选择让员工感觉有隐私的地方，譬如办公室附近的安静咖啡厅，可供散步的花园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻松自在地和盘托出。
使用“我”而不是“你”的关心语言。譬如，“我对于你造成的意外事件感到焦虑不安”，而不是“你这样焦虑不安，以至于引起许多意外事件”；“我对你的不理睬命令感到生气”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我”；“我要与你谈谈”，而不是“你来找我谈谈”。
注意聆听而不做任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其他同事讨论细节。
与员工交谈后，如果发现员工还有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约心理辅导专家，或者提供心理治疗的机会，让员工自行选择。不良行为来自各方面：容易生气、悲哀或恐惧，感到孤单、忧郁、情绪不稳，酗酒或吸食药物。亲朋好友的去世，高度的压迫感，无法专心，容易失眠，有自杀的想法，有体重肥胖的烦恼，缺乏自信，害羞，对工作、对自己或对这个世界感到悲观，人际关系不良，缺乏激励自己的欲望，家庭及经济的困扰。
把有个人问题的员工转给心理专家之后，主管也应该负起追踪到底的责任。也应在第一次面谈之后的两个星期之内，主管与员工必须再度沟通，鼓励员工表明自己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。
表达指令要清楚
领导与员工之间的大多数沟通是建立在口头基础上的。要想把每一条命令、每一项建议都写下来是不切实际的，也是不可取的。但问题在于很多时候以口头方式发出的简单指示、要求或意见，被听者彻底地误解了。
不论领导多么准确地表达，多么精心地措辞，员工还是会在一些时候误解领导的本意。而文字可以表达诸多不同的意思。员工的教育背景、生长地域、智力与培训等等因素，都可能对他们的理解产生一定的影响。这就是为什么得到口头反馈十分重要。不要太信任从员工那里得到的简短的“是”或点头这类回答。他是否完全理解了指示？指示的内容是什么？如果员工在领悟指示时“不够准确”，尔后会出现什么问题？你会十分震惊地发现，有多少次信息是被“曲解”了。
领导对这种不良的结果感到非常失望，而员工却认为自己在忠实地遵循领导的指示行事，也因此而十分不愉快。
如何减少这种误解呢？对领导来说，首先要认识到同基层员工和高层管理者对话时必须谨慎小心。要具体而准确，任何不经过周密思考的陈述都可能导致不良的结果。
1．仔细考虑批示的内容
领导必须认识到，他们所说的每一件事都有着更高的“重要性”，这仅仅是因为对基层员工来说，他们代表着权威。一句看似无关紧要的陈述与它所达到的结果是完全不相称的，管理层级或职衔越高，这个人所说的话就越重要。任何大公司的总裁都不会轻易发表评论。
领导不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息，甚至还要想到接受者可能做出的反应。当领导与基层员工对话时，可以使用下面这份心理检查表进行检查：
(1)我想要说什么？
(2)这一信息应该告诉给谁？多少人将会受其影响？
(3)在传达信息时，我拥有可靠的事实吗？
(4)如何更好地表述信息使听者能够理解？
(5)他们会在第一时间就获得信息吗？信息需要重复吗？
(6)听者可能做出什么样的反应？他们会有不同意见吗？
(7)需要对信息进行“包装”吗？
(8)在下达指示时，是否还需要当场示范？为了进行这种示范需要做些什么工作？由谁来进行示范？
(9)接受指示的人需要时间进行练习吗？要多长时间？
当利用这一心理检查表时，领导在向员工传达指示之前，必须先要慎重“构思”他们的口头信息与指示。这是他们分内的职责。
2．注意谈话方式和态度
谈话的方式与内容同等重要。用粗声粗气或不愉快的语气传递信息时，听者所接收到的反应几乎总是情绪性的。由此领导可以预料到听者也会以同样的方式做出反应。当你以这种方式讲话时，听者必定对你想传达给他的信息感到不快。
语调与行为举止是重要的沟通工具。指令必须传达得准确果断。对指令的执行必须毫无疑问。在传达指示时，员工应该得到一个全面的解释，要坦率，要允许提问，要聆听不同意见，不要因自己的资格而自以为是。对了解自己工作的有经验的员工给予表扬。认真思考来自员工那里的任何有意义的修改意见，以获得更理想的结果。
