五、普遍客户关系
企业的核心竞争力到底是什么，知名的品牌？雄厚的资金？技术的创新和新产品的开发？优秀的人才？还是良好的社会和人际关系？这些因素对于一个企业来说，都是非常重要的，但很多企业忽视了一个至关重要的因素—客户。
2002年12月18日，在首届CEO国际合作论坛暨中国CEO俱乐部揭牌仪式上，美国CEO俱乐部主席、创始人曼库索博士非常简洁地道出了企业的核心竞争力，那就是“客户、客户、客户！”。中国海尔集团CEO张瑞敏这样解读核心竞争力：“企业的核心竞争力是什么？很多人说是核心技术和核心产品，但我想没那么复杂，企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少，谁拥有客户资源，谁的核心竞争力就强。”客户对于企业来说，至关重要。因为一个企业的产品不管技术含量多高，品质多么优秀，只有在客户购买你的产品之后你的公司才算真正成功。不管企业建有多好的管理制度、多好的管理团队，关键还是要取得客户的满意。能够运作市场，让客户满意的企业才是真正成功的企业。
许多企业认为，公司的大客户才是根本，只有管好了大客户，企业才能保证销量。因此，在客户管理的过程中，大客户得到了重点的关注，而小客户具有种种的特点让公司的营销经理们觉得无利可图，通常处于自发管理或被动管理的状态。片面强调大客户的重要性，而忽视了小客户的发展潜力，这是典型的“短视行为”。小客户的确是小，但是小客户为数众多，也是企业的重要资源，而且小客户中有很多的有发展潜质的优质小客户，与小客户关系处理不当对企业来说是一种营销策略上的失误，有远见的公司都很重视小客户。不论大小客户一视同仁，华为就是这样做的。
华为的客户关系经营上有自己独特的一套，华为强调的是建立“普遍客户”关系。所谓“普遍客户”，顾名思义，是相对于“重点客户”而言。华为提出的这个普遍客户，旨在告诉自己的所有员工：客户不分大小、职务不分高低，只要是和产品的销售有关的人员，全面攻克。任正非强调：任何一个不起眼的细节和一个不起眼的角色都有可能决定在一个项目中华为的去留。所以在处理客户关系的时候，必须一视同仁，不能轻视订单量小的客户，不能只重复地接触个别的高层领导，对于其他的一些中层领导甚至是普通员工都要重视。
很多人认为任正非很难接近，他很少接受记者的采访，很多的官员和企业家想拜访他，也大都被回绝。但是假如是华为的客户想见任正非是却不是一件难事，任正非自己也说：“我不是不见人，我从来都是见客户的，最小的客户我都见。”这充分体现了任正非普遍客户的理念。
华为把普遍客户关系看成企业的差异化竞争的优势，在市场体系要重视客户关系的建立，要有长远眼光。在华为的一次市场例会讲话上，任正非对员工们强调：“我一再告诫大家，要重视普遍客户关系，这也是我们的一个竞争优势。普遍客户关系这个问题，是对所有部门的要求。坚持普遍客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不作维护、介绍产品，这也是一票呀。”
华为要求每一个客户经理，产品经理每周要与客户保持不少于五次的沟通的制度，当然，还要注意有效提高沟通的质量。而且强调，一定要加强普遍的客户沟通，要把普遍沟通的制度建立起来，如果沟通的不好或者沟通不够，就降职、降薪。沟通做不了的员工要慢慢淘汰掉。华为不但要求一线销售员工和客户经理要和客户建立和保持好关系，而且对于华为的研发总裁也要每周会见几次客户，坚持与客户进行交流，倾听客户的意见。
华为在全国范围建立了200多个地区经营部，主要负责和各地区的客户进行沟通，争取拿到采购合同。2000年，邮政和电信分拆，县级的电信设备采购权被收回到市级电信主管部门。因此，华为就有人提出要撤销地区经营部的设置，因为这样做华为可以节省很大一笔开支。但任正非却力排众议，坚决地要保留地区经营部的设置。他的理由是：“我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别，做法是不一样的。”
六、成立合资公司，利益共享
华为的这个市场策略一直深受同行其他企业的诟病，仅仅从开拓市场的策略来说，我们不得不承认华为和地方各邮电部门合作成立地区公司是一个非常高明的策略。1997年，华为首次提出要与地方合作建立地区公司，目标是：“合资公司要办30个，如果华为在海外上市，合资企业也要在海外上市”。并专门成立了合资合作部，专门负责合资公司事宜。
华为自1997年开始与铁通联合建立北方华为、收购原102厂建立四川华为，开启了华为国内市场战略的布局，此后华为通过收购、兼并邮电部下属通信设备厂、研究所，在一些具有战略意义的省市与当地邮电、电信部门合作先后建立了10多家合资企业，其中包括：沈阳华为、山东华为、四川华为、天津华为、北京华为、成都华为、安徽华为、上海华为、黑龙江华为、云南华为和河南华为等合资公司。地区公司是按地区划分的全资或由总公司控股的具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
