“执行力”不等于高压政策
很多人喜欢高高在上，一旦拥有了制定政策和设计制度的权力，就采取强制执行的方式来推进，强迫大家接受。很多企业的职能部门为了讨好老板，设计了很多约束性强的政策和制度，想方设法限制业务部门的自主权。前些年“执行力”之所以在企业流行就是因为老板们喜欢“执行力”三个字，把执行力理解为听话、服从。更有甚者，把军事化管理拿到企业中来，要求员工像士兵一样听话、服从、献身，以为这就是“执行力”。很多老板都喜欢对员工训话，让员工无条件服从，有些顺从的员工慢慢地习惯了，变成了听话的小绵羊，一切按照上司的指令去做事，反正由上司承担责任，没有积极性和主动性。另外一些有思想的人则感到很压抑，心累，不痛快，轻者牢骚满腹，重者忍不下去了就跳槽。
解决这个问题的出路就是平等相待，虽然不同的人在职位上有差别，但是在人格上一律平等，不能发号施令，不管是什么样的政策和制度，在出台前一定要听取大家的意见，尤其是听取不同的意见、反对的意见，反复推敲之后再发布。在企业内形成一种质询的文化，所有职能部门都有义务征求大家的意见再出台各种政策和制度，而只有那些得到绝大多数员工认同的政策和制度才会被发自内心地执行。
淡化“权力意识”
中国式的决策大多数都是自上而下的，这种决策机制的前提是建立在一系列假设上面，即假定上级比下级聪明，假定上级比下级更了解情况，假定上级比下级更贴近市场，假定上级比下级更有专业知识，假定上级比下级更没有私心，假定上级比下级更忠于老板。
事实真的如此吗？只要一个一个地看看这几个假设就知道几乎是不可能的。因为在一家企业里往往是官越大，离市场越远，离客户越远，就算有时去见一下客户，那也是在下级经理的陪同之下，很难听到客户真实的声音，而且一级一级从下面传递上来的声音往往是报喜不报忧的。
“民主集中制”是提倡了很多年的非常好的理念，但是在中国却没有真正地落地。什么时候民主？什么时候集中？这才是问题的关键。如果企业真正做到决策前民主，决策后独裁，就会让各种制度得以推行。只可惜很多地方都违背了这个理念，决策前不够民主，决策后不够独裁。
要知道自上而下的决策命令很容易导致员工阳奉阴违，做事情缺乏积极性和主动性。职能部门为了强化管控不断添加人手，这些人手为了体现自己的存在价值，就要想方设法给其他职能部门和业务部门布置各种“作业”。尽管一份“作业”不算多，但是十几个人都拿出各自的表格来要求填写的话，做汇报就会变成一项非常艰巨的任务。于是业务部门不得不想对策，招几个人专门用来对付职能部门的“作业”，如此一来，又加大了企业的成本。
另外，我在给企业做咨询的时候，经常有人反映职能部门权力过大，过分重视管控而忽视服务。所以我曾经帮助一些企业实现这种转型，即用制度来引导大家明白“帮别人就是帮自己”，让职能部门的角色逐渐从管控转化为服务，并通过服务来实现无形的管控，这才是高明的做法。还有，在企业里最好建立“内部客户制度”，让大家知道谁是自己需要服务的客户，业务部门有权力评价职能部门，给职能部门的员工打分，这样职能部门的服务意识就会在利益的驱使下逐渐形成，要想考评得高分，就要把业务部门服务好，就要帮助业务部门解决实际问题，既不能越位，也不能缺位。我们一再提倡团队意识，互相补位，顾全大局，但是我们却没有给大家一个充分的理由，即如果我这样做对自己有什么好处。一旦明白了好处，不用别人说，他们都会主动地去做。
避免短期机会导向
现在整个社会都非常浮躁，大家急功近利地捞钱，很多企业都围绕着销售业绩转，就像官员围绕着GDP转一样，人们只关心一个销售指标，而忘了均衡发展，也不管这个指标是靠牺牲什么换来的。实际上，经营指标固然重要，但是健康指标也非常重要，否则经营业绩上去了，企业的健康水平下来了，长此以往，企业就失去了可持续发展的动力。如果管理人员为了自己的利益仅关心在短时间内做出业绩，就可能以牺牲或伤害企业的长远利益为代价。要知道，考评标准决定行为方式，一旦考评体系是短期的，各级管理人员的行为必然也是短期的，这点毋庸置疑。
解决问题的出路是改变考评标准，用均衡发展的思想来设置长短结合的考核指标，既有短期的业绩指标，也有长期的健康指标，比如员工满意度、客户满意度、合作伙伴满意度、应收账款比例、员工离职率、员工向心力、员工离心力、内部审计得分、领导力调研得分、新产品在业务中的占比、产品合格率、原材料成品率，等等。这些指标展现出来的是一个企业的健康水平，一旦某一项指标恶化，就意味着有问题，有风险。
凡事不能“一刀切”
从小到大，我们都处在“向××学习”的氛围中，把成为别人当做自己的追求，这种文化体现在官场上就是整齐划一，不管什么事情都是一刀切，希望所有的人按照一个模式去思考，按照一种方式去行事，从而忽略了社会的多元化特性。
