——华为的分配机制
我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
——《华为基本法》
§§§第一节 高工资、高福利的薪酬体系
通过科学的薪酬设计建立适应现代企业制度和市场竞争要求的新型薪酬管理体系，是“以人为本”的现代企业管理制度的重要组成部分，也是现代企业员工激励的主要手段。在现代企业人力资源管理中，建立公平合理的有竞争力的薪酬体系，充分发挥薪酬体系的激励作用，是一项非常重要的工作。
员工在组织中工作所得到的薪酬包括企业支付给员工的工资及其他形式的奖励，为了提高组织的竞争优势，员工的薪酬管理越来越强调激励效果。在华为有“三高”，即高效率、高压力、高工资。在华为，任正非认为高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。在同行业界内，华为的工资并不是最高的，华为的工资是业界最佳的工资报酬水平的80%。
华为建立价值分配体系的核心，是其倡导的与考核评价体系相对应的基于能力主义的“职能工资制度”。并在内部依据个人承担的责任，所具有的能力和贡献大小，充分拉开工资收入差距。职能工资制的实行，使各类人员的工资待遇与其责任、能力和贡献挂钩，避免将所有员工都朝“官位”一条道上挤的倾向。员工可以在不同领域根据自己的特点去选择其适合的发展方向，职能工资制还为公司内部人才流动提供了条件。
《华为基本法》的中指出“我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”高工资保证了华为能够吸引到最优秀的人才，也防止了别的企业到华为挖墙脚。在华为很多的高层员工都是千万富翁或百万富翁，据有关研究者估算，个人财富总额过千万的员工数大约在百人以上，过百万的员工数则达千人之多，华为在中国创造了很多的财富神话。
在实行高工资的政策下，华为还实行有差别的动态福利保险制度，解决好长期报酬政策与短期报酬政策之间的矛盾，防止企业所需要的优秀人才的流失以及人员沉淀。在华为，安全退休金等福利的分配依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。
华为薪酬体系的构成包括以下几个方面：①
一、基本工资
华为的基本工资的确定主要看员工的职位、能力和绩效，学历和工作年限等其它的因素影响比较小，华为的薪酬方案体现了三要素评估，即知识能力看投入、解决问题看做事、应负责任看产出。经过三要素评估后，计算每个职位岗位价值，并按照岗位价值的大小排序制成职位系列表，对于平行职位实行薪酬相等制度，职位重叠的就合，这样有效地解决了企业内部的分配不公问题。
华为的管理职位划分为工程师、项目经理、部门经理，总监、公司总裁、常务副总裁、总裁。部门的不同工资水平也不一样，在研发的业务层面的产品线经理要比中试部的同等级别的经理收入高出一些。
华为的基本工资起薪是分应届生和非应届生，华为应届本科起薪是税前5000～5500元，硕士生税前6500～6500元，博士7000～8000元。非应届生的起薪一般比应届生的高一些，一般都高出20%，实行协议工资制。员工进入3个月左右一般加薪一次，加薪主要依据部门、个人绩效、公司的盈利情况。一般研发和市场人员工资涨幅较大。各部门秘书、一些总部事物部门等涨幅小，其它部门算中等。加薪的原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜。
二、奖金
华为员工的奖金计划与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬的情况。根据薪酬政策，每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。在华为，奖金的数量占到所有报酬的1/4，华为公司每年7，8月份都会进行大规模的“发红包”的活动，那时公司的各个部门的领导都开始出动，为自己部门的员工发奖金。华为发红包的形式也很艺术，在给员工发奖金的时候同时会给年轻的员工一份特殊的“礼物”，在发奖金的时候同时主管会指出自己直属员工的一个缺点，并提出改进要求。一般员工年终奖金1万～3万元左右。一般来说市场部门和研发部门员工奖金最高，秘书、生产部门员工奖金较少。
