5．红黄牌制度
在海尔，对干部的考核管理是相当严格的。从集团公司到各职能部门，从各事业部到各车间，都在最明显处设有干部考评栏（表扬栏和批评栏）。考评办法规定，表扬和批评都要有具体人名和主要事实、特殊事实，表扬的内容尚可空缺，但批评的内容不得空缺，否则将对单位主要负责人进行处罚。受到表扬和批评的干部都要按规定给予加分（加薪）和减分（罚款）。对此员工们的认识是；表扬是一种正激励，批评是一种负激励，都是引导海尔向前进，鞭策海尔不停地创新。每个月8日，海尔总要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现。一年内，加减分数相抵，达到负6分者就要被淘汰。中层干部（事业部部长）一年内受到三次书面批评的（两次口头批评按一次书面批评计），限一个月整改，整改不合格给予免职或降职处分。凡中层干部连续受到两次书面批评或五次口头批评之后，《海尔人》就要代表总裁提出警告： 某某，还有最后一次机会了！
此外，还有一种情景，在别的企业也许很难找到，这就是海尔十几年如一日，始终坚持对中层以上干部实行的红、黄牌制度。每月评出绩效最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并同工资挂钩。对于干部考核结果的张榜地点，从集团到各事业部，一律都设在人流最集中的员工食堂门口，十分引人注目。
“对干部实行红、黄牌考评张榜的作法，是从1986年开始的，当时一些干部对此还接受不了，得了黄牌的人，觉得很没面子，第一次张榜时，榜还被个别人给撕了。海尔集团人力资源中心主任王颖民介绍说，海尔的干部考评就是从打破面子观念开始的。
张智春是海尔洗衣机产品本部本部长。2000年6月份工作考核，他得了黄牌。原因是：针对市场出现的变化，没有加强洗衣机的夏日宣传，没有确立有竞争力的目标，导致已有市场优势衰减。
“海尔的干部考评，完全是对事不对人，‘黄牌’有时也是一种好事，它能让你警醒，弥补一些疏忽的工作漏洞。在海尔干部中，得黄牌已不是什么面子问题，工作上不去才是最没有面子的事。得黄牌压力很大，说明自己的工作离市场要求有一定距离。下一步， 必须把缩短这一距离作为努力方向和动力，尽快干出好的市场效果。”面对“黄牌”，张智春如是说。
与张智春相比，冷柜产品本部副本部长马坚对干部考核制度感触更深。“海尔不容纳碌碌无为的人，也不容纳一劳永逸的人。”曾因市场效果不好被降为事业部长、一年后通过努力又被重用的他因在推进新产品“迈克冷柜”的上市过程中做出了一系列富有实效的工作而被给予书面表扬并获得了红牌。对此他认为：“这次得了红牌，只能说明过去的那个月做的工作得到了认可，但这个月及以后工作干得怎样，心中还没底，因为人人都在努力，市场又在快速变化，不能有丝毫懈怠。”
张瑞敏经常对负责干部考评的人说，海尔人力资源中心的任务就是搞好一个人才竞争的赛场。就是想办法，让各项考评进行得更公正、更公平、更公开，给每个人一个上升的空间。
§§§第五节 以心换心
在实践中海尔的干部们总结了一条简单的原则：对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。因为员工们需要领导关心、爱护他们，为他们提供好的工作和生活条件，完完全全把他们当作活生生的人。归根结底，是忠诚创造了忠诚，信任产生了信任，友谊缔结了友谊，尽职尽责促发了尽职尽责。在对“人群关系理论”加以认识的基础上，海尔采取了一系列措施，以求真正留住每名员工的心。海尔的干部都知道日本企业管理大师士光敏夫的名言：“没有沉不了的船，没有垮不了的企业，一切取决于自己的努力，员工要三倍地努力，干部要十倍地努力。”
1．干部维护员工的利益
张瑞敏刚上任时，发现一些员工们经常上班迟到。通过调查他才知道，员工们普遍住得离厂较远，上下班交通十分不方便。于是他立即决定买了一辆大客车，班车每天接送员工上下班；1987年，冰箱厂30多年来第一次买了14套房子，全厂人员都盯着看领导怎么个分法。结果14套房子全部分给了一线员工，特别是老员工，包括张瑞敏本人也没得到一套新住房。对此，海尔从上到下都心服口服；原来冰箱厂没有食堂，干部与员工一起露天吃饭。后来盖个一个食堂，几千人一起吃也不行，于是海尔决定分批吃饭，员工第一批，干部最后一批；在青岛煤气罐特别紧俏的时候，海尔为每户员工家中配备了一个，分配顺序是倒三班的员工、倒两班的员工、上白班的员工，最后才轮到干部……海尔就是这样通过一件件普通的小事，让员工明白海尔的干部是值得信赖的，是能够维护他们利益的，从而建立起了干部与员工之间充分的理解与信任。
