英特尔在进行战略转型时，曾经开过一个经理会议，讨论英特尔的“微处理器公司”的新方向。董事长戈登·摩尔这样说：“我们若是认真朝这个方向走，5年之内，我们的行政领导中有一半将转变为软件型的领导。”言下之意，是说，英特尔现在的行政管理层，若不转变专业方向，就要被人替代。格鲁夫扫了整个房间的人员一眼，心中想：今后谁去谁留？后来，果然不出戈登·摩尔所料，英特尔管理层的人员有一半转变了他们的方向，另一半人不愿改变则离开了公司。
带领企业跨越战略转折点，有点像在陌生的草地行军一样。企业的新规则还没有完善起来，有的只是刚刚建立，有的闻所未闻。这时候，在你和同伴的手里没有新环境的指南针，你也不清楚自己的目的地究竟在何方。
事情有时会出现紧张的局面，常常在历经战略转折点的时候，最可能出现手下人失去对你的信心的情况，并且你也可能失去对其他人的信心。比这更糟的是，你的信心受到极大打击。管理层的人互相埋怨，内部矛盾不断涌现，争论战不断升级，前途渺茫而不知所措。这时，作为领袖的你，必须时刻注意到新方向的召唤。虽然这时你的公司可能已经士气低落，人心疲惫，公司维持到今天已消耗你大量的精力，但是这时你必须找到补充精力的方法，激起你自己和手下人的热情，回复往日的战斗力。
格鲁夫提示企业管理者，把自己和自己公司正在拼命征服的穷山恶水看做死亡之谷——只能成功，不能失败，不然就意味着灭亡。它是战略转折点中的必经之地。你无处可逃，也无法改变其凶险的面目，你唯一能做的就是坚定自己的目标，想出有效的办法来克服它，从而引领企业走向更大的辉煌。
51．企业的航向必须向着客户
1976年，26岁的约翰·钱伯斯只身来到加利福尼亚创业，他第一份工作就是在IBM的营销部门。在IBM的7年中，他亲身经历了IBM因为疏远客户、放弃个人电脑市场而逐渐走向衰退的过程。约翰·钱伯斯由此深刻体会到同客户接触的重要性。1983年，他加入了王安公司，负责亚洲地区的销售。但是，王安的儿子接任公司大权后，也逐渐疏远了同客户的关系，加上其他原因，公司最终走进了死胡同。之后，王安公司提升他担任美国地区总裁，接着又强制命令他裁员4000人。在公司员工的一片责骂声中，约翰·钱伯斯痛苦地离开了王安公司。
离开王安公司的约翰·钱伯斯在家里刚刚休整了两个月，起步不久的思科系统公司就向他发出了邀请函，请他出任思科副总裁，这回约翰·钱伯斯欣然接受了。他吸取了IBM和王安公司的教训，十分重视与客户的关系。在思科总部，人们很少能见到约翰·钱伯斯，因为他平均每天要会见12位客户，他40%的时间都在会见客户的途中。
1991年1月，当约翰·钱伯斯以高级副总裁的身份加入思科的时候，这家公司已经以85.5%的市场占有额称霸路由器市场，年销售额约为7000万美元。这对于一个成立还不到7年的公司来说，已经是不错的成绩了。但对思科来说，有一个很重要的问题是：产品线极为单一，只有路由器。
就在这个时候，他们发现了互联网。思科的成功和互联网行业的共性有着不可分割的联系。互联网产业代表着第二次工业革命，它的第一次工业革命用了100年，而第二次工业革命只用了10年。所以在互联网带来的一些新的商业领域，它们的增长速度都非常快，大概每年增长30%～50%。这些领域既包括用互联网改造了的传统商业，也包括像思科这样的新创造的商业机会。
但约翰·钱伯斯更愿意把这次市场转型归功于他的客户。在加入思科之前，约翰·钱伯斯在IBM和王安试验室分别干了6年和8年，在他看来，正是由于忽略客户的意见，IBM一度沉迷于大型主机，而王安试验室则过于依赖微型计算机，导致它们错过了技术转型的大好机遇。“如果你能以正确的态度倾听客户的意见，他们会告诉你长期内市场变化的走向，他们能帮助你建立自己的产品或成为某个领域的领导者。”约翰·钱伯斯说。
