企业家是企业文化的倡导者，有什么样的企业家，就有什么样的企业文化。要想让企业文化成为打造团队凝聚力的核心工具，团队领导者必须善于引导员工实现团队的共同目标。如果一个团队领导者能够将自己的神圣使命成功地转移到每一个团队成员身上，形成一种全员互动的企业文化，那么，每一个团队成员都能够感到被赋予了神圣的使命和能够控制企业发展的权力，整个组织也就能够在瞬息万变的经济竞争中迅速发展壮大起来。这也是高凝聚力团队的最大特征之一。
在上个世纪80年代初期，当大卫·肯恩斯被任命为施乐公司的首席执行官时，这家公司正面临严重的问题。在1976年到1982年间，施乐在美国新影印机的装设占有率，从80%跌至13%。日本公司如佳能、美能达、量光和夏普已变成这个市场的主要角色，以低于施乐成本的价格销售影印机。市场调查已经充分显示施乐市场占有率下滑的主要原因，就是产品品质不良。如肯恩斯所说：我们的订单取消率快速升高，虽然我为已经为争取更多新订单而做了大量，以弥补我们失去的顾客。然而顾客受够了我们的机器一直故障、还有我们的服务态度。肯恩斯想，如果再不采取行动，“施乐注定要在1990年前进行跳楼大拍卖、关门大吉了”。而“生存的唯一希望，就是赶快大幅提升整个公司产品和服务的品质，树立良好的品牌形象”。根据肯恩斯说的，施乐大多数员工并不了解这个问题的急迫性、严重性，也不知道提高产品品质的基本和理要性。而深层次的原因，无疑是施乐缺乏一种以道德文化为基础的企业文化。员工不重视企业信誉，因此只能生产出质量拙劣的产品。肯恩斯也了解，如果只是告诉数千名员工必须开始重视品质，那么，他试图落实他提高产品品质的愿景根本不可能实现。第一，不是所有员工都有生产高品质产品的技术和训练。第二，除非员工能被说服，注意品质是为他们自己好，否则要激励他们改变行为，将会非常困难。再说，作为一家大型公司的CEO，肯恩斯并没有时间监督每位员工，看看他的策略愿景是否被实现。他面临了一个两难的处境——因为，如果对前途描绘得过于悲观，很可能会造成重要员工离职。
结果，肯恩斯创新地提出一个计划，转移施乐的公司方向，以引来引导施乐员工共同实现目标。他知道，许多员工会反对他所提议的重大变革。因为，改革可能会让他们丢掉工作、被指派新的工作，或者会被调到别的地方去。所以，肯恩斯首先锁定一群重要主管，说服他们接受提高产品品质的必要性。这些人协助修饰品质愿景，并说服其他员工变革将带来好处。全公司的员工还接受品质提升技巧的实质训练。一有机会，公司就强调品质的重要——新闻稿、主管演说、布告栏公告等等。此外，管理阶层也强调日本竞争者所带来的潜在危机。当然肯恩斯也明白，一种优秀企业文化的建立不能单靠领导者和主管们磨破嘴皮子去说，在引导员工行为的同时，他们必须要改变绩效评估和奖酬制度。肯恩斯说道：除非员工因他们的行为受到奖励、或被处罚，否则没有人愿意相信这种转变会为他们带来好处。最常见的一个普遍问题是，员工都会说，我们仍然在提拔、奖励那些对公司毫无贡献、同样生产劣南产品的人。这种趋势只能破坏团队的稳定和凝聚力，对实现公司的目标毫无帮助。为此，肯恩斯“为计划装上利齿”，修改升迁和奖酬计划的标准，加重员工对执行顾客满意度和高品质这项新焦点的努力程度。这些改变终于为施乐带来文化上的彻底转变。在一种全新的企业文化的引导下，施乐的全体员工团结一致，凝聚在一起，向低品质发起挑战，并且最终取得了成功，重瓣站据市场领先地位。
韦伯字典将领导力定义为“一路引领他人，指引”。这个定义是说，好的领导力至少有两个重要的特色。第一，领导人必须开发了一个愿景、目标或计划，以协助组织选出康庄大道。第二，领导人必须引导员工跟着这条大道走。就团队凝聚力来说，这一点显得尤为重要。实际上，由于团队目标是由全公司的员工一起来完成，领导力未必就是管理高层的专有领域。许多员工都以某种形式扛起重要的领导角色。谈到愿景，我们指的是一套公司策略性的行动。有时候，领导人会独立规划出公司的愿景。根据肯恩斯的说法，他是率先将施乐设计成“品质成本”组织的人之一。但管理高层不见得都具备一手开发重要策略愿景所应有的相关知识。在许多情形下，愿景是从基层员工、甚至外人，如顾问等开发出来的等，在开发策略任务内容时，会尽量让员工参与。而有效领导的重要焦点，就是建立一种团队成员共同参与开发的企业文化，并引导成员们循着目标前进。
企业文化氛围也许看不见、摸不着、但是，作为企业团队中的成员，他们完全能够切身体会到。因此，企业必须营造一种积极向上的文化氛围，同时，团队领导者要将自己扮演成一个旗手，一个引路人，永远走在团队的前方，引导团队成员实现共同目标。只有这样，才能打造出一支高凝聚力团队。
