第四，加快海外投资的立法进度。
海外投资需要法律的保护和支持。改革开放20年来，中国海外投资的实践一直走在立法的前面，截至1999年底，经中国对外贸易经济合作部批准或备案的海外中资企业总计为5976家（不含金融方面的海外中资企业），协议投资总额104亿美元，其中中方协议投资总额为69.5亿美元。这些海外企业既有贸易性的也有非贸易性的，分布在160多个国家和地区。但是，海外投资的立法仍然滞后，应加快《海外投资法》和《海外投资保险法》等相关法规的制定速度，使海外投资能够建立在有法可依和有章可循的基础上。
第五，需确定海外投资的重点行业。
根据我国各个行业国际竞争力的高低以及国际经济发展的状况，国家应定期确定和公布海外投资的重点行业。对私营企业等国内企业投资于海外的这些行业，国家应给予相应的资金、税收和进口指标方面的支持。现阶段我国应重点发展的海外投资行业是：加工装配型的制造业、资源开发行业、科技开发行业、工程承包与劳务合作业、服务贸易行业。
第六，政府制定措施尽快解决私营企业的“身份”问题（如私营企业打集体、外资或股份制企业的牌子）以及相应的平等待遇问题。
私营企业与其他类型企业的政治和经济待遇平等了，“身份”问题也就解决了。“身份”问题解决了，私营企业就可以放开手脚更大胆地走向国际市场，参与国际竞争，积极地开展海外投资活动。
◆摸清敌情，轻装上阵
决策是管理职能中最重要的环节，决策的正确与否是关系到公司兴衰成败的关键。1987年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出“管理就是决策”。真正意义上的管理，是通过计划、组织、控制等环节协调人力、物力、财力资源以期高效率地达到组织目标过程。而决策是管理的核心内容，它贯穿于整个管理过程。决策不仅包含了计划，而且包容了整个管理，按照西蒙的观点，决策甚至就是管理本身。
管理具有广泛的社会性，是科学和艺术的有机结合体。所以公司的决策也要讲求科学性和艺术性，有效的决策可以使公司在短时间内创造较高的效益，从而使公司持续稳定地实现经济增长。决策的科学化，应做好以下几个方面的工作：
1、摸透生存环境
无论何种公司，其赖于生存的外部环境，除以政治、社会、经济、技术和自然等五个方面外，更具有现实意义的是其赖以生存的市场环境，市场环境的特点直接影响着公司的竞争能力，因此对市场环境进行分析成为决策前的首要任务。
如何进行市场环境分析？主要从考察以下几个问题开始：
第一，市场上现存的竞争对手是谁？
首先需要考察的几个问题：现在市场上有多少竞争对手？竞争对手的分布情况如何？它们的资金、技术力量是否雄厚？它们对自己的威胁有多大？由此还可以确定公司的主要竞争对手的情况。
第二，谁会成为潜在竞争对手？
利润丰厚的行业必然会引入新的竞争，同样，一个成功的公司也必然会引来新的竞争者。当一个公司成功地开发出了一种新型的产品，必然会引起其他公司的加入，这些新加入的公司即会给市场注入新的活力，促进市场竞争，也会给原有的厂商造成压力，威胁它们的市场地位。则开发新产品的公司为了保全自己的利益，必然会制造各种壁垒阻止新公司的介入，如规模经济壁垒、技术壁垒等。
第三，替代品生产厂商有哪些？
除了直接和潜在的竞争者，替代品也是市场中的一个重要竞争者。分析应主要从两方面入手：一是确定哪些产品可以充当替代品即确定替代品的范围；二是确定有哪些替代品可能对本公司的生产和经营造成威胁。
第四，哪些才是市场的真正需求？
在市场经济条件下，私营公司若想取得成功，实现利润最大化的目标，一是必须满足市场的需求才能得以实现。那么，对于市场需求的研究则成为首要任务。这其中包括需求量的大小，需求的结构以及用户的购买能力等；二是消费者的价格谈判能力研究。包括购买量的大小以及供货渠道的多少两个方面。
第五，原材料供应状况如何？
原材料的供应在两个方面决定着公司的生产与经营：一是原材料是否按时、按质、按量地供应；二是原材料的价格决定着公司的生产成本，影响着公司的盈利水平。在原材料的供应出现问题时，公司必然要采取相应的对策应付，如寻找其他货源的可能性，寻找替代货源的可能性等。
2、谨防盲目多元化
以电脑产业起家的巨人集团，在短短的五六年时间里就涉及了生物工程、房地产等许多行业。它的创业者史玉柱可谓是一位盲目决策者，本来他是软科学管理系毕业的研究生，是个电脑软件方面的天才，但由于后来头脑发热，一时决策盲目，主导产业出现了多元化，涉足生物工程、房地产等多个行业，造成管理的负担，最终导致1995年爆发严重的债务危机、销售危机、财务危机和管理危机，真是到了危机四伏的地步了，这一切都是由于管理者决策的失误和管理不当而陷入困境的，从而导致了主导产业的盲目多元化。
