“为什么我就不能行医呢？” 一个受人尊敬的麻醉剂学者罗伯特（Robert)在一次临时的电话辅导课上反问了我这个问题，这个问题让他感到很愤怒。
那时，我和他已经共同合作了近三个月，主要是帮助他重塑自我形象，此前他所在的医院要求他主动辞职。正如他的领导所说：“罗伯特不适应公司 的文化。”
作为一名临床医生，罗伯特有着杰出的声誉，所以这件事对他的打 击是毁灭性的。过去他学习很努力，在医学专科学校毕业时，他的成绩是名 列前茅的；工作后，在手术室里的表现也很优秀。他不明白自己被什么东西 打倒了。
领导已经就罗伯特不能融入医院的文化这件事做出了解释，即罗伯特粗 鲁的个性、草率的交流风格和冷漠的态度使他和周围的同事逐渐疏远起来。
罗伯特所关注的好像是“一束激光”，主要集中在病人的幸福安康以及如何把 自己的工作做到最高水平上，而不是社交礼仪。正是因为这个，同事们把他 看成一个敌对的、令人讨厌的人，并认为他不是这个团队的一员，这也包括 他的领导。
除了一个朋友，罗伯特在工作方面没有任何盟友，这就意味着他想反击 那些针对他的不满情绪时无处寻求帮助。由于他不能，甚至可能还有些不情愿在类似《圣艾尔西维亚》(.St.Elsewhere)拍摄地的政治地形里游刃有余， 于是他不得不辞职。
后来他开始了一份新的工作，在芝加哥郊区的一家小医院担任麻醉医师， 随后不久我们便一起合作了。罗伯特现在理解了他过去的个人品牌并没有给 他带来好处，在拥抱组织政治带来的挑战的同时，他还需要重新塑造自己的 个人品牌形象。
在罗伯特反问我那个问题的时候，他在与人建立良好关系、避免四处树 敌这两方面已经取得了很大的进步。但是，尽管我们努力改善罗伯特的管理 气质，使他拥有一种更实用的社交风格，但最后我们发现玩弄政治对他来说 十分艰难。
组织政治
如今，政治这个词在很多人看来是庸俗的，部分原因是政治代表了一个群体，这个群体更多的时候是在自卫，而不是像字典里定义的那样：“从事和 政府有关的活动”。政治这个词已经进化，现在它意味着施加影响力和治理过 程中的互动关系，无论是对一个国家还是一个公司，它已经成为一种货币，其流通领域是行政管理、利益交换、引导舆论等方面。
加利福尼亚州立大学管理部门的哲学博士雷克斯·C·米切尔（Rex C.Mitchell)教授认为，组织政治尽管在被人们感知之前是中性的，但经常被 参与者和观察员看成是消极的。一般人都认为组织应该努力使组织中的政治 活动最小化。然而，对于我们中的那些有着敏锐的政治意识的人来说，通过 相同的信仰系统和共同的目标进行交流的重要性是组织生活中不可或缺的一 部分，然而这种重要性常常被忽略，或者被认为是一种操控手段而不予考虑，到头来承担风险的还是我们的职业生涯。
如何看待和应对威胁、领土边界、冲突的世界观、个人爱好和偏见，这 会使组织政治行为出现转折，同时，与合适的人交流，会使事情朝着更好的 方向发展。那些政治倾向性没那么强烈的员工毫无疑问都希望人们在评价他们时单单凭借他们的贡献和优点，他们也希望这些贡献和优点能促使他们进 步。但现实是残酷的，在工作表现和职业生涯中，组织政治是一个不可避免 的、重大的因素。因此，管理这些政治活动成了一项你可以，而且应该理解、培养的技能组合。
就组织的生存和成功而言，影响力就是一切，这一点并不难理解。组织 的政治性越强，这种影响力就越重要。
·为什么组织政治是一项关键的管理技能
对于在工作场所施加360度影响力的人来说，管理组织政治的行为是不 可缺少的一部分。这里，360度指的是一种施加影响力带来的全方位的收益，即在组织结构图中，向上影响高级管理人员，向下影响那些受你管理的下属，或是那些你在履行职责的过程中，可能会用到的人，横向影响同事。因此，无论你的工作需要什么样的技能，不管你对内和对外的人际关系有多广泛，也不论你公司里的同事对你的看法有何感想，如果你想名利双收，就得应对 一系列变量，其中最重要的就是组织政治。
