《快乐大巴》利用媒体平台资源，通过大型活动，把家庭、学校、社会三者共同纳入“互动”体系，并将电视的互动效果做到极致；一辆带着少儿频道使命的大巴车，在万千人中寻找少儿频道的好朋友，寻找的过程，就是信息传播的过程，这种传播方式，就是回归了交流的原点，即面对面、点对点的人际传播。孩子们感觉少儿频道不再是遥不可及、高高在上的媒体，而是触手可摸的朋友，可以直接感受到少儿频道的温度。
“找呀找呀找朋友，找到一个好朋友，敬个礼，握握手，你是我的好朋友。。。。。。”每当看到《快乐大巴》的节目，我就会想起这首我童年时最喜爱的歌曲《找朋友》。
是的，这首儿歌只是一个游戏，可是只要你唱起了这首儿歌，加入了这个游戏，所有不认识的孩子都变成了自己的新朋友，而认识的孩子则变得更加亲密，找朋友，只是个游戏，可是找的过程却是这样的让人怀念。。。。。。。
第五节频道制
中央电视台少儿频道的频道总监制管理，从频道整体利益出发，以资源整合为切入点，以机构改革为突破口，以企业化管理为参照，以合并同类项为原则，形成了以责任目标、成本核算和资源效益最大化为核心的管理。
有一则寓言说：把一堆螃蟹放进一只篓子里，即使不盖上盖，螃蟹也爬不上来。
这个道理很明白，互相牵绊会使效率低下，这就是管理学中著名的帕金森法则。
出版了《帕金森定律》的英国历史学家、政治学家斯科特·帕金森经过多年调查研究发现，一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大；他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太却可以整整花一整天。[门睿《劳心者定律》经济日报出版社2005年第1版]
在企业机构的设置中，因为人际关系的复杂化和价值观的多元化，在组织管理结构设置不合理的情况下，每个人如同是篓中的螃蟹长出了多余的“脚”，这些“脚”互相牵拌，使工作效率低下，甚至不能如期完成工作的目标。
著名的管理学大师德鲁克说：一切的低效率都来自目标的不明确，而管理在本质上来说，是对人性弱点的限制和引导，如果人的能量没有一个督导，没有一个目标的指引的话，必然会导致能量的分解与分散，而非管理状态会导致团队的低效率。到底由谁来管理呢？管理者是依据什么来决策的呢？怎样让管理更加高效的达到目标呢？
答案是非常明确的，目标管理。
用目标来管理，让管理者成为自己的主人，因为高效率实际上是来自每个人的高效率。但是，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的，因为效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。
那么我们在对一个电视频道进行目标化管理的时候，需要先明确目标，然后对目标进行一级级的分解，把它分成一个个的步骤，一个个的关键指标，列出工作清单，用最科学的机制让目标顺畅的执行下去。
值得一提的是电视频道的管理是一项复杂的艺术，任何一个环节的缺失和被忽略，都会对节目形态的完美和真正的创新造成潜在的损害，而了解生产运营的每个环节，这是管理和控制的基础。频道管理者在落实目标管理时，除了要对全局运筹帷幄，对细节了如指掌，还应减少管理的环节，把复杂变得简单。
在电视节目蓬勃发展的2002年，中央电视台首先建立了《节目综合评价体系》，以“三项指标，一把尺子”为原则，科学公正的对栏目进行评估，并以此为依据，推行了《中央电视台栏目警示及淘汰条例》，这些制度的实施，将会有效地解决了中央电视台在快速发展中节目和栏目数量激增、节目质量下降等问题，会为频道的品牌化建设提供制度上的保障。
为保障这一管理目标顺畅高效的执行，频道制改革在所难免。频道制也称频道总监制，是基于受众市场细分理论和准确定位理论而形成的以频道为单元，对频道内的栏目设置和节目日常管理、人力资源使用、报酬分配等实施管理的现代电视媒体管理模式。[郑蔚《中国电视媒体的管理和经营》中国广播电视出版社2006年6月第1版]
频道制强调的是管理层级的扁平化，这是现代企业管理变革的基本经验。通常传统管理模式强调各部门具有的特定职能，扁平化管理强调各部门的工作衔接，由频道领导层直接控制生产执行层。这种频道与栏目（节目）两级管理制，有别于传统的上下级行政管理，表现出很强的整体性与互补性。[黎斌李怀亮《中国电视媒体运营管理实务》中国国际广播出版社2007年12月第一版]
这场以改革组织管理结构模式为重点的“频道品牌化”战略一出场就引起了多方关注，因为它不是电视台内部的调整，而是电视制作本身的体制变革。