华为与各地区成立的合资公司具有很大的市场战略意义，使得华为一下子打开了各地区的市场，四川华为成立后，华为在四川省的销售额从1996年的4000多万元增长到1997年的2亿多，到1998年增长到4亿元，销售额实现翻番。华为的合资公司使得华为和电信局成了“一家人”，某电信局的话很有代表性：“既然是合资伙伴，就是一家人了，我们拆4万线的1240设备装华为的C＆C08！”。
与各地电信部门结成利益共同体，华为也能利用合资公司合作方的资源。另外，华为合资公司有助于华为回收货款，凡是有合资地区的地区公司的货款回收的都很顺利，很少发生拖欠货款的事件。回款率也非常高，华为的合资公司回款率平均达到95%以上。
合资公司是华为的一个独特的市场策略，在华为的市场开拓中发挥了重大的作用，对华为的企业形象、品牌的树立也功不可没。2002年，上海华为改制，成为华为市场部的真正意义上的华东分部。随后其他的合资公司也逐步改制，华为的合资公司演变成为地区公司，华为合资公司也完成历史使命，不再存在。
七、关注顾客需求，提供解决方案
要想在市场竞争中制胜，单凭雄厚的技术实力是不够的，还要有良好的服务。这里的服务不仅仅是指售后服务，而是指要为客户提供能满足客户需要、解决客户难题、为客户创造价值的服务，包括为客户提供有效的问题解决方案。华为认为，电信竞争的实质是业务的竞争，而业务竞争的实质是为最终用户提供客户化、行业化的解决方案。制造商的工作重点应该聚焦在如何满足运营商对经营的需求、帮助运营商建设有“价值”的网络上面。华为公司密切关注客户的需求，和客户进行了良好合作，并以更具个性化客户化和差异化竞争优势的产品、解决方案服务客户。高水平的服务能力是华为的竞争优势。
“关注客户需求”是华为的代表性口号，但它绝不是口头上的。华为公司经常进行例行的客户满意度调查。以其用户培训中心为例，每一次客户培训后，华为都对学员进行问卷调查，征求意见。用户对所参加的培训提出了很多意见和建议，或尖锐，或委婉，有的时候更是让他们无以应对，感到尴尬。但正是用户的心声，使华为看到了用户的殷殷期望和改进的方向。现在，华为用户培训中心经过多年的发展，已成为业界的重要培训机构，其中一个主要动力就是用户的意见和指导，促使华为用户培训中心不断改革和进步。
目前华为用户培训中心在众多方面都走在了同行的前列，表现在：拥有一批专职的、富有经验的资深教师担负起了培训中心核心业务的建设，不断搜集、研究用户需求及业界培训的成功经验，建设有效的培训体系与课程体系；随着IPD的理顺，目前大部分IPD产品培训中心都派有专职人员跟进，在产品的研发阶段就进行培训体系的设计与教学文件的开发，将培训作为一个特殊的产品来开发研究；课程具备良好的可移植性，为培训社会化创造了条件，使培训效果从根本上得到保障；上机练习与故障处理课程的比例合理，提高了培训针对性与实战性；在多媒体课程的开发投入上走在业界前面，优化了教学方式，提高了培训效果与培训效率。
华为用户培训总部位于深圳，在南美、独联体、南非、中东、北非和东南亚五个地区建设了海外培训分部，在北京、上海、杭州、昆明等地建立了15个国内授权培训分部；培训总部有116名经验丰富的教师及20人的课程开发队伍，可同时容纳800多名学员接受运维训练；至2001年底，已有40多个国家和地区的34408名学员在培训总部及分部接受了培训，这样的成绩是业界少有的。
从用户培训这一点就可以看出，华为对客户的关注非常具体、细致。这种做法，使华为在业界总能够比别人离客户的需求更近一点、改进更快一点，而客户得到的服务总是更多的满意。
下面是华为的一个成功的销售案例①，从案例中我们可以看出，华为在营销过程中始终是从为客户服务，解决客户的难题出发，最终打动客户，促使客户选择了华为的产品。
2001年3月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。
“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。
“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。
接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。
根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势；劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。综合以上情况，我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。
作为销售人员应该清楚地知道，通常情况下客户最不信任的人就是销售人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就是设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作，而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作，而你的竞争对手却没做到时，客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。
