一夜之间，日本商人的思维终于在一条妙计上定格。第二天，他去花鸟市场找到一家卖金鱼的摊位，以较低的价格把500条金鱼全部买下，然后，他让卖金鱼的老人帮他把金鱼运到城郊的一处大水塘里，将500条金鱼全倾倒进清澈见底的水里。老人很是吃惊，老人认为他在胡闹，并且还怕他不给钱。见老人心存疑虑，日本商人立即从身上掏出钱一分不少地付给了他。
时间不长，一条消息传遍了水塘周围居住的城郊居民，水塘里发现了大批活泼漂亮的小金鱼。人们争先恐后地涌到水塘边打捞金鱼，捕捉到小金鱼的人，兴高采烈地跑到不远处卖鱼缸的摊位前，选购鱼缸后高兴地捧着小金鱼回了家。一些未捕到金鱼的人们，唯恐鱼缸卖完后买不到，他们不管日本商人把售价抬了又抬，纷纷涌到日本商人的摊位前抢购鱼缸。仅半天时间，日本商人的鱼缸就销售一空。
数着到手的钞票，日本商人窃喜：1000只鱼缸，让他赚了2000多元。高兴之余日本商人想，如果不是自己利用人性爱占小便宜的弱点，买下那些金鱼放在水塘里，自己能赚到这么些钱吗？
每个人都有其弱点，洞悉人性，知其弱点而攻之，这是一种心理战术，也是经商秘笈中的不二法门。
做生意如同两军对垒，既是攻坚战，也是心理战，一方面要稳定自己的心理，另一方面要找到突破口攻破对方的心理防线。高明的商人在与人谈判的过程中，提供给对方的材料可以是真真假假，有真有假、亦是亦非，利用人性中的一些弱点去赢得对手的信任，可以削弱对方的判断和决策能力，以实现自己的经营目的。
6.略施小利，抛小饵钓大鱼
日本人喜爱从中国传统文化中寻求经营谋略。他们认为，《孙子兵法》中的“诱之以利”的“利”既可以是“兵”，也可以是牛羊、百姓、财物等。日本人在经营活动中重视智谋的运用，常常是用最小的代价谋取最大的利益。
日本企业经营的特色之一是劳资双方都坚信“劳方与资方同舟共济”。劳资利害关系一致的确很重要，但是，尤为重要的是公司要“盛情”对待职工使之深受感化，也可以说是“利而诱之”。
日本在对国外市场开展攻势时，经常采用的方法是先给对手国家提供便宜的进口产品，然后将该国的企业从市场上排挤出去。由于过分便宜，所在国的厂家一般不能与之进行长期的竞争，最后，它们不是被排挤出这一行业，就是忍痛放弃这块市场，除此之外没有别的路可走。这样一来，日本就能使自己的产品充斥该国市场，随后，价格徐徐上涨，恢复原来的价格，也就是能够获得利润的价格。这也可说是“利而诱之”的具体写照。
在旧中国的上海书市中，商务、中华、世界三家书局鼎足而立，彼此间的竞争颇为激烈。
三家书局曾有过竞相影印《康熙字典》之争。首先是商务印书馆在报刊上登出征求影印《康熙字典》订户的广告，每本定价大洋2.5O元。
世界书局根据掌握的信息，对此算了笔帐：商务印该书1万册，每本成本1.5元，可获利l万元。世界书局认为销路还有潜力，就迅速抛出了世界的影印《康熙字典》，印数比商务多5倍，每本成本降为l元，他们把销售价定为1.5元，以薄利多销与商务竞争。
这种以低价销售的手法，不外乎是一种后发制人的手段，把眼光盯在将来，失去的不但会得到补偿，反而赢利更多。
国际市场上有一种牌名为“万事发”的日本香烟。据说其总销量由默默无闻的微小数量已跃居世界第二位。能取得这样的成绩，就是在做了不少亏本生意后获取的。事情是这样的：开始，“万事发”的老板在世界主要国家的大城市物色代理商，然后通过代理商向当地一些著名医生、律师、商人按月寄送两条香烟，并声明，对方如果认为不够，还可以再满足。同时，每隔几天，代理商就会寄来表格，征求对这种香烟的意见。等到对方对这种香烟上了瘾，代理商便停止寄赠。于是，上瘾者则非掏腰包买这种香烟不可了。可见，“万事发”的成功，就在于舍得小代价换取大利润，以此攻占市场。
这种最初坚持低利、无利甚至亏本经营现象，在日本电子行业也特别明显。松下、日立、三洋、夏普、富士通等电子企业，大都以销售额和市场占有率而不是以短期的资本、收益和利润的增长为主要目标。索尼公司，为了打入美国市场，不仅在制造方面，而且在销售、流通、服务等方面进行了大量投资，5年后终于获利。如今，它在美国销售600多种产品，仅1981年就获得156亿美元的利润。
先以低价占领市场，站住了脚再提高价格，这是日本人的柔性扩张战略。这种柔性战略贯穿于日本企业营销全过程。日本人善于根据渗透市场程度的差异，采取迥然不同的营销战略，恰到好处地配置各种营销要素。
