华为的干部选拔机制是一个三权分立的机制。业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能不会被被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。
五、岗位轮换，锻炼人才
岗位轮换是让员工轮换担任若干种不同工作从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养主管等目的。通过岗位轮换可以为企业培养能够独当一面的复合型人才，还能增进各个部门之间的联系，加强部门间的合作，打破部门横向间的隔阂和界限，有助于职工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而全面理解各类工作的意义。
为了在人力资源管理中引入竞争机制、培养人才，华为在用人上坚持轮岗制度，促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。在华为有两种轮岗。一是业务轮换，研发人员去做中试、生产、营销，让他确实了解客户的需求。为了加强对客户需求动向的把握，更充分理解客户的需求，华为每年都要派一些研发人员去做市场，让之前一直在实验室里开发的研发干部到市场前线去，让他们接触客户，再从市场上撤回去搞研发。这样就促进了研发人员对市场需求的把握，也对产品的可维修、可操作性上有了更直接的体会。另外一个是年岗位轮换，即对中高层的干部职务进行调换，任正非主张：“没有周边部门经验的人，不能担任部门正职主管。”，鼓励中层管理者多积累经验，促进了人才的成长，也促进了部门之间的合作。
在华为，大多数人都有过大范围的岗位轮换，一般每一到两年，员工的工作就会调动一次。基层员工稍微稳定一点，中高层的轮换就像“走马灯”一样。这种轮换包括了平级、晋升和降级，在华为降级是很正常的事情，很多人都从副总裁直接降为办事处主任，虽然华为的人事变动比较的频繁，但从来没有出过什么大的乱子，因为华为有一套健全的机制做保障。
当然，华为的岗位轮换不是随意的轮换。特别对基层员工，华为实行相对固定的政策，提倡“干一行爱一行，干一行专一行”。基层员工岗位轮换之前都会进行严格的审查和批准。为了防止基层员工随意岗位轮换，华为规定：那些已经轮换的和以后还要轮换的基层员工，只要无法达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工顶替的，建议各部门先劝退，各部门不能在自己的流程中有多余的冗积和沉淀。
华为的副总裁毛生江在华为的职业发展历程就很有代表性。1992年参加开发部08A型机项目组，12月任项目组经理；1993年5月任开发部副经理、副总工程师；1993年11月任生产总部总经理；1995年11月调任市场部代总裁；1996年5月，任终端事业部总经理；1997年1月任“华为通信”副总裁；1998年7月调任山东代表处代表、山东华为总经理；2000年1月18日，任命为公司执行副总裁；2000—2002年底，主管国际营销部人力资源公司副总裁；在八年中毛生江的职位变动了八次，其中经历了数次的大起大落。
六、绩效考核，注重改进
华为的考核目的是指出员工存在的不足，帮助员工进步。在华为看来员工的考核评价永远不是目的，考核仅仅是一种手段而已，考评是要成为员工发展的牵引力，考评是形成一种制度化的无形和有形激励，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。华为的考核体系目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向，华为的考核更注重员工的长期进步，注重改进。
《华为公司基本法》中规定，员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力等一系列考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。并以此作为华为公司的基本考核方式。华为公司的绩效考核强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
