一般来说考核者的类型包括以下几种：
（一）直接上级评估
由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，这也是管理者一种常用的引导和监督雇员行为的方法。选择由直接上级进行考核，是因为通常他们最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果。在绝大多数情况下，直接上级是执行这项任务的最佳人选，虽然通常他们做不到这一点，因为他们往往没有足够的时间去全面观察员工的工作情况。因此，上级在对员工进行绩效评估时，必须依靠工作纪录来对员工进行业绩考核。如果缺少可靠和正确的衡量方法，这样一种评估往往会缺乏准确性。在员工的直接上级独立地对员工绩效进行评估之后，一般还要由员工直接上级的上级对评估结果做出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。因为，间接上级在进行复核时，通常比直接上司更能把握和平衡标准，并且能够对员工的工作做更全面的了解。此外，对于上级主管而言，评估是管理的手段，事实上，如果他们不被允许做出评估，则他们对于其下属的职权或控制就会被削弱。
（二）自我评估
由员工对自己的绩效所做的评估，一般形式是员工在综合绩效考核以前，就自己的绩效水平填写一份评估表。当经理人员想要提高员工在绩效评估中的参与程度时，自我评估方法是非常有效的。自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评估表格。至少，这一程序给员工一个思考自身优缺点的机会，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。当需要上级和员工一同建立未来工作目标或员工发展计划时，这种方法同样非常有效。但反对自我评估的人士却认为，较之由上级主管进行评定，员工在自我评定时会对自己更为宽容，并倾向于夸大其优点。基于这个原因，自我评估更适合于发展的用途而不适合于管理控制的用途。
（三）同事评估
共同工作的同级别员工参与员工绩效考核的机会正日益增加。虽然来自上级的评估信息相当有价值，但是一些公司还是增加了同事评估来取代或补充那些由上级主管做出的评估。同事评估和上级评估是从两个不同的角度来看待某个员工的绩效的。通常，上级主管们掌握着更多的有关工作要求和绩效结果的资料。而另一方面，同事则经常以一种不同的、更现实的眼光来看待某一员工的工作绩效，因为员工通常会把自己最好的一面展示给上司，但与其朝夕相处的同事却可能看到他较真实的一面。使用同事评估来对上级评估进行补充，可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见。由于同事经常从不同的角度来观察绩效，因此，同事评估所提供的信息在一定程度上有别于上司评估。同事在评估一个员工的优缺点的同时，能够很容易观察到员工的领导能力和人际交往能力。而当上级需要对一名巡查员“处理公共关系的能力”做出评价时，由于上司很难观察到该员工这方面的工作，因此他很难做出判断。特别在现代企业中，项目管理小组正日益发挥重要的作用，同事间的默契合作对组织绩效的形成变得越来越有价值。
尽管来自同事的评估信息可能对判断员工工作业绩是非常有用的，但仍然有许多原因使这种方法不能被经常使用。最普遍的原因包括以下几点：
同事评估很可能会成为员工彼此竞争的牺牲品；上级主管不愿意失去其在绩效评估过程中的控制权；那些在绩效评估中得到较差成绩的人会报复其同事；同事会依靠世俗惯例来做出评估。
当员工处于相互竞争的状态时，用同事评估的方法来做类似薪资或奖金的管理决策是不恰当的。企业在使用同事评估方法时还必须注意，在对评估进行复核时要保持机密性。任何泄密都会伤害员工之间的感情，并使员工之间产生敌意。
（四）小组评估
小组评估是同事评估的延伸。尽管同事之间地位相等，但他们未必有机会密切合作，而在一个小组内几乎很难将每个人的贡献单独区分开来。小组评估的支持者们认为，在某些情况下，个人评估会造成评估体系的混乱，因为个人评估所关注的重点可能并不是小组的工作重点。正是出于这一点的考虑，波音公司、得州仪器公司、JO—stens&Otis Engineering等组织已经开始采用小组评估的方法，即将小组所有成员的工作看成一个整体来评估，以小组评估的结果部分代替对员工的绩效评估。因此，小组评估对于难以确切区分个人业绩的团队进行考评是有价值的。同时，建立在小组评估基础上的绩效考核，可以减少团队中成员的彼此竞争，强化团队的凝聚力，使每一个小组成员都来关心团队。
（五）下属评估