日本企业刚刚渗入国际市场时，面对强大的竞争对手，在订价策略上，日本人采用低起始价的进攻性定价战略。在销售渠道上，他们严格地挑选代理商、零售商，给以厚利，让其代销产品。20世纪50年代，当欧美汽车厂商选择了豪华、高档的发展方向时，日本汽车制造商为打进美国市场，却大量生产省油、噪音小、污染小的汽车，并采取了低起始价的进攻性定价战略；在市场方面，把重点放在洛杉矶、旧金山、波特兰、西雅图四大城市，建立“滩头阵地”，并且针对目标市场大做广告，最终取得了成功。
日本企业一旦在新市场上站住了脚，就转而采取扩张战略。他们通过延伸产品系列、改进产品和扩大产品组合来拓宽产品市场，适应不同顾客的需要。在定价战略上，为能吸引更多的新客户，日本人制订的价格仍然远低于竞争对手；也有少数已在顾客中树立了良好信誉的企业为了获益，也开始提高产品价格。
小与大这一对最简单的矛盾里包含着最复杂的辩证法。有的人视小为大，有的人视大为小，而小与大之间又常可以互相转化。做人若能悟得小大之中的真味，也就能在商圈里立地成佛了。李嘉诚曾说过：“有时你看似是一件很吃亏的事，往往会变成非常有利的事。”
先予人以利，尔后自己得利，以及兼顾同行之间的利益，这是日本商人的上乘表现，也是先付出后得回报的一种智慧。人世间的事情，有了付出就有回报。付出越多得到的回报越大，不愿会出，只想别人给予自己，那么“得到”的源泉终将枯竭。
7.明察善断，进退自如
面临多变的时代，商人需要对变化保持警觉而且有效驾驭。能够依据外部环境的变化，特别是市场和竞争对手的变化而相机应变调整自己的战略战术，知道及时抽身之道，这才是高明的商人。
“日产”和“丰田”是日本汽车制造商中曾经竞争多年的对手。“丰田”凭借其强大的销售网和灵活高效的批量生产体系，曾一度使“日产”倍受压力，大有被挤垮的危险。就在山穷水尽疑无路之际，1987年日本第二大广告公司博报堂提出了“分众时代”的名言。博报堂认为，日本的消费潮流已从单一的、大批量的大众式消费转变为多样化、个性化的“分众”式消费，根据某一消费层次和年龄层次设计的商品今后在市场上将唱主角。
正是博报堂这一观“潮”结论，使得“日产”茅塞顿开。看来，与其继续与“丰田”硬拼产量和销售量，不如顺应潮流，另谋出路，改为有针对性地生产“分众”式商品。为此“日产”制定了新的竞争战略，加强科研开发力量，重新进行设备投资，建立灵活的小批量生产体制。
上世纪80年代末，“日产”推出新型超豪华轿车“希马”，这种车以年龄在40-50岁、年收入在50万-100万日元之间的消费者为对象，很快成为中年人抢购的对象。当时，甚至出现“希马现象”一词。
松下幸之助说得好：“武功高强的人，往回抽枪的动作比出枪时还要快。与此同理，无论是搞经营，还是做其他事情，真正能做到不失时机地退却者，才堪称精于此道。”由于松下幸之助是一个懂得进退的人，所以才有松下公司的发展壮大。
松下幸之助的抽身之道源自山科的“撤退”哲学。山科是万代公司的会长，跟松下幸之助很熟，他的“撤退”哲学，以及万代公司的商业经验“为了成功，撤退也有必要”，松下幸之助对之知之甚详。松下幸之助十分同意山科的“撤退”哲学，他自己的经营史上，就有过数次的撤退。
二战以后不久，松下接手了一家濒临倒闭的缝纫机公司。起初，他觉得有办法起死回生，但由于不擅长此方面的业务，而且竞争对手林立，自感无法抗衡，便立即退了出来。当然，费了一番功夫以后退出来，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。
松下的“撤退”，最为惊天动地的要算从大型电脑领域的撤退。那是1964年的事情。此前，松下已经在大型电脑的制造方面投注了十几亿日元的资金，并且已经研制出了样机，达到了实用化的程度。可是，松下却遽然从这一领域里退了出来。当时的情形是，小小的日本，有包括松下的7家公司在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不那么乐观。继续下去，势必形成恶性竞争的局面。与其恶性竞争而两败俱伤，还是毅然决然地早些退出来为好。后来的事实证明，松下的这步棋走得很是正确。直至今天，家用、小型电脑长足发展了，唯独大型电脑却比较冷清。
