比如，领导这样吩咐：“你明天早上8点半之前把二十份整理好的会议资料送到会议室。”短短一句话，把具体时间、完成数量、质量要求都交代得很清楚。这使办事人在头脑中立刻形成非常精准的办事要求，不容易产生偏差。我们再来比较这样一句话：“你把资料送到会议室。”这句话就没有“量化”，那么办事的人该准备什么样的资料，多少份，什么时间都不确实，只好依自己的意志行事，那么结果究竟如何，恐怕只有领导自己知道了。可见，不确定性的指挥，对于同一个员工会产生不同的效果，那么对于不同员工呢？对于高素质的员工当然可以尽善尽美地完成领导布置的工作；但对于素质一般的员工，产生偏差就在所难免了。
也许你会觉得细节的量化是件烦琐而复杂的事，甚至一不小心还会跌人“量化陷阱”：出现偏差的量化、大而全的量化、琐碎细节的量化。但是做细节的量化并不需要花太大的成本，关键看你能不能去做。李素丽有一句名言：“认真做事只是把事情做对，而用心做事才能把事情做好。”这就要求我们管理者必须用心做事，加快培养细节量化意识，不断创新细节量化制度。这样才能使员工的积极性得到充分的发挥，而且产品和服务质量也能得到不断地改进。要知道，因为无数星星的会聚才成了灿烂的星河；无数琐事小事的积累才构成了丰功伟业，细节要做，就要做精、做好，这样才会有意义。既放心，又省心。
这样的员工怎么会不具有光明的前程呢？
大声说：“保证完成任务！”
“保证完成任务”是职业精神的完美体现，它能充分调动我们自身的潜能，帮助我们穷尽一切办法去完成任务。
“保证完成任务，请首长放心。”这是解放军战士接到任务后的标准回答。“保证完成任务”就是军令状，是战士必须履行的职责。“保证完成任务”体现了钢铁般的战斗意志和勇打胜仗的战斗力。自建军以来，解放军在战场上先后打败了日本军队、国民党军队和以美国为首的联合部队等，是真正的“威武之师”。
《中国人民解放军内务条令》第四章第一节第六十一条规定：部属对命令必须坚决执行，并将执行情况及时报告首长。如果认为命令有不符合实际情况之处，可以提出建议，但在首长未改变命令时，仍须坚决执行。
执行中如果情况发生急剧变化，原命令确实无法继续执行而又来不及或者无法请示报告时，应当根据首长总的意图，以高度负责的精神，积极主动地机断行事，坚决完成任务，事后迅速向首长报告。这就是解放军能取得辉煌战绩的保证。
每一名解放军战士都清楚地知道自己是一名战士，知道自己必须保证完成任务。新兵入伍必须先通过三个月的新兵训练。在训练一开始，教官就不停地告诉新兵们：“穿上军装就是军人。投身军营，就是要习武报国。你们必须通过三个月的训练彻底地从老百姓转变成一名军人。”
三个月高强度的训练，新兵不但在身心上受到严格的训练，更培养了一种职业精神。三个月结束后，一名军人出现了，在他们身上都闪耀着责任、忠诚、服从、勇敢、合作、纪律。
战斗力就是执行力。商场如战场，战士的职业精神也一样适用企业的员工。“保证完成任务”是职业精神的完美体现。一名优秀的员工必须具备解放军战士那样的精神，惟有如此才能不断完善自己的执行能力。
唐纳德是一家大型建筑公司设计部的经理。一次，公司为了和几家同行竞争政府计划开发的一幢商业大楼的建筑业务，总经理要求唐纳德在一个星期内拿出商业大楼的设计图来，并且一再强调，这次竞标能否成功关系到公司的声誉，因为市场极不景气，如果能争取到这幢大楼的建筑开发权，就会在同行中树立起极好的威信，也能争取一批潜在的客户。
唐纳德接受任务时，虽然觉得时间太短，而且设计部里的员工大多是刚从建筑学院毕业的学生，他们只有理论知识，缺乏实践经验。但是面对这些不利因素，唐纳德没有丝毫犹豫，高声回答：“没问题！保证完成任务！”并且立下军令状：自己将率领设计部的全体员工，以最快的速度，保证完成设计任务，如果自己的设计方案不具备竞争力，他愿接受公司的任何处罚。
当唐纳德欣然接受任务并立下军令状时，公司里一位年长的同事私下里找到他说：“年轻人，你应该慎重点，这样的任务你是完全有理由拒绝的。”
“拒绝？为什么？设计部的任务就是为公司设计具有竞争力的图纸啊！”唐纳德不解地问。
