全面实施国际化
海尔为什么要提出全面实施国际化战略
张瑞敏：在加入WTO以后，对中国企业来讲，这是一个必然的选择。如果我们不这样做，我们就没有生存的可能，更不要谈发展了。为什么呢？因为加入WTO一年之后，整个竞争的格局发生了非常大的变化。
不是狼来了，而是狼群来了。
如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！
原来中国企业的发展比较快，不是你的能力强，而是市场空间大。
从企业内部来看，中国企业和外国企业比较起来，个头都很小，必须长大。这不是你愿不愿意的问题，而是如果你不长大，就没有生存的地位。但现在的问题就在于，一方面我们要迅速成长起来，否则无法与外国企业抗衡；但是另一方面，我们自身的素质支持不了这个成长。打一比方说，一个小孩子必须要长大，现在长大了，长成一米八的个头，但是由于营养不良，小时候没有供上营养，虽然长到一定的个头，但身体非常虚弱，他仍无法与别人抗衡和竞争。
从企业外部来看，现在国际化的大公司特别是家电行业，到中国不是来销售，而是到中国来安营扎寨，包括有些企业的设计部甚至总部都迁到中国来了。过去，我们把外国企业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群来了！如果面对这么多身体比你强壮得多的国际化公司，你怎么办？这正如我们正在开着全运会，突然来了全部的奥运会选手，你参加不参加？你想参加你没这个资格，你没有进入围线。如果你不参加，你永远没有机会。所以对我们来讲，惟一的选择就必须是全面的国际化，就是要潜下心来打造提高你的素质。不能像中国足球那样，今天出一个主意，明天出一个主意，如果不去提高自身的素质，永远没有进步。
但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢？因为原来中国企业的发展比较快，机遇起了重要的作用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间给你创造了条件，虽然当时中国企业竞争力不很强，但还是得到了很快的发展，出现这种情况，不是因为你的能力强，而是因为市场空间大。今天我们的对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国企业并不是为了要与你决战而来的，他们并不把你看成他们的对手，他们是看着中国市场来的。
所以我认为，对于所有竞争对手，我们应该做到：第一是采取学习的态度，你比人家差远了，你必须有这个心态。第二是在学习过程中成长。如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！大家如果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以我认为如果不实施全面国际化战略，你将没有道路可走。如要实施这个战略，你就要潜下心来改造你自己，提高你自己，这是一件非常艰苦的事情。再期望有一次大的市场空间，事实上已经没有这种可能了。
海尔如何潜心打造国际化的企业
海尔这么多年来，包括今年和明年，我们的想法还是三个方面：第一是管理的国际化；第二是服务的国际化；第三是品牌的国际化。要在这三个方面提高我们自身的素质。
管理的国际化：创造员工忠诚度
我想从两个角度来谈一下，第一，管理的国际化是什么？第二，我们向管理的国际化要什么？
第一，管理的国际化是什么？
管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。
员工的创新是企业最有价值的资产。
管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。
现在有很多企业说自己的管理是国际化的，今天说用了一个流程再造，明天说用了一个新的管理办法，其实国际上流行的管理模式每天都有，每天都在变，每年都在流行。你用了一个管理模式，那只是一种手段，并不说明你的管理是国际化的。我们认为，管理的国际化不是一种管理模式，而是人，是人的国际化。就是企业把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。企业在报表中有许多资产，我认为最有价值的资产不是在报表中，而是人，是员工！员工的创新就是最有价值的资产。有了员工这种最有价值的资产，企业所有资产都会增值，所有死的资产都会变成活的。比如设备、资金，它们依靠什么增值？靠人。只要人有创新的能力，就可以使设备发挥出最大的能力，甚至可以超出它的能力。但是人如果不创新，那么人就没有价值，所有的资产也都没有价值。所以管理就是人，它不在于控制人的行为，而在于给人以一种创新的空间。