解决这个问题的出路就是正视多元化需求，用不同的产品和服务满足不同消费群体的小众化需求。因为，尽管一刀切的文化在大众化时代是没有问题，甚至胜过发达国家的，它可以在短时间内把一个行业、一个市场迅速地炒热起来，但是，随着整个社会从大众化转向小众化，各行各业都必须做出调整。比如央视的春节晚会，如果有了小众化思维，就可以同时开12台晚会，让不同的人根据自己的喜好去选择，小品晚会、舞蹈晚会、体育晚会、相声晚会、主旋律晚会、儿童晚会、老人晚会等等，当然为了兼顾家庭聚会，团聚的习俗，每隔1小时可以统一休息10分钟，让大家聊天，吃东西。市场经济的重要法则之一就是给消费者选择权。一个多元化的社会需要多元化的思维和多元化的解决方案，不能要求客户都按照同一个标准、同一种模式去消费，要让消费者按照自己的喜好去选择。
允许员工犯错，但不允许撒谎
当今中国的主流文化是可以说谎，但不可以犯错。所以一旦出现问题，大家首先想到的是掩盖事实，想方设法蒙混过关，实在压不住了再找各种理由去解释，为自己开脱，在各种铁的证据面前实在无法抵赖了才不情愿地承认自己“考虑不周”“认识不足”等减轻责任的理由，而不是发自内心地反省，实实在在地认错。中国人对于说谎话的人过于宽容，过于健忘，只要避过了风头就好像什么事情都没有发生过一样，换个地方接着混，接着骗。而且，我们对犯错过于苛刻，过于计较，不管是谁一旦真的认错，得到的往往是惩罚，而不是宽恕，更不是赏识，所以大家都害怕犯错，不愿意创新，因为创新就有风险，一旦由于积极创新而犯错的时候，换来的往往是批评和训斥，而不是包容和理解。
解决这个问题的出路就是建立责任文化，不管什么事情都要有一个100％的责任人，不能出现问题之后再去找替罪羊，而要事先说明，一旦出现某些问题，谁负全责。其实，一旦责任明确了，很多问题就不会发生了，因为当事人知道无法推卸责任，就会采取预防性措施，避免某些事情的发生。当然，人非圣贤，孰能无过，总有一些问题是无法避免的，那就要勇敢地承担责任。另外，中国企业迫切需要转变价值观念，要容许犯错，不容许撒谎，唯有这样企业内部才会有正气，员工渐渐地也就不会撒谎了。
反对口号文化，根除空谈弊病
中国企业普遍喜欢挂横幅、挂彩旗，到处都是标语、黑板报、宣传栏，以为这样做可以改变员工的心态，让员工积极向上，但是结果却往往事与愿违。因为很多口号既没有明确的定义，也没有明确的指引，不疼不痒的毫无实际意义。所以员工的应对一般都是左耳朵进，右耳朵出，或者你说你的，他干他的，既不对抗，也不认同。
解决这个问题的出路就是养成真诚、务实的企业文化氛围，不管什么事，一定要亲切待人，平等沟通，不要喊口号，而是做实事，用行动来影响别人。人们看事情通常都不是看你怎么说，而是看你怎么做。所以，说得再好也没有用，员工关心的是管理层如何做。可以说，企业文化不是张贴在墙上，而是深入每一个人的骨髓，企业文化建设不是轰轰烈烈的搞运动，而是润物细无声的渗透，是让每一个员工发自内心地接受、同化，成为某种程度上的信仰、行为规范和一种自律。
附录
企业短板诊断工具--经营管理水平测试系统
附录企业短板诊断工具--经营管理水平测试系统
什么是企业经营管理水平测试？
这是一套涉及企业经营管理层面的全方位审核评估系统，目的是让所有利益相关者参与测评，让所有利益相关者从全局看问题。如果某些小项不适用于某个行业、某个企业，高层管理团队首先要对测评要素进行局部修改和调整，并征得员工认同，以确保测评有针对性和实效性。
为什么要进行经营管理水平自我测试？
对照镜子照差距，发现企业经营管理领域的短板和被忽视、被遗忘的角落，学会客观地看待企业现状，通过对标理性地分析企业现状，可以及时发现问题，为彻底解决问题奠定基础。
企业内部哪些人应当参与自我测评？
老板必须进行自我测评，得出完整的画面，高管团队成员必须全员参与，每个人独立做出自己的测评，再将所有高管的各项测评结果进行平均处理，得出高管团队在各个小项上的平均分。
选取部分优秀的中层管理人员和部分基层核心员工参与测评，要求每个人独立做出自己的测评，并将中层管理人员的测评结果和基层核心员工的测评结果进行平均处理，得出各个小项的平均分。
企业外部哪些人应当参与经营管理水平测试？
邀请关系密切的大客户、长期合作伙伴、重要供应商、重要经销商的相关人员参与测评，用第三只眼睛来看企业，站在外部视角来评价企业现状。
如何进行企业经营管理水平自我测试？
要求每一个参与测评的人根据自己的主观印象，以及自己对企业现状有限的了解对各个小项进行客观打分。
测评结果出来后如何用于管理升级？
（1） 找出所有小项当中得分最低的6个小项指定专人进行深入的调研分析，做出分析报告，给出解决问题的建议和方案，设定一年的提升目标（比如从2.5分到3.5分），并在一年后再次进行测评，重点检查这6项的改进效果，根据改进幅度大小，对当事人进行奖励。这样每年找出6个短板，每年及时采取措施解决问题，循环往复就可以从根本上逐步提高经营管理水平。
（2）对照老板得分与高管平均分进行分析，找出差距最大的6个小项，通过对话、沟通、交流达成共识。
（3） 对照高管与中层管理人员的平均分进行分析，找出差距最大的6个小项，通过对话、沟通、交流达成共识。
（4）对照中层管理人员与基层核心员工的平均分进行分析，找出差距最大的6个小项，通过对话、沟通、交流达成共识。
通过测评，可以用省力的方式发现问题，解决疑难问题，并在下述四个方面取得突破：
