领导干部应去掉权力意识，对下级要以诚相待。
——【日】土光敏夫
领导者必须与部下直接接触，才能检查出部下对领导干部信赖的程度，并直接了解信赖感的水准。仅仅透过领导干部与部下间接接触是不好的办法。
——【日】富山芳维
创新型员工的组织力——组织也是能力
企业需要各种不同的人才为其工作，具备领导组织能力更是企业所需要的。某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适合担任管理工作。一个合格的创新型员工必须从基层开始，经过各种磨炼，才能逐步由中层迈向高层，使其适得其位，一展其才。
创新型员工要能够建立各种文件档案，把已做完的文件或正式的文件分类归档。如果有些东西你不知道，应当懂得如何去找到信息并将这些变化及时存档。
创新型员工要能够把办公室管理得井井有条，以便有更高的效率去工作。
创新型员工要能够妥善组织会议并安排好一切事项。
创新型员工要能够有很好的语言表达能力。
创新型员工要能够具有同时妥当处理多种问题的能力。
创新型员工要能够及时通知上司在工作中所做的一些改变，以便上司及时了解和顺应这些变化。
创新型员工要能够坦率地对上司讲出工作中的困难和需要优先考虑的问题。
创新型员工要能够让自己的威信影响和利用同事，以临时上司的角色，安排一些工作。
创新型员工应该独立地站在上司的角度思考问题并适当地给上司提出一些有益的建议。
控制大于授权
比尔·盖茨管理风格上的一个重要特点便是控制大于授权，盖茨在管理上事必躬亲，让许多人觉得他颇为集权。
工作上的授权，可以使组织保持灵活的弹性；管理上集权控制，又可百分之百的确保目标的达成。
两者协调，必须依靠网络的沟通。利用电脑网络，盖茨可以直接与创新型员工讨论或是下达命令，创新型员工也可以通过网络来和他直接沟通，不需要中间的层层传达，大家都可以很快地知道对方的想法，知道对方想要做些什么，如此一来可节省公文传递的时间，达到工作上的最高效率。这样可以简化企业内部的管理结构，使管理更富有成效。盖茨无疑是掌握了未来管理的“精髓”的，因此能够使组织非常有效率，这也是他管理上的最大特点之一。
在所有的大公司里，高级创新型员工员对低层人员所做的工作可以说一无所知，更正确的说，他们也不想要知道底下的人在做什么。多年来底下的人一直告诉他们一切都进行得很好，如果有一天突然发现一个大问题，就会让他们吓一跳。
在微软，高层创新型员工员永远想要知道事情究竟进行得如何，他们有不同的方式能够了解各个方案进行的情况，而且可以影响决策的方向。虽然比尔·盖茨已是一个非常知名的老板，他的创新型员工仍然无需透过任何管道即可和他沟通，他们所要做的就是发e－mail给他。此外，每个方案的负责人都会定期把进度状况e－mail给盖茨，并且把备份传给其他相关人员。
和比尔·盖茨开会必须准备充分，因为他一定要了解每个细节，如果创新型员工员对细节不了解，他会要求创新型员工员把了解细节的人带来一起开会。比尔·盖茨甚至要求所有的高层创新型员工员要眼睛睁大，了解工作的全盘进行状况，而不是大而化之或打马虎眼。
1990年，在一卷录像带《运输软件》中，克里斯·彼德斯告诉创新型员工在微软最好的工作态度是“不断地向比尔打小报告。因为，你绝不能对比尔隐瞒任何事，因为他非常擅长得知一切事情。你应该有勇气大声和他争吵。我能提供给你们的唯一建议是，带你们最、最、最好的程序设计人员一起去参加会议，好让他们用事实把比尔给淹没，不能不预先准备。但也要勇于说不。因为比尔尊重人说不。”
“虽然好消息能不费力气的迅速传遍整个组织，”盖茨说：“对坏消息视若不见是危险的倾向，从某种意义上讲，有时睁一只眼闭一只眼是必要的，特别是当你冒险的时候。你必须假设一些悬疑。可是有时候，你的组织中有部分人士需要做市场调查，目前着手发展的产品是不是真的有市场。要想做到这点是很不容易的，很可能，有人会在会议上说，这种产品根本没有市场。”比尔·盖茨还说：“我们不浪费许多时间谈论我们表现优异的事。那真的不是我们的文化。每场会议谈的都是‘没错，我们赢了七个项目，可是第八项呢？’”
有一次，比尔·盖茨审核已经编完的软件时，突然发现一处差错，他猛地一拍桌子，勃然大怒。