指示传达到员工那里并被员工所理解是问题的一个方面，员工有足够的热情对待它们又是另一个方面。尤其在实行一套新程序或新系统时更是如此。领导必须认识到人们不愿意变化。他们喜欢熟悉的东西，变化是令人不舒服的。
这就是为什么领导要在传达指示时表现出积极的态度。永远不要在传达指示时感到歉意，试图表明对目前的状况进行改进是管理层的事。永远不要责备管理层进行的这些变革，因为这无济于事，员工把领导也视为管理团体中的一部分。领导必须采取的态度是把变革看成是必须的，因为变革的目的是为了更好，而且它一定会更有成效。
对于变革将如何影响到他们自己以及他们工作的各个方面，员工有权从管理层获得解释。应该尽可能使这些解释完整全面。
在传达口头指示时，领导还必须事先预料到下属可能做出的反应。他们会提出什么反对意见？如何回答这些反对意见？如何把无聊的抱怨与合理的关心区分开来？是否某个人比别人的抱怨更多？如何让这个人在会议中处于“中立状态”？
对领导来说，试图向员工灌输团队精神也很重要。在对新职员做总结时使用“我们”而不是“你”的称谓。向员工征求如何实现目标的建议。职业领导可以通过亲身去做一些没有人愿意干的工作来表明自己对变革的积极态度。
3．选择好谈话地点
在传递口头信息时应该考虑的一项重要因素是，到底应该在什么地方传递信息？领导办公室是传递信息的最安全场所。这里是领导权威的最强象征。对于下面这些信息来说，领导者选择办公室作为交谈地点是十分恰当的：新的指示、程序的变化、需要解决的问题以及对员工进行的批评。
还有很多的情况下，领导到员工的办公桌前或办公室里交谈更为恰当。比如，员工可能拥有进行讨论的数据和资料，领导不希望打断员工的工作。如果你希望表扬员工或对他表现出特殊的认可，到下属的办公室里或办公桌前驻足交谈也是一个好办法。
领导可能希望相互之间的交流显得更随意。在大厅或饭厅里碰到员工，向他发出你的信息或指令，就好像一切均在不经意的时候发生的。
当需要向很多员工传达指示或指令时，就需要使用会议室了。在工作区域之外举行会议意味着会议不希望受到干扰。
从容应对上司的指责
当我们受到上司批评时，最需要表现诚恳的态度，表现出从批评中确实受到了教育，得到启发，改进了工作方法。最令上司恼火的，就是他的话被你当成了“耳边风”。如果你对批评置若罔闻，依然我行我素，这种效果也许比当面顶撞更糟。因为，你的眼里没有领导，太瞧不起他。
批评有批评的道理，错误的批评也有其可接受的出发点。切实地说，受批评才能了解上司，接受批评才能体现对上司的尊重。比如说错误的批评吧，你处理得好，反而会变成有利因素。如果你不服气，发牢骚，那么，你这种做法产生的负效应，足以使你和领导之间的感情距离拉大，关系恶化。当领导认为你“批评不起”、“批评不得”时，也就产生了相伴随的印象——认为你“用不起”、“提拔不得”。
当然，公开场合受到不公正的批评、错误的指责，心理上是难以接受的，思想上也会造成波动。妥善的方法是，你可以一方面私下耐心做些解释；另一方面，用行动证明自己。如果是当面顶撞，则是最不明智的做法。既然是公开场合，你觉得下不了台，反过来也会使领导下不了台。其实，你能坦然大度地接受其批评，他会在潜意识中产生歉疚之情，或感激之情。也会琢磨，这次批评到底是对还是错？
依靠公开场合耍威风来显示自己的权威，换取别人的顺从，这样不聪明的领导是不多的。其实，你真遇到这种领导，更需要大度能容，只要有两次这种情况发生，跌面子的就不再是你，而是他本人了。
同领导发生争论，要看是什么问题。比如你对自己的见解确认有把握时，对某个方案有不同意见时，与你掌握的情况有较大出入时，对某人某事看法有较大差异时，等等。请记住：当领导批评你时，并不是要和你探讨什么，所以此刻绝不宜发生争执。
受到上级批评时，反复纠缠、争辩，非得弄个一清二楚才罢休，这是很没有必要的。确有冤情，确有误解怎么办？可找一两次机会表白一下，点到为止。即使领导没有为你“平反昭雪”也完全没必要纠缠不休。
在晋升的过程中，有人充满信心，有人谨小慎微。但不管怎样，突然受到来自上级的批评或训斥，都会造成很大的影响。而要处理得好，首先要明白上司为什么要批评你。
我们可以这样认为：领导批评或训斥部下，有时是发现了问题，必须纠正；有时是出于一种调整关系的需要，告诉受批评者不要太自以为是，或把事情看得太简单；有时是为了显示自己的威信和尊严，与部下有意保持一定的距离；有时是“杀一儆百”、“杀鸡给猴看”。不该受批评的人受批评，其实还有一层“代人受过”的意思……明白了上司为什么批评，你便会把握情况，从容应付。
挨批评虽然在情感上、自尊心上受一定影响，但如果你情绪不受影响，而用一种反思维的态度对待自己，采取“有则改之，无则加勉”的态度，那么就会稳定情绪而不影响工作。如果过于追求弄清是非曲直，只会使人们感到你心胸狭窄，经不起任何考验。