华为在1997年建立的人力资源管理体系，包括了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在绩效考核体系中，华为采取了以平衡计分卡为主要的绩效考核工具，主要从客户、财务、内部流程及学习和成长四个角度，综合公司级、部门级、员工级的绩效三个部分，来考察员工的表现。
平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程及在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务、非财务等各个方面的平衡。
华为考核注重对员工个人进行考核的时候也要考虑到其对团队的贡献，为了加强团队的合作和凝聚力，还统筹考虑了团队绩效和个人绩效的两者之间的联系。假如员工所在的团队如果在团队考核中得的考评等级较低，那么该员工的绩效考评等级也会受到牵连。很好的平衡了二者之间的关系，既避免了团队成员搭便车现象，也加强了团队协作和凝聚力。
在华为采取季度考核的方式，每年的年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。同时在绩效考核中，采取纵向比较为主，横向比较为辅。注重上下级之间的交流，对考核结果的处理，华为将激励机制和员工个人能力发展计划结合在一起，对员工进行绩效辅导，针对员工在工作中的缺陷制定绩效改进计划。对于绩效无法达到岗位要求的员工，华为会对该员工进行下岗培训，首先分析出员工欠缺的地方，制定培训需求，从而帮助员工提高和进步。
七、研发人员管理
技术创新是企业的生命之源与市场竞争的制胜法宝，从事技术创新活动的人才群体将成为企业发展的关键因素。要应对加入WTO和国际各大企业集团对我国技术人才的争夺，提高企业自身技术创新能力，就必须对企业这类人力资源采用新的管理模式和有效的激励机制。
研发人员是指掌握和运用最新知识从事高新技术研究，以及高新技术产品开发、技术创新等工作的一类知识型员工，在华为2.4万名员工中，研发人员超过1万人，研发人员超过员工总数的40%。随着华为国际化战略的实施，近两年来华为在国际市场所占的份额越来越大，这也引发了华为对研发人员的需求越来越大。在华为，研发人员的地位是最高的，但这并不是说研发人员在公司内部拥有特权。在华为引进了IBM的IPD流程之后，华为对研发人员的管理也随之改变。以前华为对研发人员实行弹性工作制，这也是由于研发工作的性质决定的。现在华为开始收紧研发人员弹性工作制。研发部门员工和其他部门的员工相比，研发人员现在每天最多可以晚一个小时打卡，且每周的总工作时间不能少于标准的40个小时。这主要是因为随着公司规模的扩大，技术的复杂性的增加，在项目开发过程中需要研发人员通力合作，单个员工很难独立完成工作。因此，华为加大了对研发的细节管理，保障研发的顺利进行。
华为对研发人员的要求非常高，这与华为的企业文化息息相关。华为要求研发人员要对研究成果负责任转变为对产品负责任。任正非为了让研发人员牢记“从对科研成果负责转变为对产品负责”，曾为中研部颁发呆滞物料奖，主要是为了反对研发浪费。
华为给核心研发人员的酬劳非常高，华为研发人员离职率也非常低，一直控制在5%以下。一个刚毕业的研发类应届研究生到华为每月薪水5000元左右。如果能够成为技术专家级别工资就更高了，再加上内部的股票期权，总收入能比其它部门员工高出不少，即便在行业内也非常有竞争力。有一个摩托罗拉员工说：“摩托罗拉亚挖走华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。”此外，华为每个季度都会对研发团队或个人进行评选，在产品上取得重大突破、改进或创新的团队或个人，都有机会获得巨额的奖金。华为为研发人员提供了发挥才能的舞台，发展机会也非常多，当然在华为研发人才也承担了巨大的压力，很多承受不了华为工作压力的人会自己离开或被淘汰。
在研发人员的选拔上，华为建立研发人员素质模型并应用到招聘中。华为认为研发要选择优秀的人，其它岗位要选择最合适的人。研发人员素质模型主要从思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性这六个方面来考察应聘者成为优秀研发人才可能性的大小。研发人员素质模型给出了这六个素质的具体定义。