“鲍尔默！鲍尔默在哪里？”
比尔·盖茨大声嚷嚷着，鲍尔默应声来到，他手里正端着盘子在吃早餐。
“你还吃得下饭吗？”比尔·盖茨指着他的桌子大声骂道，“怎么会出了差错？我得警告你，年底前不能顺利完成工作，交不出货来，你们通通得卷起铺盖滚蛋！”
鲍尔默从来没有见过比尔·盖茨如此大动肝火。他赶紧把早餐放到一边，将刚刚睡下的程序员们一一叫醒，满面愁云地警告他们说：“必须再次进行检测，不能出任何一点差错，否则我们都会被盖茨炒了鱿鱼！”
比尔·盖茨就是这样，他可以充分授权给你，让你去自由发挥，甚至冒险，但是他有充沛的精力去监督下属的工作，特别是技术上的问题根本不可能瞒过比尔·盖茨。
在微软亚洲研究院主持数字墨水研究工作的王坚博士说，在数字墨水技术的整个研发过程中，不仅亚洲研究院的院长一再表示不介意承担风险，试图减缓他的压力，而且连比尔·盖茨也密切关注他的点滴进展，每一次重大的技术突破和进步都会令盖茨激动，甚至给其他高级职员写邮件通报王坚的进步。
凝聚力不是权力
凝聚力靠的不是权力，而是“命运共同体”。团队凝聚力的产生，就是在每一个成员以团队为家的自觉行为中产生的。世界500强精英团队的制胜之道，是从建立“命运共同体”开始的。
世界500强企业精英团队的每一位成员，都会用荣誉体系来规范自身的一言一行。因为作为一个精英团队，团队的命运和员工个人的命运是息息相关、紧密相连的。可以说，凡是世界500强的企业，都是一个完整的“命运共同体”。这种“命运共同体”可以让所有团队成员紧密团结，高度凝聚。
拿微软公司来说，刚开始，公司的股票购买权只限定在内部几个人之中。比尔·盖茨占股份的53％；艾伦占31％；鲍尔默占8％；拉伯恩占4％；西蒙伊和利特文各占2％。
随着公司的发展，这样的股票份额使得许多微软公司的老员工产生了不满情绪。他们认为自己对公司的发展也有功劳，但是股票却只给了比尔·盖茨最亲密的几个伙伴，公司的发展并没有给他们带来明显的好处。这种不满情绪随着微软的飞速发展越积越重，成为影响微软公司凝聚力的一大隐患。
员工们的不满当然无可厚非。对此，比尔·盖茨也明察秋毫。他知道，要想让员工安心、努力、团结地为公司工作，唯一的途径是给员工以希望。
因此，微软公司开始了股票认购权计划。这一计划用了四年时间才陆续完成，而这成了微软员工们的真正财源。几年之后，购买股票的人都成了百万富翁。
股票认购权计划无疑使员工产生一种拥有感，让他们确确实实地感到他们是在为自己工作。
透视卓越的企业，我们完全能感到“命运共同体”之下的团结与凝聚，那是一个企业得以快速、持久发展的最大动力。
很多企业团队之所以人心涣散，没有凝聚力，正是因为团队领导者与团队成员的心理状态很难达到完全的一致，角色、地位和对公司的所有权不同，导致了这种心态的产生。而这种心态也决定了团队领导者与团队成员最终都无法取得巨大成就的命运，因为所有人只是一盘散沙而已。
必须承认，大多现在受雇于他人的人，都不可能想着永远打工。打工只是过程，当老板才是目的。可是，优秀的团队成员会将每一份工作都当成为自己积累经验和关系的机会。世界500强精英团队里不会没有“想当将军的士兵”，可是他们在自己的岗位上绝对是积极团结的。
比尔·盖茨在总结自己成功的经验时曾说：“在我的事业中，我不得不说我最好的经营决策是拥有一个完全信得过的团队，一个可以委以重任的团队，一个为我分担忧愁的团队。”而他所拥有的这个团队，从某种程度上正得益于他所建立的“命运共同体”，使每一个员工都成为公司的主人。
凝聚力在军队中是战争力量的倍加器。这就是说，如果一个团队有很强的凝聚力，那么它在战争中力量的发挥就会成倍增长。较强的凝聚力可以使弱小的军事力量打败强大的对手。而除了足够的凝聚力外，高昂的士气及团队精神等当然也很重要。但创新型组织中更为重要的是，它的每一个领导者必须是个教练和老师。毫无疑问，作为一个领导，你有责任教会别人。美国某国防大学司令官佩里·史密斯少将曾说：“传授知识与做领导是密不可分的，一个领导必须愿意传授技术，分享洞察力和经验，并能与其他人密切配合，帮助他们走向成熟。通过教授知识，领导可以鼓舞、激励并从多方面影响自己的下属。”
甘当棋子