如同游泳能力对一名潜水员非常重要一样，在职场中你掌控政治的能力 对你的成功而言是至关重要的。如果把职场比喻成一片水域，那么组织政治 行为就确定了这片水域中的文化以及与之相关的部分，而在职场中的每一天，你都要在这片区域里狗刨式游泳。从简单地走进会议室，陈述一份报告到了 关键时刻，再到执行委员会进入激烈辩论阶段，你都会用某些方法为一些战 略决策辩护。在整个过程中，别人对你的看法时刻都在影响着他们对你的评 价，而政治因素自始至终都在发挥作用。最后的一种极端情况是，你被别人 看作是威胁或危险，另一种极端情况则是你被看作是同盟伙伴或他们中的得 力一员。这一系列的认知结果是你可以管理的，也是可以改善的，但前提是 你先要理解这些组织政治行为的动态过程。
英国《金融时报》(Financial Times)前管理编辑吉尔·考金达尔（Gill Corkindale)对此也有同感，她认为：“组织政治行为是任何组织中都存在的无法更改的事实。”而且她清楚地说道，任何一个认为自己可以忽略或避开组 织政治行为的经理都太天真了。
一些大公司、跨国公司以及一些叱咤风云的企业有成百上千的优秀员工， 他们在摩天大楼中办公。我们可能会直观地认为，绝大多数组织政治行为都 发生在这些公司的走廊、经理办公室、隔间办公室。而考金达尔认为，事实 并非如此。她所遇到的发生组织政治行为最多的地方是慈善机构、非政府组织， 甚至是当地的桥牌俱乐部。还有我的客户麻醉医师罗伯特所工作的手术室。
一些愤世嫉俗者可能会认为，当两三个人一起为升职、金钱以及美差竞 争的时候，试探者总是努力寻找缺点、弱点或者其他一些他们可以利用的东 西。没错，尽管这些是组织政治游戏中真实存在的一部分，任何组织内都会 上演这种游戏，但组织政治这枚硬币还有另外一面。
如果能正确认识、恰当运用，组织政治行为完全可以成为一个经理职业 生涯中积极有利的一面。开明的专业人士不会以卑鄙的伎俩利用组织政治行 为做那些有损信任、谋求个人优势的事情，这些人会以一种更加有原则性的 方式去影响组织文化。他们会培养和关键成员之间的共赢关系；他们会了解 现存的权力结构并就此展开谈判；他们还会怀着明确的目的，寻求各种想法 和意见，以求在更深的层次上理解人们的动机和价值观念。
拒绝承认建设性政治行为所具有的价值，就等于把自己置于未设防之地， 极易受到攻击。在这种情况下，主流力量会突袭你的安排，使你的努力大打 折扣。愤世嫉俗及其引起的行为会召来防御性的甚至可能是被逼的政治行为， 这种自私自利的行为并不符合组织的利益，最终会降低团队成员之间的信任， 损害团队精神以及多数人的利益。同样的，那些对任何政治行为都持怀疑态 度的能干而又正直的管理人员和经理们要经常留意在他们旁边走过的那些有 政治头脑的人，他们早就应该得到认可、奖励并委以重任。
·组织政治行为是一把双刃剑
即使是对那些能在政治环境中游刃有余的人而言，要想没有任何偏见地给组织政治行为下一个精确的定义也绝非易事。来自达特纳咨询有限公司 (Dattner Consulting)的艾利森·邓恩（Allison Dunn)和哲学博士本·达 特纳（BenDattner)为组织政治行为下了一个很好的定义。他们认为，组织 政治行为是“一个过程，人们在这个过程中表明自己的利益、待议诸事项，以及各种观点，然后展开竞争、冲突或合作以达到以下目的：为了决策而解 释并评估信息；分配和要求获得稀有资源和好处；构造或重新改造组织结构”。
达特纳和邓恩警告说，极度政治化的组织滋生的是个人主义、地盘观念，而不是为组织中大多数人谋利的观念。这必然会导致信任的缺失、政策执行 时的不连贯、共享信息的不完整。接下来发生的事情就不可避免了，员工对 组织的忠诚度变得不稳定，当然他们也不是完全出自真心的，组织里面充斥 着各种相互斗争、互相威胁的小利益派别，那些本来防御性强而且谨慎小心 的员工本来就很容易犯错误，再加上过度竞争和紧张的工作关系所引起的压 力和焦虑，使得他们更容易犯错。