2．独特的交流
海尔坚持落实每半年一次的员工代表大会和每月两次的恳谈会制度。坚持每半年召开一次员工代表大会，把企业年度生产经营目标的确定、重大项目的安排、新产品开发等关于企业发展的重大事项和事关员工利益的有关问题公开，让员工充分发表意见；同时，坚持各事业部每月召开两次员工恳谈会，单位领导都要积极参与，总经理亲自主持，各职能部门负责人都要到会，直接听取员工的意见和建议，面对面答复和解决问题。通过坚持员工代表大会和员工恳谈会制度，让员工了解厂情，参与管理和监督，从根本上增强了员工的主人翁意识和使命感、责任感。此外，每年海尔还都举行“同乐会”，届时各个部门的员工、领导欢聚一堂，举行各式各样的愉快而又富有教育意义的游艺活动……如果不是亲身参与，你无法体验到作为海尔人那份喜悦、自豪的心情。
从集团到各本部，从事业部到各车间，从班组到员工，环环相扣，人人都是思想政治工作网络链条中的一个点。班组、车间、工厂每天都要对员工思想动态进行跟踪，并有重点地反馈。海尔集团在每个事业部设立了“心桥信箱”，员工随时可以通过“心桥信箱”投诉、反映问题，诉说他们的困难，寻求帮助。此外，海尔还开设了员工“电子论坛”，员工有意见和建议，可以在内部信息网提出并讨论，有关部门在网上尽快答复。通过多种渠道与员工沟通交流，避免了员工结思想疙瘩，保证他们能够心情舒畅地投人工作。
3．上班满负荷，下班减负荷
海尔各事业部工会都成立了排忧解难服务队，设立了24小时服务热线电话。员工人手一本排忧解难申报卡，如有困难，只要填一张排忧解难卡或打一个热线电话，服务队就会及时上门服务，大至搬家、维修房屋，小至换煤气、住院陪床，随叫随到，使员工的困难及时得到解决。企业还建立了领导对员工住院、长期驻外、特困家庭“三必访”制度和为员工集体过生日制度，只要有时间，领导都要来到员工中间，向他们表达关怀与爱心。企业对员工的关心，换取了员工对企业的真心。
身患绝症的年轻女工王俊成，弥留之际，提出的唯一要求是在她去世后，灵车一定要经过海尔门前停一停，让她最后看一看她的工作岗位，看一看她的同事们。正是有这些热爱海尔、眷恋海尔、心甘情愿为海尔做贡献的员工，海尔才每天都有新的目标、新的进步，每天都有更新更高的扬弃、提升和超越。
企业忠诚度的形成还有更深层次的原因，每一个海尔人都认为他们每天在干的不仅仅是工作，也不仅仅是职业，而是海尔的事业。
1997年年底，冰箱电工本部进行了一次全厂范围内的问卷调查。在其针对与员工工作生活有密切关系的包括工资待遇、工作业绩、同事关系等12个项目的排序调查中，大多数干部员工将“成就一些有价值的事情”作为首选，而被人一度看好的工资与福利待遇等却排在了后面。正如计算机事业部部长马国军所说：“每当我提出或设计出一种新包装图样，不出两三天，从海尔发出的卡车上，就满载着这种包装的产品走向全国，甚至世界市场，你说我那时是什么心情。在海尔干，见识大得多，层次高得多，实现了自我。”应该说正是这种心理上的满足感使他们对企业保持了忠诚。
§§§第六节 效率来自激励
美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥20%—30%；但在良好的激励环境中，同样人员却可发挥出潜力的80%—90%。因此，使每位员工始终处于良好的激励环境中，是人力资源开发与管理所追求的理想状态，这就要求企业建立起系统化的激励机制。
海尔的激励措施多种多样，其中薪酬激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，还辅助以工作激励及感情激励手段，通过这综合性的措施来加强对海尔员工的激励。海尔采用多种形式并存的薪酬制度，对生产员工实行点数法这一公正透明的工资计算方法；对研发及销售人员采用市场业绩衡量的绩效联酬办法，企业人员平均收入在同行业中占据中等偏上水平。在物质激励基础上，海尔还采用目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励等多种精神激励方法，将外在激励与内在激励相结合。通过岗位轮换与岗位招聘，挖掘人的潜能，使员工的工作内容丰富化、扩大化；通过劳动竞赛与班组升级达标、合理化建议与课题攻关实现员工的充分参与；鼓励员工发明创造，“以名命名”等方法所产生的工作动力远比外在激励要深刻和持久。海尔公司的激励机制使员工外有压力，内有动力，企业焕发出巨大的生命力。
