金志国语录：
1.做啤酒的最高境界，就是“能玩啤酒”，就像足球运动一样能让人感到玩得快乐。做酒的人也应该这样，要有智慧和快乐的心态。
2.青岛啤酒不是补品，而是一种情感宝贝。
3.做企业首先要看大势，顺势而明道。道就是客观规律，我们调整方向、搞改革都
是为了遵守客观规律。
4.虽然青岛啤酒已经103年，但是进入市场经济的时间并不长。如果将100年理解为一个时间段，那么青岛啤酒现在不过3岁。所以这个品牌每天面对的东西都是新的，带着这样的心态，需要和年轻人想的东西保持一致。
5.比如我们明白了要坚持科学发展观，那就要做科学发展的事。
6.矛盾是对立统一的，如何找到统一的那一面，如何用最小的消耗，获得最大的产
出是我们现在所要做的。
7.现在我们所做的一切，就是时刻警醒、思考并探索着如何去应对变化。
8.没有运营资本的企业，再大也只能算“独脚巨人”。如果经营产品赚5分钱的话经营品牌能赚1角钱，而经营资本则能赚1元钱。
9.如果自己都没激情，又怎能让别人有激情？
10.再遥远的目标，也要从脚下开始。
金志国简介：
金国志青岛啤酒股份有限公司董事长。他从一个洗啤酒瓶的工人开始，一步一步做到了企业的第一把手。
1975年，金志国在青岛啤酒一开始的工作就是“洗瓶工”，每个月工资23元。
2001年7月，前任总裁彭作义的突发心脏病去世。当年，45岁的金志国仅是一个总裁助理，分管北方、西北和华北市场。“在此之前从来没有做过当总裁的梦。”金志国坦言。从工人、车间主任、厂长助理到总裁助理，他前面排着十几位资深副总裁。
出乎他的意料，青啤的董事会并没有按资排辈寻找新任总裁。在高管层的填票过程中，有70%的高管填了金志国。紧接着是中层的测试，又是一轮填票，80%投了金志国。
金志国需要在青岛啤酒高速扩张时接过“金手杖”。这也是他职业生涯中第二次大挑战。
现在，总裁的工作已经不再像洗瓶工人那么纯粹。金志国说：他每天站在青岛五四广场18层的绿色青啤大厦的办公室里，可以直接看着大海。海岸线上随处可见一艘艘的货轮，他就激励自己：“所有的货轮都载着青岛啤酒”。
金志国常挂在嘴边的一句话就是：要和啤酒谈恋爱。例如，他在一次青岛啤酒节的时候发明了一款“啤酒杯”。640毫升装一瓶，可以挂在胸前，一边狂欢一边喝酒，且不洒落。“这就是啤酒Disco。”金志国认定上世纪70年代、80年代出生的人是青岛啤酒的主力消费群。他对青年人的研究已经到了一种执著的地步。
喜欢把简单的事情做到极致的金志国，带着一个106岁的企业，追逐时尚。“青岛啤酒不是补品，而是一种情感宝贝。”金志国说。他希望经过现在的量的积累，青岛啤酒能够借助奥运实现质的跨越。
金志国全面启动了青啤的年轻化革命。他利用自己对年轻人的理解，最终征服了消费者。
2007年，他带领他的团队，创造了奥运营销的典范，倾力打造“青岛啤酒？我是冠军”、开展奥运大篷车全国巡演以及赞助中国跳水队等，取得了丰硕的成果，青岛啤酒的奥运营销理念得到了广泛认同。把“激情成就梦想”的品牌主张灌输给每一个消费者，激起全民参与奥运的热潮，让人们一起分享奥运的激情与梦想。目前，青岛啤酒产销量已进入世界啤酒行业前十名，产品出口到50多个国家和地区。
这个正宗山东青岛人个头不高，做啤酒，却没有啤酒肚。他坦言做青啤总裁，一边是“总被放在热锅里煎”；一边又要将这个百年青啤塑造为“生产快乐的企业”。
★第一节：品牌瘦身计划
品牌是一个企业的标志，品牌必须具有持续性、稳定性和专业性的特征，有了品牌企业才有生命力。青啤已经是一百零六岁的老企业了，它的核心竞争力已成为发展的主要目标，青啤的核心竞争力就是青岛啤酒的品牌和企业文化。
青啤虽然早早确定了“大名牌战略”，但是内部子战略很不细致，很不充分，品牌定位不清晰，这是青啤与国际化公司的一个实质性的差距。