那么，一个极度政治化的组织应该做些什么呢？由于一些政治活动借助宣传其理念，来使他人完成某些工作，进而产生持久影响力。那么经理和管 理人员是如何陷入由这些政治活动所构成的那张密集的网络之中的呢？严峻 的立场通常会使事情变得极端化，从而导致政治化的进一步加深。达特纳和 邓恩认为，当你在一种组织文化和系统里工作时，要努力改善它。然而，由 于我们是在公司的界限内施加影响力的，所以公司的利益应该始终是我们行 动的指南针，并且总是要放在那些和它相冲突的个人利益之上。
公平竞争的环境从来都不存在
当人们在一种他们最讨厌的政治氛围中，以一种极其复杂的流程在公司 里向上爬的时候，他们最有可能选择造谣中伤他人作为竞争手段，这是不可 避免的。但是，工作场所的流言蜚语仅仅是人们在一起工作时产生的一种副 产品吗？它对影响力是阻碍还是促进呢？这是大多数公司面临的问题，几乎 没有任何动机能够像众所周知的谣言那样影响组织的内部认知。
证据表明，谣言远远不止是无聊的人在工作时的消遣，它还经常发生在 人们在办公室碰面的时候，偶尔也会存在于更加正式的场合。印第安纳大学社 会学家蒂姆·哈雷（Tim Hallett)和布伦特·哈格（Brent Harger)在2009年 10月版的《当代人种学杂志》(Journal of Contemporary Ethnography)上发 布的一项研究表明，那些非正式场合下谣言的目标在正式的场合下同样会获 得较低的评价。简单地说，“工作消遣时刻”，即会议期间的一些非正式的玩笑，会使人们对某人产生一种认知，这种认知一样会影响到人们在正式的、和工 作相关的讨论中对这个人的评价。令人不愉快的是，被谣言者总是被拿来和 其他同事相比，还会伴随着轻微的讽刺与挖苦。
哈雷和哈格建议，可以通过巧妙地转换话题，把注意力转向另一个批 评的目标来延缓消极谣言的作用，或者抢先提出一些关于这个人的让人们 有话可说的积极方面，来冲淡谣言。聪明的经理能够找准时机运用这些技 巧，对那些不愿卷入谣言或对谣言袖手旁观者施加相似的影响力。经理们 可以在这些人身上运用同样的策略，只要同时不放弃对政治损害进行控制的计划即可。
哈雷和他的同事也意识到了谣言积极的一面。他指出谣言“也可以成为 一个礼物。如果人们以积极的态度说话，那么这也是一种提高他人声誉的好 办法”。而且，谣言还经常被用作一种间接批评的方法，尤其是在评价上级时 更是如此。仔细观察人们在被造谣者面前和背后表现的差异，可以使你获得 大量的有关被造谣者和造谣者的信息，这也会使你明白谁才是拥有真正权力 的影响者。
迅速学习你所在组织独特的政治文化
这个标题中的关键词是迅速。初到公司，是你最容易受各种组织政治力 量攻击的时候，因为人们都在评估你的立场、你会站在哪一边、你的威胁指 数，以及你成为一个盟友的潜在可能性。人们会拉拢你或等你主动加入他们， 即使你在政治上还是独立的时候，你也毫无疑问要顺从于你身边的各种文化力量。你识别这些力量的速度越快，那么你在做出符合你自己和公司的利益 的决策时的准备就越充分，这种连击组合拳的每一击对成功的影响者而言都 是同样重要的。
如果你把文化等同于组织政治，那么你就引入了这样一个命题，即文化 是由组织的政治立场和政治偏好界定的，这使一个组织中所有的小团体都变 得独特。如果下班后和老板一起外出，在政治上对你有利而你没有这么做， 那么你就不适合这个独特群体的亚文化，至少在这一点上，你有可能使自己 成为政治上的局外人。只有那些具备敏锐洞察力的影响者，才能给网络用户 中的新用户提供最好的服务，这个过程会涉及主动倾听。这对你有两个有利 的方面：一方面，你对你的同事和一般的办公室文化有了一个大致的了解；另一方面，人们喜欢那些倾听他们说话的人，所以认真的倾听会使你给他人 留下很好的印象，这种印象会在整体的认知活动中给你加分。如果你听得很 投入，那么你会从他的讲述中注意到一些东西，比如组织成员之间的等级关系以及社会团体之间的关系就像“我们和他们”的关系，对有趣的和无趣的东西的感知，谁是被认可的而谁又是不被认可的，什么是组织批准的、什么 是令组织尴尬的，以及谁比较冷静、谁又经常谣言缠身或成为笑柄。