在研发人员的考核上，华为采取季度考核的方式，华为采用KPI、团队贡献、改进三个要素对研发人员进行绩效考核。华为认为，研发人员的团队贡献、个人发展与业绩目标完成同等重要，强调考核不能只看过去的指标，而是要关注该员工与过去相比哪些方面取得了进步、对团队贡献程度如何。华为与国家劳动部合作建立了一个技术资格认证体系，确认员工在技术线上的成长与发展，分为六个级别，每年进行一次。这种认证既是对员工在公司的表现、基本技能和对流程执行程度的肯定，也是对其经验及阅历的认可。华为认为，在技术部门建立正规的技术升迁途径，承认研发人员并给予不低于一般管理者的报酬，只有这样才能真正有效地解决他们的职业通道问题。
在注重考核的同时，还加强了对员工的培训，利用华为的完善的培训体系，对员工从刚入公司开始就接受培训。新员工刚进入公司先要接受二—三周的引导培训后，接下来是一周的专业培训，如软件开发应注意哪些问题、如何与身边同事配合等，然后才接受部门培训。这种培训都由每个产品线的HR部门组织开发课程的形式进行，很少使用外部资源。华为注重对研发人员的专业提升，鼓励员工要干一行爱一行。在专业技术上精益求精，在自己所属的专业领域都成为行内的专家。华为不鼓励内部流动，尤其是跨职类的流动。不过，只要制度允许，其他部门愿要，本部门愿放，华为也不反对内部轮调。
华为通过对研发人员科学管理，形成了一支稳定、团结、战斗能力强的研发人才队伍。华为能够实现稳定快速的增长，与华为的科技创新战略是离不开的。同样，华为有效的激励研发人员，保障研发队伍的稳定性是华为能持续发展的最大保障。
（八）基层员工评价体系
1997年，华为引进HAY的岗位评估体系并结合自己的实际建立了一套基层员工评价体系，该评价体系以责任结果为导向，采用以业绩考核为主、技能考核为辅的岗位等级考核办法，建立一支稳定的基层员工队伍。
华为基层员工价值评价体系适合公司生产及行政服务系统中HAY岗位评估15级以下的所有岗位，具体分成操作岗位、技术支持岗位和基层管理人员三类。①
对于基层员工岗位，华为公司采用岗位族管理模式，就是将工作内容和技能要求相近的岗位划在一起，建立岗位族；按技能的差异性在岗位族内划分不同的岗位；根据不同岗位的具体作业产品划分岗位分项。岗位划分原则和岗位族管理是员工价值评价管理可操作性的基础。生产系统共分成装配、调测、设备操作、物料、检验、基层管理六个族34个岗位；行政服务系统共分成保安、服务、物业、司机、事务、基层行政管理六个族23个岗位。
操作类基层员工管理
岗位内等级的划分遵循上岗——能手——资深的分级原则。具体为：一级是按岗位应知应会标准和业绩标准考核达到上岗要求；二级是按业绩取证形式考核其是否达到业务能手要求；三级是按业绩累积标准考核其是否达到岗位内资深的要求。对达到岗位三级要求的，可以继续在业绩累积上攀升达到4—8级更高的标准。其中，对简单操作类岗位只设一级应会考核，其他各级按业绩考核确定其等级晋升，对复杂技能岗位可考虑设一、三级应会考核，其他各级只考核业绩。
岗位等级考核要素分业绩、应知、应会三项。其中，业绩考核是决定岗位等级的主要条件，是贯彻责任结果导向制的具体化。业绩考核要素包括：作业效率、作业品质、改善成果等内容。应知考核分通用应知和岗位族应知两部分，通用应知按系统划分，针对不同的工作要求考核相关的通用知识；岗位族应知针对不同的技能操作要求，考核相应的技术知识。
技术、支持基层管理
岗位内等级的划分遵从公司任职资格管理的原则方法。对技术支持类岗位按称职——专业——精深的层次，分成七—八个等级；对基层管理类岗位，从相应作业岗位三级以上人员中选拔或竞聘，故只设置四个等级，以体现双重层级制管理的原则。
岗位的等级考核，遵从以目标和绩效改进为依据，按绩效改进给予评价的目标/绩效管理原则。考核要素按客户导向、输出驱动的原则，建立面向客户、流程的KPI，并按WCM绩效的作业及时性、品质、成本三项主要性能进行具体的指标设置。
相对于我国绝大多数企业来说，华为公司的基层员工评价体系则显得更为细致、规范和有效。这个评价体系充分体现了华为分配价值理念中的“不让雷锋吃亏”理念，它旨在激励员工在一个岗位上长期工作，不断钻研业务，提高业务水平，从而建立起一支稳定、高效的业务骨干队伍，为整个公司的持续发展奠定基础。