实际上，青啤的“大名牌战略”的出炉要追踪到20世纪90年代后期。那时，当时的青岛啤酒由前任总裁彭作义执掌。鉴于对啤酒行业发展趋势深入的洞察力，彭作义确定了将青啤“做大做强”的目标，同时确定了“大名牌战略”这一战术方针。
在前任总裁彭作义的策动下，20世纪90年代中期，青岛啤酒开始全国发力，大举并购一些地方性中小啤酒企业。产销量在全国率先突破100万吨；青岛啤酒并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，青啤产销量在全国市场的份额由2％增长到12.8%，逐步形成一定的规模优势。
2001年8月，金志国临危受命，从一个部门经理接掌了青啤帅印。在他的领导下，青岛啤酒实现了由“做大做强”到“做强做大”的重要战略转变。青岛啤酒品牌价值、市场占有率、产销量、销售收入等指标均居行业之首。
从确立全国布局的“做大做强”，到注重内部效益的“做强做大”，以及与美国AB公司的战略合作，都透露出青岛啤酒“大名牌战略”的气息。有调查指出，在企业规模、并购布局、利用外资的速度等企业整合实力方面，青岛啤酒的竞争力在国内遥遥领先，这首先应该归功于青啤“大名牌战略”这一战略思想的指导。
同样也是为了适应“大名牌战略”的发展需求，青啤公司于进行了另一项重大的改革：品牌瘦身计划。
激烈的市场竞争和灵活的市场机制正改变着每一个企业的命运。在“大品牌大战略”的事实上青啤一直本着：坚定战略方向和灵活战略运作的原则。金志国上任后，他就一直在思考着：怎样把企业做大做强？把青啤的品牌打的更响亮些？青啤在当时有50多种不同的牌子，更直接一点，青啤公司需要这么多的啤酒牌子吗？纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值的快速积累和放大的保证。青啤公司，当今世界卓越的营销者，经过数十年对改进型产品，以及超大型的别的东西进行推陈出新之后，青岛啤酒已发现，它销售了太多种不同的产品品种。
因此，金志国对青啤的品牌做了瘦身——欲在5年之内将近50多个品牌砍至10个以下。他对青啤的品牌发展做了一次重大的改革，提出了“有限品牌”的发展战略。但它同样服务于“大名牌战略”的发展需求。
金志国对青啤的“有限品牌”发展策略说到底正是趋利避害的结果。在这“策略下，青啤把原来的近50个品牌削减为近10个，然后利用品牌特点满足不同层次的顾客需求。有人说，“有限扩张”战略是青啤品牌发展的必由之路，这句话确实有道理。
仔细分析一下，青啤不可能将所有的品牌，比如“汉斯”等一股脑儿都砍掉，就留下一个“青啤”，但保留所有品牌又绝非大势所趋。所以，“有限品牌互补”成为一种最佳选择。
“有限品牌”战略的要义在于以青啤为主力的品牌。金志国以青啤占据高端定位，将其他知名度较高的品牌置于中间，普通大众品牌则被作为高端利润保障的防火墙，采取品牌价值收割战略有限投入，以销促长，在当地充分发挥原品牌定位点所在，逐渐回收这些品牌中沉淀的价值，回收来的资金又可投入到青啤品牌的建设中来。经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收必将逐渐走向衰亡，企业资源就可以自然而然集中到数个强势品牌上来。
相对而言，一直没有强势啤酒品牌的华润则一身轻松，把“雪花”几作为未来的全国性强势主力品牌来打造。