怎样向上司汇报工作
作为上司来说，判断下属是否尊重他的一个重要的因素，就是下属是否经常向他请示汇报工作。心胸宽广的上司对于下属懒于或因忽视而很少向其汇报工作也许不太计较，甚至会好心地认为也许是下属工作太忙，没有时间汇报；也许是认为本来就是他们职责内的事，没必要汇报；或者是这段时间自己心情不好，他们不敢来汇报等等。但对于怀疑型的上司来说，如果出现这种情况，他就会做出各种猜测：下属是否在这段时间内偷懒，没有完成工作；下属是不是根本就没把他这个领导放在眼里，等等。对于这种上司，下属应该勤于汇报工作，哪怕你只是完成了整个工作的一小部分。如果不经常请示汇报工作，还会埋没你的成绩。经常请示汇报工作，让上司知道你干了什么、效果如何，这样还可以显示出你对他的尊重。如果遇到困难和麻烦，上司还可在人力物力上支持你，比你闷着头干要强上千百倍。
突出中心，抛出“王牌”
泛泛而谈、毫无重点的汇报显得很肤浅。通常，汇报者可把自己较为熟悉的情况的某个方面作为突破口，抓住工作过程和典型事例加以分析、总结。汇报中的这张“王牌”最能反映出你工作的质量。
市建材公司的冯涛从一个用户那里考察回来后，敲响了经理办公室的门。
“情况怎样？”经理劈头就朝冯涛问道。
冯涛坐定后，并不急于回答经理的问话，而是显得有些心事重重的样子。因为他十分了解经理的脾气，如果直接将不利的情况汇报给他，经理肯定会不高兴，搞不好还会认为自己没尽力去办。
经理见冯涛的样子，已经猜出了肯定是对公司不利的情况，于是改用了另一种方式问道：“情况糟到什么程度，有没有挽救的可能？”
“有！”这回冯涛回答得倒是十分干脆。
“那谈谈你的看法吧！”
冯涛这才把他考察到的情况汇报给经理：“我这次下去了解到，这个客户之所以不用我们厂的产品，主要是因为他们已经答应从另一个乡镇建材厂进货。”
“竟有这样的事！那你怎么看呢？”
“我想是这样的，我们公司的产品应该比乡镇企业的产品有优势，我们的产品不但质量好而且价格还很公道，在该省已经具有了一定的知名度。”
“就是，一个小小的乡镇企业怎么能和我们相比呢？”经理打断了冯涛的汇报。
“所以说，我们肯定能变不利为有利。最重要的是，当地的建筑公司，多年来使用我们公司的建材，与我们有很好的合作基础，这是我们的优势所在。但该客户答应与那个乡镇企业订货，主要是因为那个乡镇企业距离他们较近，而且可以送货上门。这一点，我们不如那家乡镇企业，我们可以直接到每个乡镇去走访，在每个乡镇找一个代理商，这样问题就解决了。”
“小冯，你想得真周到，不但找到了症结所在，还想出了解决的办法，要是公司里的员工都像你这样有责任心就好了。”
“经理过奖了，为公司分忧是我的责任。经理您工作忙，我就不打扰您了。”
不久，冯涛被调到了销售科专门从事产品营销，公司的建材销量节节上升，冯涛也越来越受到重视，很快成了公司的业务骨干。
不要遗漏重点
如何判断什么是重点呢？当上级交代你去完成一件工作，这项工作的结果对上级来说一定会有它的用途。例如，上级请你去对外洽谈年终总结会的开会场所，此时上级要根据场地能否租得到来决定开会的日期，因此，报告的重点将是有哪些适合的场地，在什么日期能租借到及费用各是多少等等。
汇报工作要讲究一定的逻辑层次，不可“眉毛胡子一把抓”，讲到哪儿算到哪儿。一般来说，汇报要抓住一条线，即围绕工作的整体思路和中心展开一个面，分头叙述相关工作的措施、关键环节、遇到的问题、处置结果、收到的成效等内容。
作为汇报，提纲挈领是根本原则。英国作家卡普林提出了“5W1H”的汇报要点。所谓“5W1H”是指：
Who……何人(人)
When……何时(时间、时期)
Where……何地(场所、位置)
What……何事(对象、理由)
Why……何因(目的、理由)
How……怎样发生的(方法、顺序)
还有一个是后人加上去的：
Howmuch……多少钱(经费、价格)
此外，报告时一定要注意区别事实与自己的感觉。你工作时，上级并没有亲临其境，他无法辨别你描述的是事实还是你自己的主观感受。事实和观感是有差别的，若给上级错误的诱导，让他下达了错误的指示，这个责任应该归咎于报告者。
所以优秀的职员愈是能了解上级要把工作结果用在哪里，就将愈能把握住报告的重点，更简单地说，上级的关心点就是你报告的重点。
与不同的同事交谈须注意的问题
在同事之间要建立良好融洽的人际关系，必须经常相互交流。而要做到相互理解，除了相互帮助、相互谅解之外，得体恰当的语言也是非常重要的。许多争吵，甚至发生在平常关系非常密切的同事之间，很大一部分原因就是说话不讲艺术，使对方误解，以致造成同事间的隔阂。那么同事之间怎样交谈比较恰当呢？