面对众多私营公司多元化失败的例子，公司的领导都应努力寻求应变之策。从建立合理决策方面来看，大多数公司的决策不是从零开始的，而是对以前决策的完善、调整与改革，决策是一个不断优化的过程。过去的决策都在伴随着人力、物力、财力等资源的耗费，影响着公司的生产能力和经济效益，一旦决策优化后，就可以或多或少地节约一点资源，降低公司的生产成本，对过去的决策优化以后，从而可以明确公司的主导产业是否在市场上有竞争力，避免组织目标的盲目多元化。
1、 程序化决策
做任何事情都有一个先后顺序，首先应该做什么，其次应该做什么，不能随意地颠倒这个顺序，否则一切都将乱套了。特别地，作为一个公司，它的管理决策更应有一定的顺序，一步一步地做好，其作用的效果才比较明显，即要做到尽量地使决策程序化。
（1）做好市场调查和市场细分，作为决策的基础
这是进行决策的必要条件，也是首要条件。市场调查包括产品的销量好坏，消费者的偏好，公司的竞争对手，以及这些对手的规模、资本、技术力量等，调查应该尽可能全面，因为只有这样才能搜集到尽可能多、尽可能详细的信息，然后才能对市场形势分析透彻，从而找到决策的原因，为作出正确的决策奠定坚实的基础。
（2）制订可行的方案
确立明确的组织目标之后，针对公司面临的市场形势，制订可能的行动方案。俗话说“条条道路通罗马”，确实，解决某一个问题的途径不止一条，但是这些途径免不了有好坏之分，不是每一种方案都是最优的。当然，在决策确定之前，还不知道哪种方案是最优的，所以只有把所有可能的行动方案全部列出来，要用时再对号入座。
（3）分析决策方案，选择最优决策
这是一个非常关键的阶段，公司的决策层要沉着冷静，集思广益，在可能的行动方案中选择最好的行动方案。方案的选择正确与否即决策的正确与否，关系到公司前途和命运，正确的决策能使公司兴旺发达，提高公司在同行中的地位；反之，决策错误，把不满意的行动方案付诸实施，则公司可能面临资源的损耗，销路阻塞，甚至倒闭的危险。
（4）分析与评价决策方案的执行情况，并进行优化
这是一个决策的反馈阶段，一项决策的好坏从这个阶段可以清楚地看出来。决策在付诸实施之后，公司要组织专门的调查小组深入车间、市场进行了解与检查决策的执行情况，以便随时反映决策的好坏优劣，若是好的决策，让其继续执行下去；若是不好的决策要及时地加以调整、改进和完善，最终达到决策的优化。
由此可见，决策的确是一个程序化的过程，只有让决策程序化，才能使决策更好地科学化。公司不可能先执行方案再制定方案，也不可能先优化决策再执行方案，这些都是违背规律的。
4、群策群力
私营公司的老板们应多向联想集团的总裁柳传志学习，在执行一些重要决策之前，必须尽力去做好两项工作：一是把决策的内容打印成文件，公司人员人手一份，广泛听取他们的意见；二是信息的反馈，把征集的众多建议一一加以分析，然后再对前面的决策加以补充和调整。联想集团在中国市场获得的巨大成功，与这一点有很大的关系。
作一个不草率的决策，就必须多听一听各管理层甚至员工的意见，可以起到拾漏补缺的功效，一个人或几个人作出的一项决策，免不了会出现片面思考，甚至有的方面出现空缺，这样的未加提炼的决策若拿出来加以实施，后果将是可想而知的，轻则公司浪费一些资源，重则导致公司破产，曾经红红火火一阵子的巨人集团，不是吃了这样的亏吗？什么都是史玉柱一人说了算，基本上是制定一项决策就马上加以实施，根本就没有作进一步的考虑与研究，只是看到产品在市场上卖得好，从而大量资源都投入到该种产品上去，市场上保健品销路好，马上就开始研制保健品；当看到房地产市场前景好时，又起了经营房地产的念头，破土建造巨人大厦，巨人集团的前途也在巨人大厦的建造差不多时寿终正寝了。独断专行的后果就是这样的，后来史玉柱也曾经有意识地尝试放权，他把一个子公司（康元公司）的领导班子搭好后，就撒手让他们干，可实际的后果比他自己预料的还要糟，两年间换了四五任经理，这些经理大多数是捞了一把走人，造成康元公司的严重亏损，明显暴露了巨人集团和管理人才的准备不足，没有很好的监督机制是它的一个弱点。
5、培养企业文化