“可是，如果你设计的图纸不具备竞争力，那么就会影响你在公司的发展前途；再说，总经理给你的时间太短，而你的部下又大多没有工作经验，这些可都是你推脱的正当理由啊！”
“谢谢你的好意！你说得虽然有道理，但身为设计部的负责人，如果我在任务来临时，选择了临阵逃脱，那么就是我的失职，无论如何，我都不会找任何借口推辞，我会竭尽全力一搏，保证完成任务！”
接下来的日子里，唐纳德带领设计部的员工们跑图书馆，去向建筑业协会的专家请教，去学习同行的先进经验，并利用计算机整理各种数据。同事们发现，在那几天里，设计部的灯光整晚都亮着。唐纳德和他的同事们在紧张地从事着商业大楼的图纸设计，他们当中的年轻人拒绝了与女友的约会，甚至关掉了自己的手机，拒绝与家人和朋友们聊天，全身心地投入到工作之中。
就在第7天的上午，当唐纳德和伙伴们揉着红肿的双眼，把设计好的图纸交给总经理时，他们的心情还没有丝毫的轻松感，因为只有竞标成功，才意味着他们胜利地完成了公司交给自己的任务。
3天后，当政府宣布唐纳德的公司中标时，总经理热烈地拥抱着唐纳德说：“干得好，小伙子！”此时，唐纳德和他的同事们才放下心来，因为他们终于圆满地完成了领导交给他们的任务。
如果上级让我们完成一件易如反掌的下作，那么自然不在话下，但如果是交给我们一项艰巨的任务，而且其条件很苛刻时，一些人便会被吓倒，继而用各种理由去拒绝或者是推诿。然而，身在职场，如同军人决战战场一样，我们应该无条件地接受上级交代的任务，并且竭尽全力把它做好。
当然，很多任务因其特殊性，要完成它必须付出很多精力，甚至要经受一些磨难，因此，这就要求我们在接受一项任务时，要用良好的心态去对待它。其具体表现如下：
一、要有必胜的信心
为了断绝自己的后路，使自己不再犹豫、畏惧，接受任务时，主动立下“军令状”或写下“保证书”，都能给自己施加压力，使自己穷尽一切办法去完成任务，否则，就得接受相应的惩罚。
二、接受任务后，就应该抛开其他一切杂念，只保留一个念头——任务第一！
当然，要做到这一点并不容易，需要注意以下细节；
（一）没有私心，把任务放在第一位，任务高于一切。在完成任务之前，不要考虑自己的得失，自己付出了什么，又能得到什么。
（二）一心一意。接受任务后，不要三心二意，要秉持专注如一的精神，集中精力在最短的时间内完成任务。
（三）把工作做到位。不要半途而废或草率了事，要把工作的每一个细节都做到位，做到精益求精。
（四）竭尽全力、尽职尽责。对工作要负责任，要全心全意地把工作做得尽善尽美。
总之，面对任务你一定要记住：
你追求的所有奇迹都在你的自身。从现在起，信仰真正的职业精神，勇于承担责任，练就完美的执行力，在接受任务时请大声说出：“保证完成任务！”。
经典案例：一个“最坏打算的危机管理方案”
在企业发展史上，还没有一家企业在处理危机问题上像美国强生公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情。该公司由于妥善处理泰利诺中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区连续发生7人因使用强生公司生产的泰利诺解痛胶囊而氰化物中毒，消息一经报道，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对泰利诺唯恐避之而不及。不久谣言四起，据说全美各地有250人因服用该药而得病和死亡，泰利诺中毒事件一下子成了全国性的事件。
泰利诺于1975年问世，在7年内，该药占领了美国35％的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15％～20％。
尽管后来查明，此种药根本无毒，前7人的死亡是由于有人故意打开包装，在药中加人剧毒氰化物所造成的，后250人的生病或丧生，则与泰利诺胶囊根本无关，但是，公司的名誉扫地，甚至有人断言，这种年销售额高达4.5亿美元，在全美拥有1亿多使用者的药物将从市场上永远绝迹。
在此之前，在消费者眼里美国强生公司是非常值得信赖的公司，该公司以生产保健品及幼儿药品而闻名，在欧美几十个国家近10亿消费者中享有极高的信誉。
