——海尔的人力资源管理
企业只有一项真正的资源，人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。
——彼得·德鲁克
海尔集团的员工人数从成立时的800人增加到现在的5万人，为企业的人力资源管理提出了新的课题，如何调动全体员工的积极性和创造性，来为企业的发展提供不竭的动力，成为关系到海尔集团发展前景的重要问题。海尔在20多年的发展过程中，结合企业的实际，总结出了一整套人力资源管理制度和措施，为企业的发展注入了无穷的活力。
§§§第一节 遍引八方贤才
1．外部引才
为丰富企业的人力储备，适时补充新鲜血液，海尔每年都会根据人力资源中心下达的人力资源规划，从全国各名牌高校的毕业生中挑选部分优秀分子，加入海尔集团。海尔新员工招聘录用通常会采用以下原则：
因事择人，知事识人。因事择人，指招聘员工通常是根据工作的需要来进行，严格按照人力资源规划的供需计划来吸纳每一名员工，谨防产生“帕金森现象”，造成人员配备上的误区；知事识人，是要求人力资源中心人员对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确，学会对人才的鉴别，掌握人才测试、鉴别、选拔的方法，懂得量才所用。
任人唯贤，知人善用。任人唯贤，强调用人要遵守“三公”原则，以事业为重，做到大贤大用，小贤小用，不贤不用；知人善用，是指能及时发现人才，使用得当，“你有多大本事，就给你搭多大舞台”。
严爱相济，指导帮助。海尔新员工在试用期间，管理者对其进行必要的考核。考核通常从几个方面进行：能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式改进等等；对员工在生活上给予更多的关怀，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，在工作上要指导帮助员工取得进步，用情感吸引他们留在组织中；同时，从制度上保证员工享受应有的权利。
2．内部选才
除了企业“新鲜血液”的必要补充，海尔的“求才”主要是通过内部招聘来获得的。海尔之所以选择这种以内部选才为主的人力资源管理办法，是基于对现代管理理论的正确理解。实际上，绝大多数成功的企业均采取的是内部招聘的人才选拔形式。据统计，20世纪中叶，美国企业有一半以上的管理职位由内部人员填补；而进入20世纪90年代以后这一比率已经上升到了90%。
在人力资源管理制度上，海尔有很多创举：大学生不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工可以直接与干部竞争上岗；干部可以不受部门约束自由选择想去的地方；为集团各部门人选统一制定标准，考试上岗……一系列公正合理的竞争制度，给了每个人平等的竞争舞台，增强了员工的工作热情，从而真正保证了合理、高效用人制度的实施。
在内部选才过程中，海尔的升迁机制设定是根据强化理论进行的。“发展才是硬道理”，能否推动企业高速稳定发展，是衡量干部人事工作成效的最终标准。海尔坚持在建立竞争激励机制上下功夫，形成了有利于优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。
海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”。集团80%以上是年轻人，他们的成长有其自身规律，思想活跃、竞争意识强。但如何发挥年轻人的潜能，关键是要有良好的环境，为每一个青年人施展才华创造平等机遇。海尔坚持“赛马不相马”，就是给所有的人一个参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛。
在具体操作上，海尔实行“公开招聘，竞争上岗”的赛马规则，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总进行监督，各项得分在内部网上公布，按规定程序任命。与此同时，海尔全员实行“三工并存、动态转换”的激励制度，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换，并与个人报酬相挂钩，不同的状态享受不同的待遇。此外，海尔的“农民合同工升迁之路”、以市场为中心的业绩衡量标准也都坚持“三公”原则，有效地避免了任人唯亲等不良现象的发生，确保优秀人才能够及时被选拔到重要岗位上来。
3．海尔借才
海尔在实施和深化技术创新过程中提出了“整合力”的概念，认为企业最重要的是利用多少资源，而不是拥有多少资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，并进一步提出“借力”的观念。市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。
现在国内许多企业强调企业自身拥有多少博士，而海尔认为人力资源不在于拥有多少，而在于借用了多少，因为最重要的是成果而不是拥有多少人才。
海尔充分利用国内外的力量，和中科院合作了两个比较好的项目，一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，这个国家级研究中心有很多博士和研究生，拥有在塑料方面的顶级人才，目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们研究的；二是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，如果搞好这个项目，在21世纪就会有很大的发展；此外海尔还和国外大公司搞了一些大的战略合作，在硅谷设立了研究所；面对数字化的冲击，海尔与荷兰飞利浦公司建立技术联盟，与国家广电总局广播科学研究院控股成立“海尔广科数宇技术开发公司”，与德国迈兹公司联合成立“德国海尔数字技术研究中心”，共同进行数字产品的开发。这些资源都是别人的，但核心竞争力是海尔的，牌子是海尔的，最后占据的市场是海尔的，这就是一种“借力”做法。
在人力资源方面，海尔同样实施了以资本和经济利益为纽带的“借力”办法。以资本和经济利益为纽带，就是投入一定知识资本，与科研院所、高等院校合作，进行产、学、研联合开发。目前，海尔已控股经营8家科研公司，并与全国25所高等院校的120名教授建立联合性质的开发网络、信息网络，还与国际上著名的大公司如东芝、菲利浦、迈兹等建立了长期合作关系；海尔在世界各地建立的信息站、设计中心、三万多个经销网点以及它在多个国家聘请的法律顾问构成了全球信息网，保证了企业能及时获取国际最新的科技信息、市场信息，并充分了解当地市场的设计趋势和法律动态。正是靠进入每一个新市场时踏踏实实地做基础工作，靠对世界市场动态的准确把握，海尔能用最快的速度，生产出最符合各地消费者需要的产品，同时在销售过程中减少因对当地法律和各种社会问题不了解而带来的风险。海尔体会到，企业内部拥有人才固然重要，但同时还要善于开发利用人才资源，充分“借力”，使外部人才为我所用。
关于“借力”，张瑞敏是这样说的：“企业说到底就是人，管理说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果他们愿意把力量借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理。”