如今已经不是可以藏在你的小隔间或办公室里，然后把门关上，就很安 全的时代了。积极和不同群体的人接触并与他们进行社会互动，而不是单纯 依赖电子邮件、备注留言板和其他电子沟通方式，这对于融入一个具有政治 敏感性的环境而言是有必要的。通过敏锐的观察和非正式但焦点集中的谈话，你可以评估总体的工作满意度水平，对新观念的反映程度，创新是被鼓励还 是被阻碍，怎样（多快）和由谁来做决策，以及人们是如何接受相互矛盾的 观点的。
政治活动总是依赖于那些关键人物，即所谓的有权势、有影响力的人，来推动一项议事日程。善于观察的新人会很快发现哪些人是关键人物，然后 有选择性地讨好或疏远他们。由于这些在文化方面有着丰富经验的人会征询 这些关键人物的意见和主张，所以他们更容易被聘用。要想找一门文化动力 学的速成课程，你可以认真研究那些关键人物对公司的历史与潜力的观点和看法。招聘时，你很有可能会听到关于公司的倾向性和未来发展的言论，此 时你要用心倾听，这会帮助你更深入地了解你所处的环境。
当然，并不是所有的东西都是靠听得来的。每一个组织都有一些不言而 喻的期待和文化规则，这就需要你挖掘、学习并驾驭，然后你才能正式沿着 公司的晋升阶梯往上爬。人们都是在下午5点整下班的吗？或者这是一种慢 性的政治自杀行为吗？主管们是在办公桌前边吃午餐边快速浏览提议草案， 或者三五个人组成的小群体把三明治和色拉拌在一起，这些都是惯例吗？和 那些在公司制度上比自己低了好几级的员工可以互相亲近吗？或者这是一项 不言而喻的禁忌？你在组织内施加影响力的能力可以日益见长，也可能遭受 打击，这取决于你留意工作行为中的不成文规则时的细致程度。
随着时间的流逝，这类事情会变成大多数人的第二天性，成为在工作场 所最基本的普遍事物。对于新来的员工而言，只需要观察他们的同事和直属 上司就可以找到关于这方面的一些暗示和行为上的例子，多数情况下，他们也会反过来看你是否在用心观察。
卡特莱斯特（Catalyst)是一个致力于使妇女在工作场所里进步的组织，劳拉·萨巴蒂尼（Laura Sabattini) —直在为这个组织写文章，她曾对65名 男性和女性进行了一系列的采访，核心话题是“不成文的组织规则”。结果 显示，正式的和非正式的网络组织都可以用来学习和了解文化预期。近三分 之二的人表示他们运用非正式的网络学习文化预期，而在这个过程中涉及正 式的网络渠道的人数刚刚过半。向一个指导者打听要做什么、不要做什么这 一类内部消息的人数不到总人数的一半，而超过三分之一的人很后悔没有在 刚进入某个组织时更多、更快地了解这方面的内容。
不成文规则方面的信息和模型就在那儿摆着。一旦你清楚地了解到该看 哪一部分，你就会对你需要什么有一个更好的了解。
评估你的真正实力
一旦你在一个组织里待上一段时间，你就会对该组织的办公室文化有一个大致的了解：哪些人可交、哪些人不可交、哪些技能和行为会得到奖赏等。
此时，你就能够确定你适合待在这个组织中的哪个部分了。但这并不是流程 图上哪个盒子上有你的名字这么简单，而是关于你可以给你的工作场所带来 哪些不一样的影响力。
你的职位确实很重要。50年前，社会心理学家约翰·弗伦奇（John French)和伯特伦·雷文（Bertram Raven)概括了五种不同类型的权力，当然，今天 的组织理论家所运用、引用的仍然是这五种类型。其中一部分权力是和办公 室等级制度里的某一职位挂钩的，还有一部分权力是针对组织网络中的某一 角色而言的，剩下的是针对一些特殊技能而言的。
合法性权力。这种权力明显是针对等级制度中的某一职位而言的。弗 伦奇和雷文指出，这种合法性来自于可以要求别人以某种方式做事的权威性。