危机发生后，公司立即作出了关键性的决策：迅速地向公众公布事实真相，并与记者和当地媒介保持良好关系，及时通过他们对外发布最新消息。同时和从1978年起就一直进行泰利诺解痛药宣传工作的美国最大公共关系公司——博雅公司密切合作，妥善处理危机，制订了一个“作最坏打算的危机管理方案”。
为了维护其信誉，公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的3200万瓶泰利诺，并全部销毁；对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其他的污染；设立专用电话线，仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话；暂停了泰利诺的推销广告；花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。这些补救措施收到了良好的效果。在此之后，强生公司进行了一次为时7周的调查，其中包括约7000次的直接询问。调查结果表明，在被凋查的人中间，90％的人知道这次事件，而且这些人当中90％，的人认为强生公司不应受到指责，因为公司已经为保护公众的利益采取了行动。
1982年11月初，公司开始制定市场恢复计划。推出更加坚固的3层密封包装的新型泰利诺胶囊，向消费者免费赠送这种重新包装过的镇痛药，并进行语气谦逊、不会引起公众反感的广告宣传活动。
随后，公司在纽约举行了规模盛大的电视新闻发布会，新闻发布会期间，公司的免费电话号码连续在电视屏幕上显示，43万客户打电话索取重新购买泰利诺的折扣券，公司为此特通过报纸分发了大约800万张面值为2.5美元的折扣券。
强生公司真诚的做法受到了公众的赞赏，产品重新获得公众信任。事故发生后5个月内，公司就夺回了该药原所占市场的70％，一年后，泰利诺胶囊重新获得了原有市场份额的95％，由于该公司是第一家对“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作反应的企业，使其很快在价值12亿美元的止痛药市场挤走了竞争对手。
可见，管理这种东西，总是说起来精彩，做起来枯燥。所以领导者要想管理好企业，必须立足于小事，对细节常抓不懈。企业应当拒绝传奇，因为企业不是演戏。企业不能对管理疏忽大意，更不能自找麻烦，捅出大娄子来再力挽狂澜。因为企业是很脆弱的，连续跌几次，恐怕再也爬不起来了。比如曾经辉煌的三株，就因为一些“小创作”而早已是风光不再。
可以说，在中国企业的发展史上，还没有哪一家企业像“三株”企业那样能在短短的时间内创下该公司曾有过的成长奇迹。三株企业成立于。1994年，注册资金仅为30万元，而到了1997年底，其净资产已高达48亿，4年间增长了16000倍，而且公司资产负债率为零。这一速度是其他企业望尘莫及的，在中国即使今后若干年内，这一纪录恐怕都无人一时能够超越。
然而，就是这样一个神话般崛起的企业，竟然在一场官司的困扰下迅速走向衰落，其衰落速度之快也同样令人瞠目结舌。
1998年3月31日，人民法院判决：消费者陈某喝了该公司产品后导致死亡，由该公司向死者家属赔偿29，8万元。继而，20余家新闻媒介广泛报道。尽管公司不服判决，上诉至高级人民法院。但是，这次官司的败诉带来的严重后果使公司的产品在市场上首次出现零销售，随后在全国的销售也陷入困境，两个现代化工厂全面停产。尽管1999年3月底，高级人民法院终审判决公司胜诉，撤销一审法院的民事判决书。然而，悲剧已无法避免，这场波澜产生的严重后果使公司陷入创业以来最困难的时期。
公司虽然赢了官司，却失去了市场。短短两年之内，这个年销售额达80亿元、号称中国最大的保健品企业全面瘫痪。
公司因为意想不到的一场官司而陷入全面瘫痪，可想而知，企业在成长中，不可预料的危机又岂止官司呢？在企业运行过程中，公司发展常常会遇到许多不可预测的足以造成公司败局的细节因素，使其不可避免地陷入危局，甚至破产倒闭。
同样的一次中毒事件，强生公司能转危为安，而“三株”却迅速走向衰败，这在很大程度上是由于管理者对于细节处理的方式。可见，败有败的原因，成有成的道理，成败皆系于细节。
