老子曰：
我有三宝，持而保之：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。第六十七章 我有三个法宝，我掌握并珍视它们：第一是慈爱，第二是节俭，第三是不敢走在天下人的前头。老子认为，“慈”、“俭”和退让三者是治理国家的三个法宝。也就是他理想的执政者必须具备的三个条件。 什么是“慈”？老子说：“慈，故能勇”。这个勇当然不是勇于侵略，勇于争夺。 因为老子是反对战争的。老子所说的“慈”，其根本含义是“以人为本，无为而治”。老子认为，执政者只要能体现自然“无为”的精神，让人民自由发展，便是真正 的慈爱。他说：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。” 老子所谓的慈，对执政者来说，含有以身作则的感化与模范作用。什么是“俭”？老子说：“俭，故能广。”执政者节约 财物，国家就富裕。老子认为，理想的执政者，在生活上必须做到“俭”。而要做到生活上的“俭”，首先必须重视自我 内在的精神生活，把外在自我的物质生活放在次要地位。
老子说：“不敢为天下先，故能为器长”。“不敢为天下 先”即不强做违背客观实际情况而单凭主观意志办事，所以能成为天下的首长。这句话包含着不争、客观、无私等思想在内。 老子所说的“不敢为天下先”还包含有大公无私的意思。是以圣人后其身而身先（所以圣人把自己放 在后面，反而能赢得爱戴），外其身而身存（把自己置于度外，反而能得到自身的生存），非以其无私耶？故 能成其私。老子用天地的运行不为自己来 比喻对人（理想的执政者）的行为没有自私的念头。所谓“后其身”，“外其身”，就是不优先考虑自己的利 害。这种大公无私的精神，对于有权势的老板，是尤其重要的。 老子在这里把慈爱、节俭、谦让作为治理国家的三大法宝，并作为理想的执政者必备的条件而提出。
给老板的启示：培养老板的人格资本、企业的人本经营。
一曰慈：沃尔玛对待顾客关系的哲学是：顾客是员工的“老板”和“上司”。初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是为经理或者主管工作，其实你和他们没有什么分别，你和经理以及主管都只共同拥有一个“老板”，那就是顾客。顾客是沃尔玛员工工资的发放者，是沃尔玛员工的衣食父母！顾客的消费才使沃尔玛员工有能力买房、买车，让后代接受良好教育。因此，沃尔玛员工要用友好、礼貌和对顾客需求的充分关注，让顾客真正享受一些从未享受过的关爱，让他们每天都有宾至如归的感觉，乘兴而来，满意而归。沃尔玛公司的“顾客至上”，不是贴在墙上的标语口号，不是唱给别人听的高调，而是实实在在的行动指南，是贯彻始终的经营理念。沃尔玛强调要提供“可能的最佳服务”，“要为顾客提供比满意更满意的服务”。沃尔玛有两条尽人皆知的规定：第一条规定：“顾客永远是对的”；第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第一条！”沃尔玛各连锁店，不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，不管生意多好，店员有多么忙碌，只要顾客提出要求，店员必须在当天太阳下山之前满足顾客要求，干完当天的事情，方算达到标准。沃尔玛公司要求员工无论何时，只要顾客出现在三米距离范围内，员工必须微笑着迎上去，看着顾客的眼睛，主动打招呼，鼓励他们咨询和求助。同时，对顾客的微笑，沃尔玛公司还有量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙齿。”沃尔玛要求员工的服务要使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，服务要超过顾客对服务的期望值。要求员工永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；要求员工熟悉所在部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花5分钟熟悉一下新产品，对顾客介绍商品时要详尽、周到；对常来的顾客，打招呼要特别热情，让顾客有被重视的感觉。沃尔玛十分重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，以吸引顾客，增加顾客购物的情趣。沃尔玛对顾客“百依百顺”，坚持毫不犹豫地实行“无条件退款”原则，确保每个顾客永无后顾之忧。沃尔玛的4条退货准则是：第一，如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；第二，如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；第三，如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；第四，如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。沃尔玛公司在“顾客至上”原则指导下提供的良好服务，成为沃尔玛吸引顾客的制胜法宝，不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而且为企业赢得了价值无限的“口碑”，为企业长盛不衰的发展奠定了坚实的基础。
二曰俭：在沃尔玛的办公室里，是俭仆得不能再俭朴的办公桌，没有豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，要住廉价的旅馆，虽然西方管理人员习惯于住单间，规定必须住双人标准间，不准住单间。这样做就是要将消耗降到最低限度。商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为降低消耗、反对损耗努力，从而使得沃尔玛的经营成本大大低于其它同行业竞争者。沃尔玛公司无论在国内国外，都尽最大可能在本地采购。这样，既能节省运费，降低成本，又能适应当地顾客的消费习惯。在中国，沃尔玛商店销售的95％商品都是“中国造”。采取上述措施后，“低廉的价格、可靠的质量”成为沃尔玛的一大竞争优势，吸引了一批又一批的顾客。
三曰不敢为天下先：供应商处在沃尔玛供应链的始端，对企业的经营效益有举轻若重的作用。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置，努力成为唇齿相依的战略伙伴。沃尔玛通过网络和数据交换系统与供应商共享信息，有时在店内安排适当的空间，让供货商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。沃尔玛公司与P&G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。P&G是当时世界最大的包装货品制造商之一。1987年，沃尔玛跻身为经营P&G产品的主要零售商。此前，P&G对生产成本高度保密，沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度。这样，沃尔玛无法预测最低成本价，P&G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动会晤了P&G的高层主管，认为不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意，是两家公司始终应当关注的焦点和主要目标，双方达成共识，制订出长期遵守的合约，于是开始分享一切。沃尔玛把连锁店的销售和存货情况向P&G传达；P&G向沃尔玛透露各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。这种合作关系可以让沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。零售商与供货商之间的关系从互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。