这种权威性专属于某个职位所有，而不是这个职位上的个人所有，意识到这 一点非常重要。所有人都是服从于这个职位的，而失去这个职位，也就失去了这种服从。不可否认，这种权力非常有用，但仅凭这个权力本身还不足以使处于该职位上的人结合自己的实力，进而发挥这个职位所有的强大作用。
奖赏性权力。这种权力也可以和等级制度中的某一职位挂钩，因为拥 有这种权力的人既可以给出高价值的奖赏，包括假期、升职等，又可以取消 消极性制裁。与合法性权力一样，奖励性权力也有其局限性。例如，公司的 政策就可能会暗示工资上涨的最大幅度或最多有多少次假期。相当多的证据 显示，随着时间的流逝，员工更多的是从他们能获得的权利或东西这个视角 去看待他们的奖励，而不会单单从他们已经获得的东西来看。就这一点而言，提供奖励的人并不会因为这些奖励而获得这方面的声誉。
强制性权力。这种权力是奖励性权力的对立面，它有着更大的局限性。
一个老板可以威胁要解雇某员工或对他降职，尽管这种威胁或许会在短期内 取得一定效果，但从长期来看，员工可能会有防御性的行为，他们把精力都 放在如何避免麻烦上，而无暇提出一些可以使公司获得收益等方面的建议。
此外，不断地威胁要惩罚员工也会使其效果大打折扣，尤其是当这些威胁只 说不做的时候更是如此。弗伦奇和雷文认为，你不能指望把你的领导能力建立在惩罚的基础上，无论这些惩罚是否得到公司的授权都不能这样做。
专家权力。专家权力是一种个人权力。那些拥有对同事有用的技能和 能力的员工可以迅速在同事那里获得影响力，同时影响这些同事，无论是通 过教授一些技能还是通过帮助他们完成某个项目，都是如此。你也可以运用 你在某个领域的专业知识扩展你在该领域或相近领域的相似区域的知识。
参照性权力。这种权力如同专家权力一样，是和个人联系在一起的。 然而和专家权力不同的是，参照性权力以一种超凡的个人魅力和人际关系 技能的形式，在个体之间产生。我们倾向于认为超凡的个人魅力是天生的， 你可能具备也可能不具备，你的同事们开始重视你的人际交往能力时，他 们会把你看作一个有益的盟友，此时不断培养参照性权力还是可能的。但 参照性权力可能会被滥用，尤其是你的魅力或别人对你的喜欢偏离了道德 上的意义时更是如此，毕竟你要意识到最懂得花言巧语的骗子常常是最有 魅力的人。
弄清楚你在组织内实际权力的大小，不仅意味着你要清楚你的职位高低， 你是在小隔间里办公还是在专门的经理办公室里。说实话，专门的经理办公 室是一个相当大的暗示。你也要随时注意你掌握着哪些资源，如果你要求别 人做某事，无论是大事还是小事，要看他们有着怎样的反应，还要注意你的 老板或同事每隔多长时间会找你询问信息或希望你提供建议。
在斯坦福大学教授商务课程的杰弗里*普费弗同意下面的观点，即一个 人不仅要注意组织的结构，也要注意组织的关系权力。一个人要想升职，单 靠竞争能力和超乎寻常的天赋是不够的。升职需要的是那种为获得权力而敢 于冒险的意愿。尽管你可能没有一个可以正式行使权力的职位，但你可以通 过培养有价值的适于你的工作技能和人际交往能力，使你在你的同事和上司 面前扩大你的影响力范围。
普费弗通过几年的观察发现，他的很多学生在最初的一段时间对他讲授 的观点都不太适应。斯坦福大学商学院的瑞克·诺布斯（Ride Nobles)曾引 用普费弗的话：“他们（那些学生）认为这个世界是公平公正的，如果他们努力学习、表现出色，他们就会成功。”
在和一些接受辅导的客户接触时，我了解到许多名义上的领导人，从一 般的主管到真正的高级管理人员都拒绝接受普费弗的观点，即他们可以支配 别人。他们中的一些人发现这种观点是完全令人作呕的。然而我认为，不管 人们在组织里身居何职，这个职位上的人所拥有的权力，应该由此人行使。
否则的话，权力对谁都没有好处，既不有利于领导、组织，也不利于那些股东。
权力不会为自己和他人设立的种种目标而服务。同时我也同意普费弗下面的 话：“指望这些事情会自行好转，同时期待他人获得权力，然后怀着慈善的意 图运用这种权力改善局面，别白日做梦了，你不能指望这种事会发生。”因此，只有明白你所拥有的权力，才能运用它给你的影响力去完成你个人的和事业上的目标。