同样，青啤也适时启动了“品牌瘦身计划”，把青岛啤酒、汉斯、唠山、山水等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌，形成“金字塔”形的品牌结构，即以青啤和汉斯等外资啤酒品牌构成品牌金字塔的塔尖，青啤和唠山、山水等国内知名品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。这样做的考虑是最大可能保持青啤的品牌形象，充分挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度。
啤酒作为中国市场上市场化最高、竞争最为激烈的大众消费品，青岛啤酒调整其产品名单的活动，仅是其庞大的简单化战略的织部分。除了控制产品繁衍之外，它正在全世界范围内将其产品的配方和包装标准化，出售边缘品牌，砍掉振效的促销活动，并减少新产品推行。品牌是企业走向市场的通行证，著名的管理大师汤姆·彼得斯这样描述过：“你可以没有资金，没有工厂，没有产品，甚至也可以没有人，但你不能没有牌子，有牌子就有市场，当然也会有其他。”品牌是消费者选购产品的着眼点，更是企业参与市场竞争的锐器，因此，一个企业没有自己的品牌，就难么在市场上生存。品牌经营的成功与否，直接影响到企业生产和经营韵成败。
清华大学教授胡鞍钢说：“青啤的想法是将现有品牌统一起来，按消费品种类重新编排品牌系列。这体现了一种深刻变化。首先，青啤根据消费者使用产品的情况，确定消费品类别，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。”
我国啤酒市场的区域性特征明显。当地消费者对本地品牌的习惯性和偏好性消费加上一些非市场的因素迫使燕京、青岛、华润三大啤酒集团只能以“品牌渗透”的策略开拓市场：即在当地收购一家企业，注入自己的管理机制、先进技术、产品配方、营销经验后以原品牌继续销售。
通过几年的渗透，燕京、青岛、华润三大啤酒集团在市场份额、产量、品牌知名度等方面都有了长足的进步，旗下也拥有了数十个品牌资源，对市场的控制能力和竞争实力都有了明显的飞升。但规模扩张中偏重于当地市场的品牌管理策略对于整体发展和长期发展的制约力也越来越强，关注短期局部的品牌策略和关注长期全局的品牌战略间的矛盾已无法调和—“品牌整合”时不待我。
北京名牌资产评估有限公司发布了2003年度最有价值品牌评估报告，该报告共发布了32个中国品牌的价值，其中2002年排名第11位的青岛啤酒以104.8亿元升至第10位，遥居中国啤酒行业榜首。“青岛啤酒是青啤人用100年打造起来的厚重的国际品牌，”金志国说，“我们这一代人是幸运的，见证了旧百年的发展历史，又揭开了新百年的发展序幕。”
根据国家统计局公布的数字，中国啤酒产量在持续九年居世界第二后，2002年以2386.38万吨的产量超过了美国的2200多万吨，居世界第一。中国酿酒工业协会还预测，2003年国内啤酒消费量将达到2铆歹吨，中国已取代美国成为世界最大的啤酒消费市
场。而事实上2004年中国最终的啤酒总产销量大大高于这个数字，达到了2900万吨。
诚如青啤公司董事长李桂荣在百年庆典上所言：“过去的百年仅仅是事业的基础，新的百年我们将面临更多的机遇和挑战。青啤人的视野正沿着大陆，更沿着海洋在扩展、在延伸。”
★第二节：金字塔形的品牌层级战略
娃哈哈集团的董事长宗庆后把娃哈哈的一线市场可谓是做到了淋漓尽致，我们不论走到哪里都能看到娃哈哈系列的产品。金志国也不甘落后，近几年来，青啤逐渐意识到只有全面占领市场，才能不断扩大品牌影响力。
基于这种原因，将青岛啤酒这一百年品牌进行重新定位成为青啤百年更替之际的一个重要发展课题，其课题按照“有限品牌互补”原则，一个“金字塔”形的品牌布局浮出了水面。对于青啤集团来说核心的要素就是——“品牌金字塔”理念的生成。青岛啤酒的策略是一千个消费者就有一千个哈姆雷特，归结出不同点，用琳琅满目的品牌逐一击破。