1925年，松下幸之助到东京办事处巡视时，发现装置在收音机里的电子管非常畅销。松下希望尽快能在大阪发售这种装置的收音机。因此，当场就指令和电子管制造厂交涉。结果发现那家工厂规模很小，资金也不雄厚，生产根本赶不上订货，就当场先付出价款3000日元购买1000个。
回到大阪，松下就和电子管的批发商接触，当时因为来货很少，大家都急着赶快订货。这种情形大概持续了五六个月，而松下电器也因此多了1万多日元的收益，这在当时已是一笔不小的款子。
后来制造电子管的厂家慢慢多了起来，各种厂牌渐渐出现，价格自然也逐渐便宜。松下意识到，照这样下去，松下电器可能增加的利润必然会很有限，虽说目前还能保持一定的利润和销路，但情况已经有所变化，和前一阵子已经大不相同。因此，先见之明是很重要的，重点在于如何掌握演变的趋势。做生意不能不注意情况的变化，必须要有应变的手段，这就是让松下萌生撒手念头的理由。况且已经赚取一万多日元的利润，也应该是收手的时候了，再贪心就不大好。松下于是就从这个还没有创造可观利益的电子管贩卖事业上撤资了。
过了四五个月之后，收音机配件的售价急转而下，使目前获利还不错的工厂和贩卖店一起陷入困境。松下电器因为收手得快，因此并没有受到任何损失。
由此可以看出，凡事都必须适可而止，否则反受其害。物极必反，还有的人可能掉进陷阱或见别人掉进陷阱多了，便看见前面的路处处都是陷阱。是进是退，关键在于分析大局，把握时机。
商谚说：旧鞋子没破该扔就得扔，老生意好做该变也得变。急流勇退是一种大智慧，因为“花无常好，月无常圆”，所以“得些好处须回首”。一个良好的撤退，也应该和伟大的胜利同样受到尊敬。此外，撤退出旧行业而转入新行业也有诸多成功事例。
其实，所谓观“潮”，就是审时度势，与时俱进。经营者要能够认清形势，适应形势，及时调整自己的发展战略。随波逐流，顺风转舵，多因其有贬义色彩而被人们抱有成见。其实，顺着情势改变自己的态度和立场，明察善断，做商海的观潮者才是商业高手一贯的做法。当然，顺势而为要有非凡的眼力，才能因势应变，游刃有余。
8.商机来自信息
商场如同战场，情报历来是兵家、商家惯用的武器。掀开现代社会温情脉脉的面纱，商业竞争的尔虞我诈，血雨腥风，一点都不比战火硝烟的野蛮战场逊色。
一位日本商人曾向人们公开过一个秘密：当他一贫如洗的时候，是一份外国杂志改变了他的人生。在长达20年的时间里，他对那份杂志里那些闪光的科学思想加以选择、整理，然后出售给厂家。当一丝丝新颖的科技思想不断化为现实产品时，他也奇迹般地成了亿万富翁。
在欧美人的眼里，日本市场外面似乎有一道万里长城，防守严密，水泼不进。但有一个市场却例外，它对任何一个国家的产品都是敞开自己的大门，这里没有艰难的讨价还价，没有严密的关税壁垒，各国商品自由进出，各领风骚，简直就像一个硕大的国际橱窗。这就是全世界的先进科学技术。
曾经有一个相当形象的比喻：日本的情报量之大在这片狭窄的国土上已经容纳不下了，情报将会流出海岸线，大量地注入到太平洋之中。不可否认，日本商人的情报信息意识很强，并在开展信息竞争中处于有利地位。
比如，美国科学家肖克莱、巴丁和布赖顿在晶体管方面的伟大发明，为他们赢得了诺贝尔物理学奖，贝尔实验室也因此而举世闻名。然而，就在他们前往斯德哥尔摩接受祝福的前一年，世界上最早的晶体管收音机，就已经由日本的索尼公司大批投放市场。
又如，日本商人参观我国安徽某宣纸厂时，他们“谦虚”地请教、询问，套取了有关宣纸生产的关键技术和工艺，从而使我国这一奉为“文房四宝”之一的传统产品生产技艺被窃取。再如，1980年，日本某贸易公司向美国北卡罗来纳州赛兰尼斯公司一家工厂的总经理行贿67.5万美元，让他在5年多时间里有计划地将该厂的技术“转让”给日本该贸易公司，并在夜晚让日本人参观工厂，了解整个产品制作过程。
现在经营者都极为重视信息，千方百计地收集商业情报，以做到领先别人，知己知彼，百战不殆。有很多原来一文不名的小人物，就是先人一步利用信息而成为富翁的。
十几年前，古川还只是一家日本公司的小职员，平时的工作是为上司做一些文书工作。跑跑腿，整理整理报刊材料。工作很辛苦，薪水也不高，他总琢磨着想个办法赚大钱。