1．物质激励
海尔的分配制度改革起步较早，针对不同的工种形成了不同的薪酬体系：对生产一线的员工，目前已形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制度等十余种工资形式，不管哪一种工资形式，海尔都采取了将工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的目标，真正激发了员工的工作积极性；对科研人员，海尔独具创意地实行了“负债经营”的薪酬制度，有效激发了科研人员的积极性，为海尔的科技创新提供了不竭的动力；对销售人员，海尔一直坚持向市场要报酬的做法，并较早的实行了年薪制。海尔将工作绩效与收入直接挂钩，公平与效率有机结合，避免了“搭便车”、投机偷懒行为和吃回扣等道德风险。
（1）生产一线员工的薪酬机制
海尔对一线操作员工推行了计点到位、绩效联酬的全额计点工资制。海尔的点数工资是以点数来计量劳动消耗的一种工资形式，所谓“点”是指员工在劳动过程中的体力和脑力消耗的基本计量单元。企业人事与技术部门根据企业经营环境的变化，本着“两低于”原则，即“工资总额的增长低于企业利税的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长”，确定员工的工资总额和增长总额，然后根据预计的点数总和确定点值。点数是指工作岗位点的多少，岗位的点数是根据操作复杂程度、岗位体力要求、工作危险程度等来确定。在定了岗位的点数与点值以后，就可以确定点数工资单价：岗位点数工资单价=点数点值，根据上述公式可算出岗位计件工资额，即岗位计件工资：岗位工资单价产量+（—）各种奖罚。在日常管理中，一线员工的工资是运用上述公式通过3E卡算出的，员工可根据劳动成果自己算出工资数额。如海尔冰箱将生产过程分解为160个工序、540项责任，具体落实到每一个员工。这种计酬方式使一线员工的收入与其劳动数量与质量直接挂钩，激发了员工的工作热情，也减少了管理的难度，避免了互相扯皮等现象的发生。
在激励的方法上，海尔更多地采用即时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。此举有效地调动了员工的积极性和创造性，在工作中形成了互相监督、共同进步的良好氛围。
（2）科研人员的“负债经营”薪酬机制
对于研发人员，工酬的多少并不看你进行了多少项改革创新，而是决定于你科研成果的市场转化率和市场效益。这种奖酬制度一方面给科研人员以很大的工作压力，同时多劳多得的切实利益也给了他们无穷的动力。这种独具匠心的薪酬体制，也是经历了多次的变革，最终形成了成熟的制度。
改革刚开始的时候，从研究所所长到一般的科研人员，全部采用了项目承包制，月薪被取消了，开发人员的收入只能与产品的销售挂钩，而平时的费用只算提前支取，最终让科研人员按所开发的产品的市场效益拿钱。
进行了一段时间之后，改革又往前进了一步，海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，均采用了负债开发——企业给你这么多资源，你要创造出相应的价值，按时开发出产品，而且开发出的产品要有质量保证和销售额的保证。比如，一个项目的负债额是10万元，项目成功后，按目标应该达到年产5万台的产量，达到这个目标后按规定可得到3万元的奖励；批量投产后，如果一年超过了5万台，就等于完成了负债额，然后在5万台的基础上递增，产量达到10万台时，开发人员就可以得到6万元的收入。假如没有达到5万台的产量、就要按比例倒扣，差2万台，就只能收入1万元，而此人的负债额就有4万元（总负债额的2/5），这个人以后就必须用开发其他项目把这次的负债额补上。
通过“负债法”，海尔把产品开发人员推上了市场。他们的收入只能由市场说了算，所以在开发产品时一定要想着市场需要、关心着市场的销售。从此开发人员不再只是坐在办公室里写写画画了，市场上反馈了什么技术问题难题，他们马上去帮助解决处理，显然非常害怕销售受影响。
从开发人员都“负上债”后，海尔新产品开发速度大大加快，开发周期平均比以前缩短了30天左右，而且新产品上市一个成功一个。从1998年，海尔的负氧离子健康空调先于日本一年面世，带动了整个空调市场向绿色环保产品转型后，它的绿色产品不断升级。这结果，正是开发人员们“负债开发”带来的。