下属评估这种方法不仅为大公司（如施乐公司）所采用，同样也为小公司（如海德制造公司和哈里捷克斯建筑协会）所运用。这种方法能够使上级主管了解到下属员工是如何评价他们的。在评估经理人员时，员工是非常有资格发言的，因为他们经常与其上司接触，并站在一个独特的角度观察许多与工作有关的行为。因此，下属非常适合去评价其上司在某些工作方面的表现，比如领导能力、口头表达能力、授权、团队协调能力、对下属的关注程度等。但是，对经理人员工作的某些特殊方面运用下属评估却不太恰当，比如计划与组织、预算、创造力、分析能力等方面。
因为下属评估给了员工高出上司的权利，因此，经理人员在认可采用这种方法时会有所犹豫，特别是当下属评估的结果会作为报酬决策的基础时，甚至会造成上级主管的媚下行为。然而，当这种方法是用于发展的用途时，经理人员却会采取较为支持的态度。还有一点要注意，为了避免潜在的麻烦，下属评估应该采用匿名提交的形式，并将许多人的评估结果综合考虑。
（六）顾客评估
出于全面质量管理的考虑，越来越多的企业开始使用内部和外部顾客评估方法来获取员工绩效考核的信息。过去，外部顾客评估主要是被饭店用来评估其职员工作绩效。但是现在，联邦快递、AT&T和花岗岩公司等也开始使用外部顾客进行评估。那些运用外部顾客评估的公司，他们将顾客服务标准作为绩效考核的一个参考数据，其目的是想取得更客观的评估结果，得到更高效的员工，使顾客更满意，并将工作做得更好。
与外部客户评估相比，内部客户评估包括企业内部任何得到其他员工服务支持的人。比如，经理人员得到了人力资源部门招聘和培训员工的服务支持，那么，经理人员就可以成为对人力资源部门进行评估的内部客户。不管是从管理的角度还是发展的角度，内部客户都可以对员工绩效评估提供了各类有用的信息。
（七）全方位评估（360度评估）
正如前面所提及的，工作往往具有多面性，而不同的人观察到的方面也是不同的。
许多公司已经将各种评估方法所得到的信息综合使用，并产生全方位（360度）评估和反馈体系。正如这种方法的名称所示，360度反馈为了给员工一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户，等等。
尽管最初360度评估系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效评估和其他管理用途。最近的一项调查显示，入选《财富》的1000家企业中，超过90%的企业已经将360度反馈系统的某些部分运用于职业发展和绩效评估中。
那么企业根据什么来决定由谁来对一个部门或者一个岗位进行考核呢？一般来说，绩效考核者的选择主要依据以下三点：
（一）谁掌握业绩信息谁考核。由于工作的特征不同，有的岗位的绩效信息由直接上级掌握，有的岗位的绩效信息则由多个主体掌握，例如上级、同事、下级甚至是跨部门的领导，所以必须根据掌握业绩信息的情况来确定绩效考核者。笔者曾经在管理咨询工作中，碰到过这样一个客户企业：企业实行矩阵式的业务管理方式，业务工作基本上是采取按流程组织团队的方式，员工在关系上属于某一个部门，但是工作中属于某一个流程团队，由团队领导负责管理。但是在企业的绩效考核工作中，员工的绩效考核却由员工所在部门的负责人主持。结果，团队的领导发现自己根本无法有效地调度团队力量，无法保证团队工作的进度和质量。这里主要的原因就是在绩效考核者的选择上犯了错误。
（二）考虑考核成本。有的时候考核者设计过于繁杂，考核成本过高，不利于考核的最终结果。由各考核体系非常完备，“看上去很美”，但是也正因为如此，操作起来极其繁琐，牵涉的考核者非常多，考核的程序非常长，考核所需要花费的时间和所需要投入的人力非常巨大，这样做的结果无疑是得不偿失的。
（三）考核者的选择还应该考虑适度制衡。既不能够产生“一言堂”，也不要矫枉过正。在绩效考核中，企业往往特别忌讳“一言堂”的现象，担心这样会因为某一个管理者个人好恶而影响整个绩效考核成效。于是很多企业在绩效考核制度中都设置了相互制衡的措施，这种措施在一定程度上是必需的，但是也切忌矫枉过正，制衡过度。
的结果要么是大家一团和气，要么是互相拆台。企业在绩效考核者的选择方面必须保持适度的制衡。
四、如何设立考核指标
考核指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，它解决的是我们需要“评估什么”的问题。考核指标的选择对于一个具体的绩效考核方法来说是最为关键的环节，考核指标是企业战略导向的风向标，是企业传达对员工工作业绩和行为期望的有力工具。例如，企业在某个阶段上的战略目标是维持老产品的市场份额，重点是开发新产品的市场，于是，新产品销售额就成为销售部门和销售人员的主要考核指标，而不是总体销售额。因为如果把总体销售额定位主要的考核指标，那么销售人员的资源和精力势必会放在已经有良好市场基础的老产品的销售上。