所以我认为企业中的每一个人都应该在开放的系统中创新，这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。在1911年，泰勒提出了科学管理法，到现在一百多年了，那时的科学管理法带动了全世界企业的发展。随后有了福特汽车，根据科学管理法做出了流水线，可以使美国汽车成本下降到每台500美元以下，对整个汽车工业起到了很大的推动作用。但是它带来的是效益的提升和成本的降低，同时也带来了一个问题，把人变成了机器。由于人变成了机器，所以人的创新能力完全被扼制，工作上也有非常大的局限性。到了20世纪80年代，全世界又在推行日本的全面质量管理，因为它很好地解决了这个问题，把原来的X理论--人之初性本恶，变成了Y理论--人之初性本善，Y理论认为，每个人都是可以做好的。日本的团队精神使日本的全面质量管理风靡世界，但它也存在一个问题，就是它还是在一个封闭的系统里。也就是说人在企业里会尽职尽责，100分、120分地把它做好，但是这个人并不和市场发生关系。所以我认为，我们今天的管理国际化应该是在一个开放的系统中的，它使每个人有一个创新的空间，换句话说，每个人都对着市场，每个人的价值都应该体现在为用户创造的价值上，我想这就是管理的国际化。
第二，我们向管理的国际化要什么？
什么叫企业家？不在于你经营资产多少，而在于你是否具备创新精神。
我们所要的就是全体员工都成为SBU（SBU为StrategicalBusinessUnit的缩写，即策略事业单位）。如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现，都成为一个策略事业单位。其实我想也不用讲得这样复杂，就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者。那么要创新是什么意思呢？就是每个人都具备创新精神。
熊彼特对企业家有一个界定：什么叫企业家？不在于你经营资产多少而在于你是否具备创新精神。创新精神就是企业家精神，也就是说每个人都成为SBU，企业家都有创新精神，这个企业就会生生不息。所以，刚才专题片里介绍的张永劭，他所做的就是作为一个SBU体现出来的这种创新精神。我们在年初和他签了一个合同，你既然是一个SBU，那么所有工作就都应该来加以经营，今年全年采购的钢板加在一起都由你来负责，那是非常大的。我们把价格一开始定死，如果你的经营降低了费用，或者降低了价格，就是你经营的利润，与收入挂钩，就像经营一个公司一样。
但是刚刚开始签订，没有想到的是全国钢板开始提价。如果过去他会说没办法，钢板提价，与我无关，你看着办吧。现在签订了合同，他就要自己来经营。因此他就想办法用其他的一些材料来替代它。恰好，我们自己通过流程再造，使得我们的国际化分工方都可以参与这一工作，主要有三家，一家是日本的新日铁，一家是韩国的浦项制铁，另外一个就是中国的宝钢。这三家企业找来之后，就问可不可以有一些价格更低一些但是性能可以达到要求的材料，最后找了很多替代材料，这样今年不但没有亏损，反而还有赢利。
但是为什么可以做到这一点？我想原因主要有三点。
第一点原因，角色的转变。原来称为采购员，现在称为采购经理，这不仅仅是名称的转变。原来对于采购员而言，是你下达计划，我来执行计划，采购来了后，堆在仓库里，用不用与我无关，用的好坏与我无关。刚才大家在专题片中看到了，现在他一直跟到底，他采购进来钢板，然后用到产品上，出去以后再有问题是你的问题。所以这个角色和原来的不同在于，原来他只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场资源的经营者，这是第一个转变。
第二点原因，部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系，我代表物流给你事业部采购完之后，就与我无关了。现在我们把部门关系变成市场关系，那么我就要给事业部提供最好的服务，如果我采购的钢板将来出了问题，事业部会直接向我索赔。其实说到底，就是把企业所受到的压力转移到每个人身上。
第三点原因，他有一张报表。这也就是我们企业所使用的，企业都有的这张报表--资产负债表、损益表和现金流量表，现在转换到他身上，变成一个经营成果兑现表。这个表他每天都要拿来研究，哪个费用多了少了，他都要考虑，他自己就去把它经营好。但这里还要提出一个问题，企业必须为他提供一个创新的空间。你叫他在内部一票到底，所有事情由他来负责，外部对客户一站到位，所有客户提出的问题都由他来答复，但你的企业还是部门林立，每个部门职能是分割的，他就走不动。所以你必须把它打通，就像杨总刚才讲的，我们要打破内部这堵墙。也就是说，本来信息是垂直流动的，他有问题向他上级报告，上级再给上级报告，上级的上级作了决定再传下来。现在不是垂直流动而是水平流动，市场的信息由你直接去面对着它。如果不能创造出这个空间，企业组织流程就要改造。
