在现代管理的诸要素中，具备一定素质的人，是诸要素中最活跃的、唯一起主导作用的要素。人的要素不同于作为管理客体的其它要素，正如马克思所指出的“人本身单纯作为劳动力的存在来看，也是自然对象，是物，不过是活的有意识的物，而劳动本身则是这种力的物质表现”。因此，只有把人的要素作为根本，才能依靠被管理的人，去组织协调物的要素和其他管理要素。那么人既然是管理中的首要因素，就存在着在管理中如何规范和制约人们思想和行为的问题。社会的管理、单位的管理、工作中的管理、人的管理，主要靠制定法纪、制度、公约等。精明的领导者都是善用制度管人的人。
“人管人得罪人，只有用制度管人，才能真正管好人”。一个单位工作的好坏，队伍有没有战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通，令行禁止，很大程度上取决于各项制度是否配套完善，制度执行得如何。因此，必须搞好制度建设的几个层面，形成梯次，使各项制度相互配套，形成全面、统一的整体功能，做到用制度管人、管事，用制度激励、调动人的积极因素。所以，要管理好人，就应该以邓小平理论为指导，一手抓“制度管人”，一手抓教育育人。只有坚持教与管的有机统一和协调，就能够使各项建设步入良性运作的轨道，促进和推动事业的发展。制度建设是实现现代管理工作的一个极其重要的环节。在一定意义上说，制度相当于管理工作中的“法”。每个企业、每个单位都应有这个“法”。所以，建立完善的规章制度，以制度加以硬约束，这是做好管理工作的关键。做到了这一点，就能营造出一个能者上、平者让、庸者下的良性竞争氛围，达到管理的目的。
制度是人制定的，需要人去执行。要使制度能顺利贯彻实施，一方面，要维护制度的严肃性。要落实在规章制度面前人人平等的原则，不管是什么人，只要发生违规行为，就必须按章处理。另一方面，要建立激励机制。我们都生活在一个物质的社会，每一个人都需要一定的物质来满足自己的生命和生活需要。因此，要在用规章制度去调动人的积极性的同时，还必须有激励力量。只要做到了有“法”可依，就可以避免人为、人治因素的主观随意性，使我们的各项工作稳步开展，并步入了制度化、规范化的轨道。
修路理论与制度建设
著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础性作用。
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
亨利于是向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线。
从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及到“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者。两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。“修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。
制度面前人人平等
稳定的国家是以法律面前人人平等为基础的。——亚里士多德
为保护农民的利益，曹操传令三军：经过麦田时，不得践踏庄稼，否则一律斩首。
这一天，曹操正带领军队出征张绣，一只斑鸠突然飞过，曹操的坐骑受惊蹿入麦田，踏坏一大片麦子。曹操要求行军主簿对自己进行军法处置，主簿十分为难。曹操却说：“我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢？”当即抽出佩剑要自刎，左右随从急忙解救。这时谋士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”为其开脱。此时曹操说：“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死。”但还是拿起剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说：“割发权代首！”叫手下将头发传示三军。将士们看后，更加敬畏自己的统帅，没有出现不遵守命令的现象。
在制定和执行制度的时候要始终坚持制度面前人人平等的原则，特别是在执行制度时要一视同仁，谁都必须遵守，尤其是企业的管理者必须率先贯彻执行。如果在制定和执行制度的时候，忽略了公平公正这项基本原则，那么企业的管理制度将成为“一纸空文”，成为粉饰自己的“花瓶”。
一、制度要全面细致