了解你周围的领导
在某个组织中，无论是一个新来的员工还是一个寻求改变自己地位的人， 弄清所面临的总体形势是一项本能反应。通过对形势的把握，你可以以领导 的权力和意图为基础，提高你对不同类型的领导的认识。清楚地了解这些类 型，有助于你躲避领导行为中的雷区，提升你的影响力。
·提防惹是生非者
或许最容易识别的是执行者。在一些电影中，每个组织里都有一个强大 的幕后黑手，并有一个执行者替他从事那些不法的勾当，而他却悠哉游哉地 在幕后数钱。好的组织类型也是如此。执行者的任务就是要惩罚那些做坏事 的人以及消除各种不公正之事，至少要消除那些和他自己议事日程相悖的事 情。这与殉道者有着相同的性质，执行者为了大多数人的利益而做出牺牲，同时又被赋予了某种权力和地位。这一类人强势而武断，有一点独裁的味道。
他们是一种文化的看门狗，当大多数人都敢怒不敢言的时候，执行者却会畅 所欲言。
天生的执行者可能是压力狂，在遇到压力和刺激时，就充满激情。他们 也可能生性多疑，人们很难取悦、说服这些人；当他们发号施令时，他们大 部分都是性格外向并且引人注意的。就组织的等级结构而言，他们也会忠诚 地服从上司，控制下属。
如果你在一名执行者手下工作，那么意识到一项执行背后的动机是什么 就变得非常重要了，你需要坚守原则，抵制各种现实存在的或感知到的危险。 不要就这些原则本身和执行者争论，因为制定原则并不是执行者所关注的， 但也不能就此任他宰割。比较可行的做法就是明确你的标准，并指出你愿意 遵守这些标准。
·满足自我陶醉者
在执行者隔壁的办公室隔间里，你可能会遇到自我陶醉者。由于具有较 强的风险承受能力，所以其中一些人也可能是成功人士。他们魅力四射，很 有影响力，他们敢于用自己的智慧，用华丽的言辞拓展极限，吸引支持者。 他们表现出极强的优越感和优势感，也表现出他们需要获得他人的关注和正 强化。
所有的这些都使得一些敏感的话题具有可预测性。《自恋式领导一承诺 和富有意见的领导危机》(The Productive Narcissist ： The Promise and Peril of Visionary Leadership) —书的作者迈克尔·麦考比（Michael Maccoby) 指出，自恋者通常是防守型人物，他们更擅长说而不是听。当事不关己时， 他们会因为缺乏移情心理，而拒绝提供帮助和指导。同样，由于具有很强的 竞争力，这类人想要达到的目标无非是争得第一。
格莱蒂纳·麦克马洪（Gladeana McMahon)和艾德丽安·罗斯（Adrienne Rosen)就《培训杂志》(Training Journal )近期的一个话题发表文章指出， 即使是对于专业的教练而言，自我陶醉者也是极难管理的，这意味着，作为 一个同事，你不大可能会影响这类人的行为。如果你不能避免和这类人打交 道或者把与这类人的交往最小化，那么你最好还是意识到他们是自我陶醉者，然后避免那些会挑战他们自尊的行为。简而言之，你能够施加影响的能力是 以你能够比他们自己更清楚他们的文化病理为基础的。
·绕幵恃强凌弱者
没有人会喜欢恃强凌弱者。能够影响这类人的人也是少之又少。恃强凌 弱现象已经泛滥成灾，其恶劣影响远超过骚扰和无能力，因为它在组织文化 内部施加了错误的影响。最好的办法就是寻找机会影响恃强凌弱者周围的人， 而不是影响恃强凌弱者。
恃强凌弱者的立场决定了他们通常会对得到的反馈和产生的后果置之不 理，同时也提供不真实的授权，他们的职权范围也是无边界的，通常授权本 身存在着固有的缺陷。作家罗伯特·萨顿（Robert Sutton)指出：“一个良好 的组织是绝对不能容忍恃强凌弱现象出现的。”原因就是恃强凌弱会产生严重 后果，并付出巨大的代价。恃强凌弱者引发的反应具有破坏性，他们因为惧 怕权力才工作，甚至在某些极端的情况下，这些人可能会使公司倒闭，并招 致法律诉讼。