除了企业里每个人要成为SBU外，企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构，即一个开放的系统。这个系统主要对着三个方面：
第一，对着企业的上游，就是企业的分供方。我们的分供方现在整合了，原来有2236家分供方，现在变成了721家，而在这721家里，原来在2236家里的只剩下200家，也就是保留了10%，其他90%都去掉了。为什么呢，因为我们提出，分供方必须具备可以参与我们前端设计的能力，你供给我的这个零部件价格、质量都有竞争力，但你不具备改进提高这个零部件性能的能力，你就不能成为我们的分供方。所以，我们改变了和上游的关系，变为过去我来买你的部件，现在我来买你的设计；原来你的部件好、便宜我就要，现在不行，你与我共同为满足用户的需求设计产品部件。其实等于，在我付给你的价格里，还包括这块设计费，所以我买的不仅是部件，更是设计。
第二，对着企业的下游，也就是我们的客户，我们就是他的分供方。比如，沃尔玛以及很多大的连锁超市都是我们的客户，我们与他们之间的关系，不是卖给他们产品，而是卖给他们一个解决方案。这个解决方案就是，我要根据每一个大连锁超市的目标客户群的不同，有的对着高端，有的对着中端，有的对着低端，来设计然后来搭配，使你可以最快地把它卖出去。现在国际上最流行的叫CRM，也就是客户关系管理，其实客户关系管理并没有那么复杂，其本质就是一句话：CRM就是帮助客户赚钱。你能够设计一个解决方案，帮助客户很快把商品卖出去，资金周转快了，他能赚到钱，你就成功了。就是这么简单。
第三，就是对着我们的竞争对手。刚才井植会长也讲了，我们在市场上可能会是竞争关系，但是现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，我们是为着共同获取市场资源的目标去做，有什么不好呢？所以我们对竞争对手采取了竞合的做法。
当然，我们自己的体会是，要做到管理的国际化，最大的问题是，我不可能沿着国际化大公司走过的路亦步亦趋，我如果要赶上他，就必须通过创新，就必须走一个更快的道路，这个创新对我们自身来讲非常困难。所以我们从1998年9月8日正式提出进行市场链的流程再造，到现在已经有4年多的时间了，在这4年多的时间里，光组织结构的调整就有40多次，对我们自己来讲这是一场自身的革命，其实是非常痛苦的。所以提出流程再造的哈默博士曾经有一句话：流程再造就是企业的一场革命。而且他还引用了毛主席语录“革命不是请客吃饭！”这对企业自身来说是一种非常困难的事情。但即便这么困难，你还是要做下去，因为即使自身动手术非常痛苦，也比不动手术安乐死要好得多。
服务的国际化：创造用户忠诚度
海尔之所以成功是因为我们不断地在帮助我们的用户成功，在用户成功的过程中我们自身也获得了成功。
出了问题的服务不叫服务，叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。
在互联网时代，企业仓库是错误的设置。
客户不等于用户。
服务的国际化同样也是一个要什么和是什么的问题。
服务的国际化要什么？其实到最后只有一条，要的就是用户的资源，要的就是用户的忠诚度。作为一个企业，所有有形的方面都可以用钱买来，全世界最好的设备，你有钱就可以获得，全世界最好的技术，只要有钱也可以买到，全世界最好的人才，只要你肯花大价钱肯定可以挖过来，没有你买不到的。惟有用户资源你买不到，因为那是用户的心，你花了多少钱做广告，做到最后他不愿听你的，不愿认同你，你都没办法。这也和企业发展有一个正比关系，谁拥有用户资源多，谁的竞争力就强。但这个用户资源怎样才能得到呢，没有别的办法，只有通过国际化的服务才可以得到。
这个月美国电视台的记者采访我，他提了一个问题，他说海尔18年能够成功，为什么？也就是说海尔成功的秘诀是什么？当时我跟他说了一句话：海尔之所以成功，是因为我们不断地在帮助我们的用户成功，在用户成功的过程当中我们自身也获得了成功。企业与用户就是这么一个关系，你不能去损害用户一点利益，如果你损害了哪怕一点，你就不会成功，只要用户不成功，你就不会成功。从这个角度讲，我们怎样帮助用户成功呢？就是帮助用户解决他的问题，满足他的需求，这就是帮助他成功。
那问题来了，怎样知道他有问题，怎样帮助他们解决问题呢？所以我想这又引出下一个问题，服务的国际化是什么？我要的就是用户的资源，但是我怎么能要到呢？它是什么？
应该从两个角度来理解它：第一个是整体的系统，第二个是零距离。