“制度面前人人平等”，就是要保证企业在制度执行上的公正性与严格性。但是，如果制度本身制定的过于严格、苛刻，不近人情，在执行中往往就会暴露出很多问题，并可能会严重影响员工的士气和工作积极性。因此，在制度的制定过程中，要充分考虑到员工的心理承受力，使制度本身保持适度的弹性。这是人本管理中最关键的问题。那么如何才能体现出制度中的“人性化关怀”呢？在制度面前人人平等，是严格而不是苛刻。如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。
二、制度需要保证执行
制度建立后，关键在于执行。被严格执行的制度才有生命力。但在执行制度的过程中，总会有一些人只看到了规章制度对自身的约束性，而没有看到规章制度对员工的保护性。他们利用种种手段，想方设法去逃避制度，或者根本视制度为无物，我行我素。更为严重的是，在违反制度的同时，因为违纪者的职位，或者与其他相关人员的关系，使得违纪的行为不仅难以制止，而且难以得到应有的处罚。
制度面前人人平等。企业内不允许有不受制度约束的特殊人、关系人。如要在企业内超越工作关系，超越规章制度办事，只能让其选择离开。我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些好的规章制度非常科学严密，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行体系中的关键要素——那些起到特别作用的要素，制定相应的法则，才能保证执行力的健康发展。
三、导入竞争机制，实现优胜劣汰
当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，公司管理者往往无法从具体事务中脱身而出，缺乏全局观点，考虑问题都是从自身位置出发，容易就事论事，而无法跳出问题看问题。他们并没有意识到，最好的制度早就隐藏在他们的工作中，创造竞争，就是创造财富。因此，站在企业整体发展的角度看问题就会发现，需要解决的问题并不复杂。就像人体自身的免疫细胞一样，竞争机制的导入必将实现更高层次上的平等。
四、有责任一同分担
作为管理者，对平等的理解理应比别人更深刻一些，因为从来只有妄自尊大的李自成，没有高傲的蔷薇花。
当员工之间发生利益冲突时，问题常常很难得到解决。要打破这种僵局，就要坚持制度面前人人平等的原则，只有如此，才能解决不同层次间的冲突。在解决内部矛盾时，所应奉行的原则只有一条：平等地对待各方，仔细地权衡各方的利益，并与当事各方一起寻找一个各方都能接受的解决方案。当责任随同分工分给了企业中的每个人时，每个人都要开始他的责任之旅。有责任一起分担，不光是员工之间，更是中层主管甚至高层主管都应该认识到的问题。
谁出了问题就找谁，管理者自己也一样。
这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在于员工不能正确执行公司的制度，一方面是因为员工缺乏正确的意识，另一方面则是员工缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让员工接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在员工身上，采用的也是“治标不治本”的手段。这样问题的出现，与管理者自身的态度也有密切的关系。因此，谁出了问题就找谁，这是人人平等原则的精要。
对企业来说一套完备的规章制度是必不可少的。但制度建立后的执行还需要我们以更大的努力，更多的坚持去维护、去完善。“制度面前人人平等”的原则谁都懂，但很少有人能够真正将其落实到自己的行为当中！执行一次两次不难，难的是长期坚持执行。“把简单的事坚持做好就是不简单，把平凡的事坚持做好就是不平凡”。因为我们所有的人都有一个成功的梦想！
制度，是一种要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。对于企业来讲，制度其实就是告诉员工正确做事的方法。因此，制度的第一属性就是全体成员的“共同遵守”。只有有了“共同遵守”，制度才在现实上有了意义。制度的落实离不开团队成员的协同合作和共同努力。
曾经有个工厂经营不下去了，被一家外企收购。此时工厂的员工们既有一种求生的渴望，又有一种对前途的担心：一方面员工害怕企业裁员，自己要面对下岗的困境；另一方面，员工希望新的老板能使企业起死回生，让大家能够获得工作和生活的稳定。新上任的老板并没有采取什么新的改革，只是找出原厂制定的规章制度，让所有员工学习并且切实落实。几个月过去了，工厂开始扭亏，一年过后开始赢利。