没有任何组织会容忍恃强凌弱现象的出现，然而，在这种现象引起的消 极后果被注意到、被量化之前，这种不容忍丝毫没有为那些在管理上被欺凌 的受害者提供一点帮助。谢里尔·杜兰（Cheryl Dolan)和费思·奥利弗 (Faith Oliver)都承认，我们几乎不可能改变恃强凌弱者的行为，但是可以 采取一些步骤来保护自己不受这些行为的影响。
第一，应该对恃强凌弱的行为进行界定和证明。此时要注意到在涉及不 同性别的领导时，你会发现有很多容易产生歧义的事情，比如一些女老板模 仿一些男老板时，就经常被认为“过于霸道”，而同样的事情发生在男老板身 上时，则会被人称赞为有“强大的领导风范”。
第二，你需要考虑到不同的选择并权衡利弊。如果组织文化确实支持甚 至奖励那些霸道的管理风格，那么换一个老板或跳槽就比较合适了。杜兰和 奥利弗引用了心理学家露丝（Ruth)和加里·奈美惠（GaryNamie)的话：“大多数恃强凌弱的虐待事件反复发生，其原因就在于存在一个病态的、令人作 呕的工作场所，允许这种愚蠢的行为不断发生。”当恃强凌弱这种行为成为一 种文化的征兆的时候，它就不只是针对恃强凌弱者了，这时你就需要考虑一 下你对这种文化的容忍和适应程度了。
第三，新员工在首次遇到恃强凌弱行为时是有机会遏制它的。如果你对 公开的恃强凌弱行为的反应是沉着冷静，并利用这种行为的名声，不表现出 你受到了这种行为的影响，那么对粉碎这种行为大有好处。恃强凌弱行为是 可以成为一种习惯的，所以不要让恃强凌弱者认为你可以任他们摆布。
第四，杜兰和奥利弗建议我们找到并培养一个支持系统。由于恃强凌弱 行为的目标并不是单一的，所以要找到和你一样对这种行为敏感的人并非难 事。找到后，可以相互交流彼此的反馈、感觉和选择，确保你的反应在情感 上不要像你努力抵制的屈辱行为那样脆弱。
运用政治战略战术提高你的影响力
有一些方法可以使你从战略的角度利用你的文化影响力，其中一些自人 类诞生之日起就存在，其他的则来自于人性动力学的一些现代研究成果。雷 克斯·米切尔回顾了一些如何对组织政治行为进行管理，如何注意以及在伦 理方法等方面的著作，目的是让你在这些方面取得进步，更好地利用你的影 响力。由于在现实生活中有关如何行动的例子太多了，所以在这里把重点放 在一些伦理方法上，毕竟，要想具有真正的可靠的影响力，一些符合伦理的 行为是必不可少的。
在整理安德鲁·德宾（Andrew Durbin)那些深刻见解的同时，米切尔指出 主要战略战术有三类：一类是以获得权力为目的，一类是以建立关系为目的，
还有一类则是考虑如何避免政治错误。意识到你在组织内部的目标是什么非 常重要。你是想往上爬还是想扩展你的职责范围？或者你是对遍布整个组织、横穿整个阶层的关系网更感兴趣？那些往上爬所需的战术，会及早展现出一 些引人注目的结果，并且经常掌握关键信息以及控制通讯路线。如果你想以关系为基础获得一些权力的话，那么这些战术恐怕就没那么灵验了。在后者 的情况下，你既想咨询别人也希望被咨询，你还想向人们展示一种博学多才、乐于助人的形象。这两种战略是有重叠之处的，尤其是两者都需要展示出你 精湛的知识储备或技能组合，但是利用这种精湛组合是需要随着目标的改变 而做出适当调整的。
高管风度和360度影响力是以你对各种需要、价值观、对他人的认知等 方面的了解为基础的。在这个领域，无论是进攻还是防守，信息都是处于第一位的。
·选择盟友和结盟的技巧
在一个有人际关系驱动的环境中，比如在组织文化中，你选择与什么样 的人为伍，能够说明你这个人的一些特征。因此，要时刻注意你的选择，它 能反映你的意图。
领导能力是一门给予和索取的艺术。你必须努力保持你的人际关系“总账本”能够达到收支平衡。我们再一次提到德宾，他的主张是非常有用的。