这次改革，明确了各方的职能；以频道总监为核心的频道编委会对本频道全面负责；频道制的改革是组织结构变迁和组织战略的调整，这都是属于“上层建筑”变化的范畴，牵一发而动全局，因此央视在推进频道制改革的过程中，是谨慎推进的。那么，频道制的改革措施的具体内容，归结起来主要有这样两点：
1、裁撤现有体制中各级办公室和众多的行政人员、服务人员；管理层的注意力更加集中到频道整体战略和运营发展上来。
2、打破部门界限，在整个频道范围内整合各种资源。此次从组织架构上进行根本变革：从“中心——部门——科组——栏目”的四级体制变为“频道——栏目”的二级体制，取消“部门”和“科组”两个管理层次，实行频道总监负责制，频道总监、副总监由台长聘任，任期内根据目标责任定期考核，如达不到考核指标的要求，予以解聘。这无疑是一次“伤筋动骨”的“大手术”，在业界引起了很大的震动。
2006年11月22日，青少节目中心正式实施频道制，积极探索更加有益于少儿频道可持续发展的良性运行新模式与新机制。
央视少儿频道撤销原少儿部、青年部、动画部；成立频道编辑部，成立央视动画有限公司，淡化行政级别，构建频道总监、编辑部主任、制片人三级组织管理机构，形成了具有少儿频道特色的频道制改革。
央视少儿频道的频道制改革是本着以下四个原则为改革目标的：
1、以提升收视率为目的。
频道制所采用的扁平化管理，对节目中心进行裁撤，原节目中心和部门所担负的节目生产、审查、编排、播出的职能移交总监办公室。
增大了频道的权力，这将有利于频道的节目制作和品牌建设，另外，行政级别的减少，必将会加大对栏目制片人工作上的压力和监督，对栏目收视率的提升和栏目质量的提高是非常有好处的。
（1）、节目综合评价体系和栏目末位淘汰是栏目公平竞争的依据
频道制下，栏目组是频道的节目生产单位，按照频道的规划指令组织节目生产，频道全程监控栏目的生产绩效，并对栏目进行综合评价和实行末位淘汰。节目综合评价体系是栏目在收视率竞争的基础上，寻求到的最大的公平，而实行栏目末位淘汰是频道的科学决策杠杆，这两项措施使台里的目标管理有的放矢，对收视率的提升具有实际的效果。
（2）、频道目标考核是提升频道整体收视份额的重点
中心制下，无法对频道进行考核，实行频道制后，把频道作为运作和考核的单位，可以使频道产生控制成本的动力和需求，使频道对栏目的管理能够统一到频道整体战略和运营发展的思路上来。使台对频道的管理和考核更加有的放矢，不必再踯躅于中心之间和部门之间利益的平衡，有利于培育品牌频道，提高传播效果，拉动收视份额，实现整体效益最大化，建立适配于频道制管理的绩效考核新体系。
（3）、频道编辑部是保证频道整体收视率提升的核心部门
在频道制下所成立的频道编辑部行使的是节目生产、人员调配、行政管理、经营创收等管理工作。
在生产流程上，合并于一个大编辑部的各栏目初步实现资源共享，统一调配栏目生产所需的设备、演播室、节目线索、节目选题、专家嘉宾、画面素材等一切可共享资源，彻底打破栏目之间、部门之间的壁垒。这种通过信息在频道内的高速流动，确保了频道编辑部在“前策划”与“全程评估”落实到节目信息收集处理、生产播出、效果评估的全过程；以“选题链”方式实现信息高效管理、资源合理调配、节目最优编排，使编辑部能够建立“数据链”式的节目标准化评估体系。另外，频道编辑部还负责频道的特别编排，对提升频道的整体收视率具有决定性的作用。
2、整合资源，统分适度
这次整合实行了资源重新配置、资产重新组合、结构重新调整。其目标直指5个统一——频道和栏目资源配置统一管理、节目和动画营销统一管理、节目经费统一管理，广告经营统一管理，干部人事和人力资源统一管理。其目的既要保持栏目及频道间的竞争活力，又要形成新的整体优势。
专业化分工是提高效率、节约资源的有效途径。在频道制以前，各部门的机构设置都是小而全，一个事情可能谁都可以做，谁都可以不做，而且契合度差，没有体现出一个系统的统一执行力。频道制吸收了单一频道部门的专业分工优势，但又绝不是部门制的简单扩展或翻版，而且随着部门和人员的精简，可以减少层级，使办事效率提高，又可以降低管理成本，节约节目经费。
值得一提的是，频道制管理有利于增强资源整合的能力，管理层在频道资源整体调控上，可以把频道的所有时间作为整体来规划和安排，并且要强调大编辑部的功能设置与运作，发挥频道对内容资源纵向与横向的双维加工优势，同时要协调好频道与台里的关系，适度放权，适度监控，以防出现频道间的恶性竞争。央视少儿频道在频道制改革中，会结合频道自身特点，逐渐形成在共性中又有个性的频道制管理模式。
