一定的决策能力，并能以身作则，领导下属；中层管理者能够贯彻决策层的意图，进行卓有成效的管理；一般职员则要熟悉业务，勤恳努力，爱惜各自的岗位工作。
世界船王包玉刚就是如此。他不惜重金聘用有专长的职员，对他们进行严格要求。因为职员的疏忽或缺乏经验将直接导致船毁人亡，公司的生命和财产都要遭受重大的损失。他十分重视普通职员的训练，在香港开办了一所环球海运训练学校，除设置必要的理论及实践课程外，特别重视有关安全的教育。这所学校至今已培养了1500名海员，其中绝大部分人都在包玉刚企业工作。包玉刚时刻关心雇员的福利和前途，他说自己和所有雇员都经常保持个人接触，关心他们的福利、安全及前途，并认为是自己最重要的一个成功条件。
对普通人才的重视，让包玉刚拥有庞大的人才库，阵容齐整，保证了自己海上王国的高效率运转。
战国时期。楚庄王欲招揽人才，四处张贴赏榜，重金聘请人才，但是由于赏格很高，不少人不敢应求。结果，一个才能平庸的人却揭榜面试，楚庄王当即命其为相。当时，许多大臣不解，认为楚庄王不识人。楚庄王却认为自己连一个平庸的人都能够重用，何愁高才不就呢？果然，自此以后，各国人才纷纷投向楚国，三年后，楚庄王成为一代霸王。
军事上强调“上下同欲”是战场取胜的根本，在商场中，企业也要重视上下团结的重要力量。一个企业，连小人物也愿充分发挥能力，不可能成功不了。世界景泰蓝大王陈玉书十分明白这个道理。他十分重视生产产品的工人，强调将工人的利益和企业的利益紧紧地连在一起，具体是：
1.充分重视工人的地位和重要性，调动工人参与意识。比如开展览会，陈玉书打破工人不能参加的陋习，让工人参加，在现场作示范表演，目的是使工人接触外界，以改进产品质量，同时增强工人参与意识，提高他们工作的积极性。
2.打破“大锅饭”思想，把工人利益与企业利益挂钩，在制作产品上，有优秀成绩表现的工人就安排出国，或者给予额外的酬劳。
由于措施有力，陈玉书充分调动了上下积极性，使企业团结一致。很快就壮大了。
对一个精明的企业经营者来说，企业的任何岗位都关系到企业的生存和发展，绝对不许掉以轻心。三星集团是韩国最大企业，资产超过500亿美元，生意遍及世界，对企业员工培训十分重视。制定了一项国际化内容：在洗手间的墙上，每日有一句英文或日文；派驻海外的经理，要先在国内参加为期一个月的新兵训练，每天早上5点半起来跑步，静坐，然后学习餐桌礼仪、跳舞和防止性骚扰。尤其对国际人才的培养，要有超前的眼光和计划。
看来，普通的沙子比金子有时还管用。每个员工都是企业人才库的资源。企业要把员工看作大家庭的一员，关心和培养他们，才会有强大的凝聚力和吸引力。美国通用汽车公司是全球500强第一，然而公司竟有20%的工人是文盲或半文盲。为清除这种现象，该公司自1984年以来共花了十几亿美元来提高工人的素质，开设一系列文化课，对有一定文化水平的员工进行行业培训，结果，该公司职工素质有了很大的提高，效益也扩大了约两倍。
关怀是最大的投资
企业是一个共同体，并不是某个企业经营者个人的企业，而是一个包括全体职工及家属，甚至社会上顾客成员的共同体。企业员工不仅有物质上的追求，也有精神上的追求，而且精神生活的追求直接影响价值取向，不可以忽视。
因此，一个企业经营者在对待员工关系上，绝不要将他们看成自己赢利的工具，而是应看成做一番事业的帮手。
万科公司董事长王石，在这方面有独到之处。万科是一家民营企业，但王石并不认为这是个人私有的企业，而是一切有志之士展现才华的舞台。在深圳，“炒”职工和“炒”老板是家常便饭，可王石始终尊重职工来去自由的选择，从未“炒”任何职工。曾经有一位得意助手离他而去，王石亲自到这位助手的新单位做工作，从对手人生事业出发，劝回了这位助手，果然让这位属下发挥了重要价值。万科的住宅并不集中，这种职工在居住空间上的相对分离体现了王石的匠心独运，即尊重职工独立人格。职工有什么困难，王石都力所能及地进行帮助。如此，万科形成了强大的人才凝聚力，王石的事业也越干越大，成为国内房地产界的佼佼者。
台湾新光集团吴火狮更是关怀职工。早期企业员工较少，每当过年要发年终奖金时，他必定亲自发给他们，并逐一问候员工的家庭生活情况。后来，新光拥有上万人员，但他每到过年，对于总公司内上千的内勤人员，还是花许多时间一一问候，亲手把奖金发给他们。为了协调各部门之间的观念和沟通，他常常与总部和各下属企业的负责人共进午餐。在吃饭时，互相交流感情和信息、观点，并不断交换座位，既沟通了感情，又让决策得到大多数人员的参与。许多人赞誉吴火狮能关怀人，将其归为他企业成功的重要因素之一。