他认为，施以恩惠永远都不是为了简单地取得优势或获得别人将来的回报，施以恩惠就好比是把恩惠存进银行，每个人都理解这项游戏不言而喻的本质。 如果你玩这种游戏的时候，遵守的是发展积极的360度影响力所需的一般规则，那么你的恩惠将会反映你的本质，而不是你的日程。
在文化领域，忠诚和积极的态度会产生巨大作用。拥有忠诚的属性，经 理和同事才会看重你；而保持积极的心态，经理才会尊你为员工的榜样。形 象管理可以帮你树立这种形象。但是要小心，不要让人们认为你的行动是在 维护自己的礼仪或按规定履行职责。
如果你和顾客、供应商或境外机构打交道，你知道你的服务已经很周到，没什么出错的地方了，这个时候你可以直接为你的经理要一个写着好评的便 笺。同时，多给别人发送写着“谢谢您”的便笺是不断营造良好人际关系和 公正环境的坚实基础。
有时候当你扩大自己的影响力范围时，你容易做得过火，你的激情有可 能以一种消极的方式暴露你的意图。记住，你为扩大自己影响力所做的个人 努力的核心不应该带有明显的自私自利的倾向，至少不应该只包括自私自利； 你应该将组织利益放在首位，至少要把组织利益和个人利益放在同等重要的 位置。当你持续这样做的时候，你就可以建立一个由志同道合的成员组成的 坚固的联盟，这些成员将会支持并欣赏你所做出的贡献，正如你欣赏他们的 贡献一样。
·利用你的影响力达到组织目标
人们很容易有下面这种观点，即任何涉及个人认知的战略意图都是自私 自利的，因为你所考虑的只是你自己的地位和职位所带来的好处，而不是组 织的利益。但是事实却恰恰相反，主要原因是这些战略在实施过程中都会为 组织创造利益。人们采用正当的手段、以协作的方式和绝不容忍办公室政治 黑暗面的决心树立影响力，这完全是一种积极的现象。
当事情不断向前发展时，如果不能维持获得影响力的过程，那么已经获 得的影响力也会很容易失去。就像一个新手，在前景光明的第一年之后没有 有效利用其潜力；高管们必须适应他们的影响力范围，就像他们必须适应职 位说明的本质一样。这两者总是共存的，它们一直形影不离地沿着一种职业 生涯发展，这种职业生涯对个人成功的依赖程度和组织成功的依赖程度是一 样的。
我前面提到的吉尔·考金达尔就如何管理组织政治活动提出了一些有用 的建议。了解公司的体制，在必要的时候改变这种体制或为适应这种体制做 一些变通；培养人际关系的时候要真诚但要找对合作者；理解他人的日程安 排，因为这将赋予你一种服务于他们和组织的能力；始终保持高度的原则性， 永远不要到处批评论断或有高人一等的感觉；扩展你的关系网和消息渠道， 尽量避免四处树敌。根据上面这些原则，你可能因为某些原因有选择性地与 某些人成为合作伙伴，但是千万不要在这个过程中离间他们。
工作场所的人际关系的基础常常是一些观念和决策，就像人际感情和价 值观一样。你要为你的观念寻找支持力量，要以开放性的思维考虑他人的观 念；你的声誉是你施加影响力的资本，你要像对待业绩评估那样呵护它，但 对一名管理者来讲，无论从哪些方面看都不在核心竞争力之列;你要做到公正，即使你需要表现得很强硬；你要利用影响力而不是权威，这样才能让员工更 卖力，得到更好的结果。
在进行会议管理和做贡献时，把自己锻造成大师级人物。学会不使用离 间的方法进行谈判，由于这是不可避免的，所以要尽量掌握解决冲突和管理 一些不可管理事物的艺术。
所有的这些听起来都很难。也正是因为如此，所以不是每个人都能圆满 完成。但在处理和管理自己工作场所的感知等相关的问题时，并不是每个人 都有这个层次的战略战术意识。当诚心诚意想要提供帮助这种意愿与成为一 个好队友和积极文化的贡献者相匹配的时候，绝妙的最高境界便出现了。在 一个充满政治色彩和政治后果的组织环境中培养360度的影响力范围，其动态过程和好处才是你需要真正理解的。
在下一章里，你将会学到一些在组织中影响上司的方法，还有一些可以 帮助你把你的老板拽到你的想法上来的行之有效的策略。要做到上面所说的 那些要点，很大程度上靠的是理解什么能引起决策者的注意力，以及对高管 而言真正重要的是什么。