三、补贴
华为的补贴分为交通补贴和出差补贴。
交通补贴除去深圳总部员工享有外，其他国内分公司的员工不能享有这项补贴。主要是因为深圳的员工居所离总部所在地很远。刚开始，华为在后勤配有专门的员工巴士，后来实行市场化经营后，华为将补贴直接发到员工的工资卡里面，员工可以直接用这笔钱购买班车票，还可以在公司食堂就餐及在公司小卖部购物，但是这笔钱是不允许取现的。在每年年底工资卡里的钱高于一定数额或离职时可以一次取现，要收取20%个税。
出差补贴分国内出差补贴和国外出差补贴两个部分，标准也各不相同。主要根据员工的职位和出差所在地的环境、条件来计算。国内短期出差补贴为100元/天左右，国内常驻机构补贴按地区艰苦程度不同分为几档：30元/天（北京、上海等）、50元/天（一般省份）、70元/天（青海、新疆、西藏等）。员工的交通费、住宿费、通信费采取实报实销。
华为规定：在国外连续工作三个月的员工可以享受海外出差补贴，标准为50美元/天，香港为300港元/天。常驻海外的员工，根据当地的情况补贴也分为几个档次，一般是越艰苦、越危险的地区和国家高一些。
四、加班费
标准按员工的基本月工资除以月法定工作日。
五、内部股票分红
华为规定：新员工在入职满一年后，可以拥有华为的内部职工股，股票是按每股一元向公司购买的，不得转让，离职时必须卖给公司。华为的股票分红是相当客观的，股金分红最高时候达到70%。
六、补充保险
在华为也被称为“安全退休金”，从1996年开始华为每年发给员工相当于基本工资15%的补充保险，每三年一次打到员工的银行账户上。离职时可以一次性取走。在1996年以前进入华为的员工，按照标准进行补发，如1993年进入公司的员工，可以再获得三年的退休金补偿。
七、其他福利
应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支，把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。
§§§第二节 股权激励结成利益共同体
华为从1992年开始就制定并实施了内部员工持股计划，这不仅开中国一代企业内部管理机制之先河，更大大调动了员工积极性，推动了企业超常规发展。有人对此评价：“奖励股权是任正非调教手下一群凶猛的血性土狼迅速攻占市场的动力加油站，甚至更成为任正非将各地县市级以上电信管理局拉入己方阵营，顺利打开当地市场通道的必杀之技，而后者也曾长期为竞争对手所垢病。”在华为资金匮乏甚至出现经营困境的时候，员工持股调动了“土狼”们不折不扣的韧劲，也让各地电信雇员乐意早早付款，使得华为走过了最脆弱的阶段。
近10多年发展，华为的股权激励形势也发生了不小的改变。从刚开始的全员持股发展到现在的“虚拟”股票期权，华为一直在摸索适合企业发展阶段的股权激励模式。
一、独特的员工持股制度
员工持股计划（ESOP）是通过一定的方式让公司员工持有一定比例的企业股份，从而成为企业的所有者并分享企业的剩余索取权的一种制度安排。员工持股由美国经济学家路易·凯尔索于1961年提出。推行员工持股制度，有利于构筑全新的利益共同体，与企业资产形成利益和风险纽带，这种利润分享、风险共担的新分配关系，将真正唤起员工的风险意识，把员工的切身利益同企业发展连在一起。员工持股制度使员工具备了所有者身份，将提高员工对企业资产运营的关切度，企业的兴衰发展与员工息息相关，可以调动员工的积极性，使员工对企业运营负起监督职责，从而激发职工的积极性。它是一种捆绑式、利益互享式的薪酬体制。
目前，美国政府已经颁布了25个联邦法令鼓励员工持股，有一半以上的州为了鼓励员工持股进行了立法。全美实施员工持股的企业由1974年的300多家增加到目前的15000多家，包括90％以上的上市公司和排名世界500强的大企业；持股员工已达2000多万，占美国劳工数的8％，资产总值超过3000亿美元。
员工持股已是国际趋势。上世纪90年代末，英国约有1750家公司的200万员工参加了政府批准的员工持股计划。法国工业部门企业员工持股率超过50％，金融业中有的企业已达90％以上。德国把实施员工持股作为吸引员工参与管理、挽留人才、促进企业发展的一项基本制度。日本绝大多数的上市公司实行了员工持股。就是在新加坡、泰国、西班牙等发展中国家，员工持股也十分流行。