公司是一个整体，是一盘棋，上上下下都是棋子，如何让这些棋子都能起到自己的作用，这是创新型员工指挥方略中的重点。
公司管理有一个基本目标，就是“和谐”，因为公司内部的和谐一致，是公司发展的基本条件。这里所说的和谐，是指在创新型员工制定的目标和原则下，每人都有自己应负的责任，都有自己应守的立场，各人以协调、合作的精神去完成自己的任务。
创新型员工彼此各干各的，谁也不管谁，这固然有悖和谐，但如果大家都是老好人，有意见不肯讲，不肯得罪人，大家表面上和和气气，实际上彼此和稀泥，这也不是和谐的本意。
还有一种情况，有的人彼此私交不错，凡事都能互相包涵，你拜托我做的事不管对不对，碍于面子不好意思拒绝。我请你帮忙，即使对公司不利，你也不能拆我的台。他们之间是够“和谐”了，可是这比老好人或者彼此冲突更糟。
如果创新型员工彼此不合作，创新型员工可以一眼看出来，并马上调解，促使他们协调工作；如果创新型员工是老好人，创新型员工也能发觉，他会个别做工作。惟独对那些为了私交连原则都可以牺牲的创新型员工，创新型员工不容易看出来，他们之间的“和谐”，是对公司利益的潜在威胁。外国人曾说我们是个“私情重于公谊”的民族，这当然有点言过其实，但是为了私情而损害公事的事情确也不少。
其实，你想使所有的创新型员工彼此之间都毫无芥蒂，相处得如兄弟一样，这是根本不可能的事。彼此感情好的有，感情坏的有，感情不好不坏的也有，身为创新型员工大可不必为这种事费心，这是很正常的现象，只要每个人都能为整体目标努力工作，你所要求的和谐理想就达到了。
公司所需要的和谐，是在不同中求统一。每个部门或岗位，为了完成任务，在做法上也许彼此有利害冲突，或者意见分歧，但这些分歧和冲突，是在完成任务这个总目标之下产生的，不是为私而是为公，这就需要创新型员工的协调。总之，各部门的工作方法或许不同，但为公司发展的想法应该是一致的。
事实上，公司设有不同部门、不同岗位，除了有专职专责的意义之外，也具有相互监督、制衡的作用，其目的是使任何人、任何部门都不能随心所欲，为所欲为。因为公司是个有敏感反应的有机体，这些都会提醒创新型员工及时处理。
和谐与制衡，是一把有两面利刃的刀，使创新型员工在和谐中不徇私，在相互竞争、牵制和监督中不损和谐，这才是经营管理的最高境界。
“制衡”还有另外一些作用，那就是平衡创新型员工的情绪，激励创新型员工的进取心。
公司要提拔一个人，按一般人的想法应该提升甲，但你有自己的考虑，结果提升了乙。甲心理当然不是滋味，这时你为了平衡甲的情绪，应该想方法在其他方面给他一些补偿，使甲觉得你不是不重视他，从而打消心中的不满情绪。
再如有些创新型员工骄气太盛，一受到重视，就目中无人，不可一世。这种人如果不给他一点磨炼和挫折，由着他的个性发展下去，势必会影响公司的发展。因为创新型员工对他好，他跋扈一点，别人也奈何不得，久而久之自然会引起别人的不满，甚至连带对创新型员工也有了怨气，觉得他欺负人是创新型员工宠的。这时，你对这个骄态毕露的创新型员工，一定要找机会挫一挫他的骄气，这不仅是对他的磨炼，也是平复其他创新型员工情绪的应有做法，让他们知道你是大公无私的。
有些创新型员工在人事安排上，也常常暗合制衡作用。例如，同级不同部门的员工，他绝不安排两个非常合得来的人。看起来这跟和谐的宗旨相矛盾，实际是和谐的最高运用。一个能力强、驾驭力高超的员工，决不害怕创新型员工骨干分子之间闹意见，他知道人们之间有意见，自然会为了争取创新型员工的赏识和重视而竭尽全力运用智慧在工作中表现自己。
相反，两个创新型员工，如果一个太强，一个太弱，也不是好事情，弱的一个只求相安无事，而强的一个为了更多的表现而往往“飞象过河”。一弱一强，失去了平衡，得不到真正的和谐。喜欢趋炎附势的创新型员工自然讨好强的一方，生性耿直的人又自然看不顺眼而满腹牢骚，这样下去哪里还有什么和谐？
因此，公司内部也要有竞争，没有竞争就没有进步，从竞争中求得制衡。当然，这种竞争必须是能力上的竞争，工作业绩的竞争，而决不是人事上的倾轧。
和谐是由于制衡运用得当而产生的，不懂得运用制衡，公司内永不能求得真正的和谐。就像盘棋，你要随时把不同作用的棋子调整到他们适当的工作位置，这盘棋才能攻守自如。
问答题：什么是组织力？
组织力、权力是什么关系？