约翰·钱伯斯也许是众多高科技公司中最重视客户的总裁。在他担任思科总裁后召开的第一次董事会上，他迟到了，原因是他的客户给他打电话；他每天晚上都会查看当天的客户反馈。
1993年，约翰·钱伯斯去拜访思科最大的客户之一——波音公司，该公司的网络经理告诉他，波音准备采用局域网交换机，因为他相信局域网交换机将取代智能集线器，而网络的未来将是路由器和交换机的结合。 这次拜访完全改变了思科。从波音公司回来后约翰·钱伯斯便决定，既然客户需要的是转换器，思科就要为顾客提供这一产品。如果思科生产不了的话，那就买。随后，思科先后收购了格里多通信公司、卡尔帕纳和格兰德结点网络，覆盖面从高端到低端的整个交换机市场。接着，1996年有客户鼓励约翰·钱伯斯建立一种端到端的业务，于是一系列暴风骤雨式的收购展开了，约翰·钱伯斯把思科变成了一家提供全套网络产品的公司。
于是，约翰·钱伯斯又成了“互联网先生”，满世界宣讲互联网的功能。2000年，由于思科的快速成长，它一下成为全世界最有价值的公司，甚至超过了年收入5倍于思科的GE。而后在经历了互联网的盛极而衰和起死回生后，思科依然领跑高科技行业，而且它又在酝酿新的转型了。
思科10年间一直都在调整经营的方向。在过去10年，思科一直朝着客户需求方向走，客户向什么样的技术和产品转移，思科就向什么样的技术和产品转移。这就是思科会在10年内7次调整方向的原因，也是它能从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，年销售额随之从7000万美元增长到170亿美元的原因。
可见，满足客户的需要，才是一个企业机构的终极使命。对企业的目的，唯一正确的就是创造顾客。顾客是企业生存和发展的基础，失去了顾客，企业就失去了生存的条件。只有以顾客的需要为导向，以占领市场为导向，以不断地创新不断地发现顾客为导向，企业才能更好的生存和发展。
52．增强企业黏性：一切以用户价值为导向
围绕自己的核心竞争力开展多元化是积极稳妥的做法。腾讯公司的成功在于充分利用自己的核心竞争力——由QQ带来的庞大用户群。
腾讯巨大能量在于QQ即时通讯社区的强大附着性，QQ拥有总计达到5.2亿的注册账户，每天同时在线人数接近2000万，到2006年年初，中国只有1.13亿网民，平均每5个网民就有一个正在频繁地使用QQ。依靠这款“杀手级产品”，腾讯拥有可以进入互联网内任何领域的潜力，并且在其进入的领域都有获得足够量级的稳定用户群。
从腾讯的崛起过程来看，QQ已经成就了互联网行业的“花瓣形”扩张模式，腾讯公司围绕即时通讯社区平台广泛布局了新闻资讯、搜索引擎、BBS、Blog、即时通讯、电子邮件、网络游戏、C2C电子商务等全面覆盖互联网应用的服务，这也同时成就了腾讯从QQ即时通讯服务商向门户互联网服务商的顺利转型，成为腾讯扩张的新支点。
如何将强大的人气转化为真金白银，这是所有互联网公司最大的困扰。腾讯的即时通讯、新闻门户、网络游戏等全面业务线，为广告业务提供了更多的触点。腾讯总裁马化腾表示：腾讯网作为门户，是一个入口，腾讯的广告收入、娱乐游戏、电子商务都需要由这个入口来承载。依托于腾讯网的广告收入每年都以几倍的速度增长，可口可乐、联想、摩托罗拉、诺基亚等知名企业都成为腾讯网的主要客户。此外，无线增值、虚拟形象、付费下载、网络游戏，以及其他互动娱乐增值服务都为腾讯公司带来了丰厚的利润。腾讯公司的总收入2005年比2004年全年增长36.6%。
门户、搜索、电子商务和个人博客都是“烧钱”的东西，需要金钱支撑，除广告收入之外，网络游戏是腾讯的一大收入来源。QQ游戏的同时在线人数如今经常保持在百万以上。腾讯上任互动娱乐事业部总经理任宇昕揭示了QQ游戏的成功之道：“真正的快乐首先是健康的快乐，这种设计初衷再加上清新亮丽的画面、不受练功等级限制以及可随时退出和加入的功能，使腾讯游戏很快成为一个知名的全民休闲游戏系统。”