§§§第二节 赛马而不相马
海尔认为，“人人是人才”，企业缺的不是人才，而是出人才的机制。为此，海尔设立了一种动态的人才选拔机制，即“赛马”而非“相马”。世人常说：“伯乐常有而千里马不常有”，是指人才难求的意思。海尔不搞“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。海尔的赛马是全方位的，具体而言包含三条原则； 一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。对人才的考核任免讲求公平、公正、公开，简称“三公”。
海尔的赛马遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。在海尔，人的竞争上升到了精神的竞争，每个员工的心中都装着神圣的海尔事业，认为只有不断进取，不断创业，才能始终立于不败之地。
李和兴是一名农民合同工，他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作，12年中他掌握了这项工作的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他觉得工作无望。集团兼并贵州风华以后成立贵州海尔电器有限公司，打破了这种人为的界限，海尔“赛马不相马”的用人理念让李和兴顿时感到工作有奔头了。由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司破格聘请他为技师，这是他做梦也没有想到的事……
普通员工是这样，海尔集团的干部也是这样，升迁靠竞争，不论资排辈，不靠人际关系，用海尔集团人力资源开发中心负责人的话说，“海尔的几个本部长，当年都是背着行囊来到海尔的，他们一步步走到今天，完全凭借自身的实力，如今他们每个人手里都掌握着数十亿元资产在市场上滚动。”
海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。升迁不是梦，在海尔你会被一种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所深深感染。为了经常保持干部队伍的勃勃生机，公司经常根据员工的“赛马”业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。缺乏必要的知识和能力，不能胜任现职要求的，要坚决调下来；有较高知识和能力，能胜任较高职位要求的，要大胆晋升上去；年龄偏大，精力已不能胜任现职要求的，则调到较低的职位或离休退休。具体说来包含以下三方面内容：
一是能者上（员工升迁）。借鉴美国的“能力待遇”和日本的“年功序列”，海尔公司按“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合的原则，如果员工的工作绩效突出，素质能力结构能胜任较高职位要求，个人就可以对照条件申报，经部门考核、人事处复审、部长批准后全厂公布，员工进人人才库，竞争上岗聘任后享有相应待遇。升迁分管理职务（科长—处长—部长一本部长—副总裁）、专业职务（普通科员—专业科员—主任科员）和技术职务（初级职称—中级职称—高级职称）三种途径。
二是庸者下。在海尔独具特色的三工转换中，分为三工上转和三工下转。如果在考核期间没能完成生产任务或有较严重的违纪行为，则进行三工下转，降到较低的岗位上，情节严重者退到劳务市场甚至被公司淘汰。
三是平者让。对年龄偏大、知识能力结构已不能胜任职位要求的员工，海尔集团鼓励他们转到公司兴办的第三产业中去，担任管理职务。这些工作一方面对专业知识、技术能力要求不高，另一方面使“转业”员工工作丰富化、扩大化，调动工作积极性，提高了人力资源利用效率。
正是有了这种全面的赛马机制，海尔人才辈出，许多年轻人从基层凭借能力和业绩，逐步走上了领导岗位。如今海尔集团三个常务副总裁——柴永森、梁海山和周云杰，都是从农村考上大学，入厂后凭着踏踏实实的工作和一连串突出业绩，从基层干上来的。柴永森1993年任海尔电冰箱股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竞聘上厂长；1998年使红星电器厂扭亏为盈的他，竞聘海外推进本部长成功；2000年他又竞聘常务副总裁成功。1995年，29岁的梁海山以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部长成功，两年间，他经营的空调在销售、创新等各方面都超过当时多年维持“老大”地位的冰箱；1998年，海尔业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁海山竞聘担任了物流推进本部长，2000年又竞聘上了集团副总裁。最年轻的周云杰也是如此，从基层一点点干起，以令人称赞的业绩逐步提拔为今天的副总裁。
§§§第三节 竞争中讲究公平
吸引、选拔了人才，认识、挖掘了人才，关键还是如何利用、留住人才。海尔的“容才”举措在这方面给了我们很好的启示。
1．三公原则
“海纳百川，有容乃大”，海尔利用近代激励理论中的公平理论制定的“三公”原则，可谓中国企业纳才、容才的典范。海尔用人讲赛马而不是相马，不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能因业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开（简称“三公”）丝毫不搞“黑箱操作”。考绩是人力资源管理中最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考绩，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。海尔的考绩实行的是全方位考评制度。通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合“三公”原则。
海尔用“三公原则”改革传统的用人方法。1992年10月，海尔当时的前身青岛电冰箱总厂就正式对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、员工等等界限，给人们以充分的选择岗位的自由。在海尔的人事制度的改革上，这次行动开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工第一次可以直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部门的束缚，可以自由选择自己所愿去的地方：集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。这在当时不仅在社会上引起轰动，就是在集团内部也吵得沸沸扬扬。结果要求考聘干部岗位的共有242人，其中员工1102人，聘用到干部岗位的31人，占员工应聘人数的1/3。从此，海尔员工无论是谁想升迁，都要遵循公平的制度，经过公正的程序和公开的竞争。