（一）企业经营业绩计划
考核指标的选择是企业绩效计划的重要组成部分，在提取部门或岗位的考核指标之前，必须明确制定企业的经营业绩计划。
一般来说，企业经营业绩计划包括如下要素：（1）绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。（2）权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。（3）目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。（4）绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。
综合各类企业的经验，一般来说企业都采取以下步骤来制定公司的经营业绩计划：
（1）集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件；（2）确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值；（3）集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系；（4）各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。
（二）绩效考核指标的三大来源和提取方法绩效考核指标是判断团队或个人产出的每一项成果好坏的尺子。虽然多数管理者认为量化指标最好，但是并非所有的东西都能用数据来衡量。有些企业在考核时已经陷入绝对量化的误区，但是什么都想量化有时会带来毫无意义的指标。好的指标是可见的、是能够被别人核实的。虽然你不能总是用数据，但你可以用文字来描述判断一项工作是否优秀的标准。
提取指标的第一个来源是第一步中所列出的组织指标。将这些指标应用于团队或个人的时候，只需要做很小的修正。
创建指标的第二个方式是借用和修改——检查组织中其它团队已创建指标，对它们进行修正，使之适用某团队，这要比创建新的指标容易一些。当然可以参考别的组织所创建的指标，然后再借用、修改其中看起来比较有用的那些。
自己创建指标首先要确定一个总体指标，再确定更具体的指标，依次类推。通过这样层层分解要考核的问题，就可以完成指标的创建工作。
对每项工作成果，总体指标说明了一般情况下什么重要。当你在确定某特定结果的指标遇到困难时，就可以用总体指标，一般来说有四个总体指标：数量、质量、成本和及时性。具体指标以数据或文字的形式描述团队所要关注的工作成果。它们告诉你如何判断要考核的工作是否符合数量、质量、成本和及时性的要求。具体指标分为数字指标和描述指标两种，也就是所谓的定量和定性指标，其中数字指标用具体的数据去评估工作成果，而描述指标用语言文字来评估结果，它要解决两个问题，即谁来评估和评估什么因素。
要创建指标，就得回答以下几个问题：
1.在评估该结果时我该关心哪些问题（数量、质量、成本和／或及时性）？
2.怎样衡量（数量、质量、成本、及时性）？
3.有没有一些数据或百分比是我可以采用的？如果指标是数据性的，列出你想采用的数据的计量单位。
4.如果没有数据，只能根据主观判断来衡量工作成果，就问“谁能判断工作完成的优劣？他们要关注什么绩效因素？”如果指标是描述性的，确定考核者，然后列出考核者关注的绩效因素。
企业在制定经营业绩计划的基础上制定员工的绩效考核指标。在第一章中我们已经明确，员工的绩效考核指标分为三种类型：业绩指标、行为指标和能力指标，如果按照上面的分类，我们也大体上可以把业绩指标作为是定量指标，而行为指标和能力指标则为定性指标。
那么如何提取部门和岗位的考核指标，从哪些方面来提取考核指标呢？根据我们的研究和咨询经验，一般来说员工的绩效考核指标有三个来源：公司战略、岗位职责和公司特殊问题。
公司战略首先分解为战略成功关键因素，然后落实为公司的经营业绩计划，然后分解为公司各部门的主要价值贡献点，部门的价值贡献点又结合部门内各岗位的岗位职责分解为部门内各职位的关键成果领域（即KRA）。同时，企业、部门或各岗位在每个考核周期内都会有一些特殊的问题需要解决，例如成本问题、质量问题、制度建设问题等等，这些问题的解决必然会把责任分解到各个岗位上，必须通过考核指标来推进问题的解决，因而公司、部门和各岗位在考核周期内的特殊问题也成为考核指标提取的一个重要来源。