企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的并且为组织的成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识、行为规范和思维模式的总和。可见它的核心是组织价值观，任何一个组织都是把最有价值的对象作为组织的最高目标，一旦这种最高目标和组织成员的行为统一起来，从而形成共同的价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力；企业文化的中心是以人为主体的人本文化，它最大限度地尊重人、关心人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性；企业文化的管理方式以柔性管理为主，以此建立组织内部合作、友爱和奋发的氛围，自动地调节成员的心态和行为，逐渐形成一种组织的文化；企业文化的重要任务是增强群众凝聚力。组织的人员复杂，来自各个不同的地方，来自各个不同的民族，甚至来自各个不同的国度等，要使这样一群具有不同的风俗习惯、文化传统、行为方式等的人员统一起来，只有通过形成大家都认可的企业文化，才能使不同的组织成员凝聚起来。
春兰集团公司经过几年的艰苦创业，使公司的总产值扩大1000倍利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值达65.54亿元的国有大型公司。春兰集团的快速发展除了能够及时地抓住有利的市场机遇，较早地创建了适应市场经济的公司经营机制外，还与春兰集团在长期的实践中形成的三大企业文化息息相关：一是富有个性的企业家形象；二是具有一定实力的产品与服务形象；三是简洁明晰的企业精神和企业理念。
◆危机千万，我心悠然
当你的公司身处绝境和受到挫折时，做为一个公司老板，一定要头脑冷静不要被吓倒 。只要你的头脑保持敏锐，眼光放长远，找出公司存在的优势，那么，危机对于你们来说，并不可怕。关键看你以怎样的态度对待它。
美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验。
2001年2月，日本渔船被美国核潜艇撞沉后，首相森喜朗在得知该消息后没有立即返回官邸处理善后，而是继续打高尔夫球，5个小时后才返回办公室，结果招致全国上下一片骂声。与之不同的是，强生公司被氰化物污染的胶囊引发一系列死亡事件后，公司迅速回收了3100万个胶囊，并重新设计包装，通过各种媒介大作广告，公众的不满逐渐平息，公司不仅挽回了声誉，还提高了在消费者心中的地位。可见，错误的估算局势，只能使危机恶化，而做好危机管理，则能收获危机中潜在的成功机会。
1、危机处理的不同结局
不同的危机处理方式会导制不同的结局。恒升电脑在处理消费者关系时的错误，导致了严重的损失。恒升电脑与消费者的纠纷案虽然在法律上以恒升公司胜诉告终，但那一场纠纷给市场以及对商家的形象所造成的影响至今犹在，其结果已是众所周知了。其中最令人深思的是这样一个事实：某位恒升便携式电脑消费者未能得到及时服务而于网上毁誉——面临这样的突发性危机事件商家使用了诉讼这个单一的方法。结果虽然理在己方却损失巨大。
而中国移动通信集团公司实施模拟移动闭网工程却因为“未雨绸缪”避免了一场可能的危机。
随着数字技术的不断发展，中国模拟移动电话网退出历史舞台已成定局，而随之而来的模拟移动闭网工作也受到了社会各界的关注。中国移动通迅公司实施模拟闭网，经政府充分授权，它代表政府行使用权职责维护公众利益是合理合法的。
虽然有政府的强力支持，但中国移动通信公司并没有一纸公告了事，而是充分考虑到模拟用户的利益，抓住机会建立与消费者亲和的关系。在这一过程中，中国移动千方百计为客户提供更好的功能服务，使用权用户生活工作更方便，努力做到一对一服务树立市场亲和形象。
中国移动向消费者承诺平等、互利、对话。并召开全国模拟退网工作会议，组建领导小组、办公室，设投诉电话、热线电话认真协调相互关系。与此同时采取了一系列措施：免入网费、免SIM费，免手机费。免费呼叫转移延长半年（从转网经验看，只需三个月的时间已足够）免费一年提示号码转移；做了大量技术工作来设置专有号段，保持模拟手机号码的后四位不变，转入数字网后0.2元/分本地通话费不变：各省于公司根据具体情形出台相关补偿措施。对特殊用户可个别协商，退网后选择运营商完全尊重客户的选择，不附加任何条件等等。为了此次闭网，中国移动通信公司要付出相当大的代价：给予250万用户一定的补偿不是一个小数目，模拟设备淘汰的损失、扩容数字网容纳转网用户的投资将是更大的一笔数目。
