老子曰：
天下皆知美之为美，斯恶矣；皆知善之为善，斯不善矣。有无相生，难易相成，长短相形，高下相盈，音声相和，前后相随，恒也。
天下人都知道美，所以丑的观念也就因此而生；都知道善，相对恶的观念就产生了。所以有和无互相转化，难和易互相形成，长和短互相显现，高和下互相补充，音与声互相和 谐，前和后互相接应．只有在这种正反面相互协调的情况下，才能成就永恒。
世间所有万物都是对立统一的。没有黑就无所谓白，没有阴也就无所谓阳，当然没有善也就无所谓恶。其实黑与白、阴与阳、善与恶、美与丑、长和短、高和下等看似矛盾对立的 事物，本质上都是对立统一的。
就拿创新与成本来说，创新意味着上升，是动态的、无形的，属阳；而成本是有形的、内守的，相对静止，甚至控制成本的办法也是寒冷、晦暗的，属阴。但创新与成本的控制却是每个企业都必须兼顾的两个方面。如果说创新是白的，那么成本控制就是黑的，而这一黑一白之道却也形成企业的发展之道。
给老板的启示：在矛盾中找出路，在对称中寻发展。
微软就算是面对欧盟等反垄断诉讼都没有承认错误，但对于Coogle和雅虎等互联网大鳄在网络搜索业务上的创新和主导地位，却心甘情愿地承认自己战略的失误。比尔·盖茨坦率地承认：“我们当时真是蠢到家了。”微软的鲍尔默也公开承认，微软与Google等互联网企业的差距很大，估计要用5年时间来创新去超越。
在过去5年里，软件巨人微软的收入增长73％，但薪水的开支却翻了一倍多，而它们的赢利也只增长了30％，2004年微软的收入只增长了8％。在微软曾经不重视的搜索引擎领域，竞争对手数量不但没有下降，反而直线上升。先有IBM、甲骨文、索尼、NetScap 等老牌对手力图复兴，新有LINux、Google、雅虎等公司的悍然崛起，更有SAP、AOL和火狐等在搜索领域取得创新的虎视眈眈。而所有的一切，让本来以创新发展为主的微软的股份创出了从2000年11月以来最大跌幅——11％，比尔·盖茨的个人财富也缩水了近30亿美元。
强如微软者，都会因对某一领域创新的不重视而给企业带来伤害，对于一些本身实力并不强的企业而言，创新更是推动企业发展的一条重要指标。微软一时失误的代价就是要用5年甚至更长的时间来弥补，对这一失误，实力雄厚的微软也许可以做到，但如果是一家实力并不雄厚的企业，后果恐怕是难以想象。
创新与成本二者不可偏废，正所谓阴阳需要互补。偏废任何一方，就像人因阴阳不调、五行不畅而导致疾病缠身一样，想要恢复，却不是那么简单的事。微软由于一时疏忽所埋下的“病因”，却必须要用5年，甚至更长的时期来治愈，这就是不重视阴阳协调所导致的严重后果。
作为“阳”的创新对企业如此重要，那么作为“阴”的成本控制也对企业起着重要的作用。
雷诺公司和日产公司是全球著名的两大汽车公司。但日产过于以自我为中心，卖出车子后还不知道是赢利还是赔本的做法，使自己失去追求利润方向感，从而不清楚运营成果。结果雷诺公司花大钱买下了日产的控制权。
为了找到更好的可实行方案，让已经沦落的日产重生，雷诺公司的戈恩仔细检查在海内外的每一座办公室、工厂、技术中心、经销商、供货商及消费者等各环节的状况。而他的最终重生方案是：严格瘦身计划。他把日产理事会编制缩减为l／4，由37席减为10席。并做出日产降低生产成本的目标。
为了实现这一目标，戈恩部署了九个跨部门小组，每个跨部门小组必须从二至六个部门挑选成员，他们来自干企划、营业与行销、生产、工程、财务及采购部门，专心致志达到这些目标。同时关闭日产公司的一部分销售据点，以降低区域重叠所造成日产各据点之间的不 良竞争。一项项战略很快让日产公司起死回生。
1996年，戈恩为雷诺公司制订200亿法郎的削减成本计划。就是用3年的时间为雷诺汽车削减200亿法郎的成本，约合24亿美元。而他削减成本的决定几乎涉及了公司采购、技术、生产、管理、销售等各个环节，而戈恩本人也成为全球瞩目的“成本杀手”。
每一家企业都要面对创新与成本控制这两项工作，它们就像阴阳、善恶、黑白、美丑、长短一样对立，但如何在这种矛盾中找到出路，找到方法，这是每个企业都需面对的现实。