这一案例告诉我们，没有大家的合作与协同，制度只是一纸空文，无法得到很好的落实；只有大家一起努力，一起遵守，制度才有意义，团队和企业才能获得发展。
曾挽救过世界著名企业IBM的经理人郭士纳在谈管理经验时曾讲过一句话：
“员工做你要检查的东西，而不是你期望的。”
这句话告诉我们团队领导要带头落实制度。
维护制度的权威必须从我做起。德国作家歌德曾经说过：“在限制中才能显出能手，只有法律才能给我们自由。”在作为企业之法的各项规章制度面前，每一名管理者必须审视自己手中的权力，每一名员工必须比照自己的言行，每一名操作者必须检讨自己的每一次操作流程。
制度贵在落实，而落实则离不开团队成员的精诚合作。
制度的本质是解决问题
管理者都知道制度规范不应该成为摆设，那么管理制度规范到底有什么用途呢？管理学的研究表明，管理制度和规范的本质作用是为了解决管理过程中的各种问题。以打电话为例，每个人在拿起电话的时候，语气、礼貌和说话的方式都是不尽一致的，有的人打的电话能够很好的传递出友好、热情、平等的信息，而有的人则可能取得相反的结果。管理者如果希望让所有的人都能够接打成功的电话，就有必要制定一个“接打电话工作规范”，所有的人都按照这个规范去做，效果就会是一样的。管理规范和制度就是这样产生的。
在企业、行政机关以及各种组织中，类似于如何接打电话这样的问题是很多的，这些问题的特征是：简单、直观、信息明确充分、重复发生。因此这类问题可以称之为例常性问题。
管理者应该尽可能地把这类问题的解决办法以制度规范的形式固定下来。结合前面所讲的“修路”原则来解释，如果问题是明确的，解决问题的注意事项以及最佳解决办法也是明确的，管理者的责任就是设计一条“路线”，即制定制度以便让所有的人在遇到这个问题的时候不需要再思考、不需要再犯错。从而提高了效率，保持了群体行为的一致性。
建立掌权者的利益制约机制
五个长期被管理问题困扰的企业家，一天不约而同地向管理学家讨教：如何才能使企业管理科学而有序？
管理学家将五个人带到了一个荒岛上，每天给他们送一锅汤面，要求他们用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的分配问题。标准是公平，不能产生矛盾。
第一次：五个企业家商定，由一个人负责分配事宜。但大家很快就发现，这个人总是为自己多分一些，于是又换了一个人，结果仍是解决不了问题。
第二次：五个人决定轮流主持分配，但很快发现，每个人都在自己主持分配的那一天吃得最多。
第三次：五个人决定选举其中一位品德高尚的人主持分配。但大家一致认为把分配权寄希望于“雷锋式”的人物风险太大，因为一旦这个人因受贿等原因堕落腐败，后果不堪设想。
第四次：五个人决定选举一个监督委员会监督分配。结果，公平基本上是做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，致使分配方案定好了，汤面却凉了。大家认为这种监督成本实在太高。
第五次：五个人决定让每个人轮流值日分配，但值日的人要最后一个领取汤面。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，于是在这个制度下，每个人分到的面都是一样多。
五个人终于轻松地离开了荒岛，并感谢管理学家使他们终于懂得了什么是管理的真谛。
绝对的权力必将导致绝对的腐败，过度的监管又会使成本太高。因此管理的根本就在于，必须建立掌权者的利益制约机制。
韩国企业的“一日厂长制”
韩国有一家卫生材料厂，自1983年3月开始，实行“一日厂长”制度。在每周的星期三，挑选一名员工做一天该厂的厂长，每周轮换一次。在短短的一年时间内，做过“一日厂长”的已有40人，占全厂员工的10％。星期三上午9点。“一日厂长”上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各部门、车间的工作情况。最后两项工作是在办公室里，处理来自各部门、车间主管或员工的公文和报告。“一日厂长”有公文批阅权。在星期三，呈报厂长的所有公文都要首先经“一日厂长”签名批阅。厂长如果要更改“一日厂长”的意见必须征求“一日厂长”的意见，才能最后裁决，不能擅自更改。“一日厂长”还有权对工厂的管理提出批评意见。批评意见要详细地记人工作日记，以便在车间、部门之间传阅，各车间部门的主管必须听取批评意见，并随时改进自己的工作，还要写出改进工作成果的报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可后方能结束。