从QQ游戏的健康导向可以看出腾讯为人们创造美好生活的用心。腾讯公司不仅在短短几年内改变了年青一代的沟通习惯，而且还创造了一种文化：时尚的青年男女们背着企鹅背包、穿着QQ服装、床头摆着QQ相架、床上扔着QQ靠枕……要做QQ一族；许多网民将QQ视为通往网络虚拟世界的“载人飞船”，在那个虚幻空间里，他们尽情展示着在现实生活中没有机会表现出来的才情、智慧和幽默，寄托着他们在现实生活之中未得到满足的许多情感和夙愿。它已经成为人们生活中必不可少的一部分，哪天没见到它，没听到它嘀嘀的声音，心里就觉得空落落的。
腾讯在构筑一个“大而全”的网络帝国，因为马化腾渴望网民到达腾讯后得到的是“一站式”服务，实现“在线生活”。马化腾说：“在这个模式中，可以提供一种可信任的和时时联通的网络环境，通过网络开放性和交互性的特点，让用户在任何时间、任何地点，用任何终端、任何接入方式，都能满足他们日常生活中的基本需求。”
在马化腾看来，腾讯的核心发展策略就是紧密围绕用户价值：一切以用户价值为导向，发展安全、健康、活跃的平台，是腾讯获得持续、健康发展的金科玉律。广大互联网用户是腾讯价值的基础，脱离了用户价值，腾讯的所有一切都将不复存在。营销的第一原理是客户导向，企业在根据自己的核心竞争力进行多元化动作时不要忘记围绕客户需求来进行。
总之，客户对企业产品的认同，实际上就是对品牌的认同。因此，企业必须获得客户的支持。从某种意义上来说，企业的品牌与客户的认同是相互推进与影响的。品牌文化要从目标市场客户群体中去寻找，要通过充分考察他们的思想心态和行为方式而获得。而反过来，客户的认同又能够进一步提升品牌的影响力与竞争力，对品牌有认同感的客户很容易就成为我们的忠实消费者。
53．在行业衰退期“华丽转身”
邵逸夫是邵氏兄弟电影公司的创办人之一，中国香港著名的电影制片人、电视剧制作人，其影院业务、录像业务也都雄霸中国香港、东南亚。
1930年，美国和欧洲出现了有声电影。邵逸夫觉得无声电影已没前途，有声电影将成为今后的发展趋势。他横下一条心，一定要拍出有声电影。邵逸夫循着有声片的发源地去了美国。他在美国购进了大批器材设备，又经过一个月才回到新加坡。回到新加坡后，他立即着手寻找合作者，合作拍有声电影。
1932年，邵氏兄弟在香港摄制成了第一部有声片《白金龙》，开创了中国电影从无声进入有声的新时代。到1937年，兄弟俩经过十多年的努力，在新加坡、马来西亚、爪哇、越南等南亚各地已拥有电影院110多家，游乐场9家。游乐场设有舞台、剧场，每晚可容纳观众数万人，几乎雄霸了东南亚影业市场。
1959年，邵逸夫将新加坡的业务交给了三哥邵仁枚，来到香港开始创立他自己的电影事业。
邵逸夫自赴港坐镇后，在他的魅力感召下，网罗了许多一流导演、一流明星，更拍出了许多一流叫座的电影。香港老一辈的影人每谈及邵老板对他们的栽培，都感激不尽。一位香港影视界人士曾感慨道：“没有大制片家，哪来的大导演、大明星？”
邵逸夫的成功之处还在于他从一开始步入电影界时就十分明确一点：电影院是电影制片事业的堡垒。搞电影必须产销结合，把生产发行联系起来，方有出路。从20世纪60年代开始，邵逸夫和邵仁枚共同展开了一个庞大的扩张计划，实行“每月一院”的办法，到处选择适当地点，大开影院，在香港和东南亚，邵氏影院星罗棋布，形成一张巨大的发行网络。进入80年代，邵氏公司已有300多家自办或代理的电影院发行网络，每年拍摄的40多部国产片可及时发往世界各地。这不仅娱乐了各国观众，对传播中华文化亦有莫大之功。
正当邵氏影业经历全盛之时，电影受到来自电视的威胁和挑战。在一些国家如日本、美国，电影已经成为“夕阳企业”，逐渐衰落，失去了昔日鼎盛时期的灿烂光辉。电影市场在日益缩小，竞争日益激烈。毕生从事娱乐业的邵逸夫敏感地意识到，必须把业务向多元化发展，向电影的姊妹艺术——电视进军。
