知识已成为生产力、竞争力和经济成就的关键因素。
——【美】彼德·德鲁克
高科技日益成为变革经济结构的动力，发达国家正不惜代价谋求拥有高科技的优势，使之推动本国经济进入新一轮增长期。
——【美】波特
内企业家
由于创新型员工的创新行为颇具企业家的特征，但是创新的风险和收益均在所在企业内，因此称这些从事创新活动的创新型员工为内企业家，由内企业家创建的企业称为内企业。
内企业家往往是一个人或少数几个人，因此基本上没有分工，谈不上集权或分权，也很少受部门或企业整体战略决策的影响。但是公司的内部环境所提供的条件使内企业家的创新活动的范围多少受到一些限制或引导，其运作方式基本上是非正式的。因此内企业家是结构最为简单、行动最灵活的创新组织方式。
内企业家的产生有其深刻的背景。80年代初，硅谷的崛起标志着西方尤其是美国的高技术产业步入了一个全新的阶段。高技术本身具有的高附加值和极高的投资收益率，使得一个专门针对高技术投资的风险投资阶层应运而生，从1975-1985年间，美国风险资本的总量增加了200倍。风险投资的活跃使很多人看到了自己成为企业家的现实可能性，于是大公司中一些实力很强的技术人员纷纷离开原来的公司与风险资本家结合，独立开拓自己的事业。出现这种情况主要有两方面的原因：一是所在企业的一些制度压抑了这些人的创新思想，使他们很难把自己的想法变成现实；二是富有创新精神的人员希望开拓自己的事业。在这种情况下，为了留住优秀人才并充分发挥他们的创新潜力，一些企业尤其是大企业在制度上为内企业家提供了生存和发展的环境。如美国的杜邦、惠普和3M等大企业都允许创新型员工利用15%的工作时间去从事内企业家式的创新活动。
3M公司的弗拉伊发明“报事贴（Post-it）”的过程是内企业家成功创新的典型案例。1974年，3M公司的弗拉伊根据自己的体验觉得人们需要一种能粘在书上又能不留痕迹的揭下来的活动书签，于是他利用3M公司给予的15%的自由时间着手进行这项设计。他利用公司研制的一种粘贴剂，很快就做出了不干胶便笺并造了一台简单的加工机器。弗拉伊首先把样品在3M公司内分发试用，同时编了一本小册子，用图示和举例来说明这种不干胶便笺的许多用途。事实证明，这种产品非常适合于通过试用来推销，几年以后这种Post-it便笺便在全美国流行，初期年销售额就达4千万美元，后来超过3亿美元。
弗拉伊的成功应归功于3M公司提供的有利于内企业家创新活动的环境。弗拉伊在Post-it产品创新的整个过程中，不仅利用了公司的资金，而且利用了公司的专有技术、实验工厂、制造设备，更为重要的是他还利用了公司的销售渠道和声誉。
企业对内企业家在时间及资源方面所提供的条件对于解放创新精神、激发创新意识、释放创新能量起到了很大的作用。同时，由于内企业的创新活动可以充分利用所在企业的各种资源，加上初期规模较小，所以创新活动的风险基本上被所在企业内部化了。但仅仅有这些还不够，还应该对内企业家的创新活动进行有效的激励。成功的内企业家必须得到奖励，否则内企业家就会失去继续创新的积极性。
因为每个内企业家创新行为的动机是不一样的。对不同的内企业家要选择不同的奖励方式。有些内企业家注重自己在企业内的地位，对于这类内企业家的奖励最好是职位的提升；有的内企业家追求的主要是经济上的收益，对于这类内企业家应该以经济上的奖励为主，比如按照创新纯收益的比例提成等；内企业家中最具代表性的还是事业上成就感较强的人，他们追求的是全新事业的开拓以及领域的不断扩大，作为对这类企业家的奖励，企业可以设立“内资本”，让内企业家建立内企业并发展它，以不断给他们提供更大的创新空间。创新空间指的是一个创新行为主体能够做什么和不能做什么。经常可以听到一些企业经理和技术人员说：“我们不要什么奖赏，只要让我们自己做就行了。”这表明在一定的条件下，提供创新空间往往比物质奖励更重要。当然，随着内企业的发展，也应制定相应的风险承担制度来限制可能的创新风险。
创新与创新力
在当今时代，知识经济要求企业要具有不断创新的能力，而创新就是一种新知识的创造。这种新知识的创造，必须要建立在企业内部知识交流与共享的基础上。如果没有知识的交流与共享，要实现创新是不可能的。所以，创新机制首先要在企业内进行知识交流与共享责任的宣传，培养创新型员工树立起知识交流与共享的意识，使创新型员工逐渐自觉地、主动地参与到知识的交流与共享之中。否则，企业根本无创新能力可言。知识的交流与共享是企业创新的基础，因此，在创新组织中，通过各种方式来促进知识的交流与共享是其重要的工作内容。
促进知识交流与共享的方式有两个基本方面：一是要尽可能地运用现代化的技术手段尤其是信息高科技手段建立起各种形式的企业知识网络，为知识的交流与共享创造基本的条件。通过对知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储，对知识进行有效管理。通过组合、分类与整理、开发新知识等，加快创新型员工的知识共享进程；二是要尽可能地通过各种方式创造一种鼓励知识交流与共享的环境，使大家在这种适宜的环境中，通过知识的交流与共享，更有效地利用和提高个人或组织的创新能力。
团队是通过在团队内部建立起完善的学习机制和知识共享机制，从而使团队具备持续的发展动力和创新能力。创新型组织不仅有助于团队成员提升个人的知识资本，而且有利于团队形成整体的创新优势，从而达到双赢的最佳境界。
核心创新力
核心创新力指的是组织内部一系列互补的技能和知识的结合，是组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。以企业为例，一家多元化经营的企业好比是一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。支撑这一切的是企业内部能力的不同组合，而核心创新力就是隐含在核心产品里面的知识和技能或者是它们的集合。
企业的核心创新力是能使企业为顾客带来特别利益的独有技能和技术，是组织的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。正是企业的专有知识使核心能力表现得独一无二，与众不同和难以模仿。
核心创新力是企业持续竞争优势的源泉，也是企业能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心创新力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心创新力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。
以企业来说，核心创新力具备以下六点特征：
价值性核心创新力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为可观的超额利润。
局部性创新力存在于向客户提供服务或产品过程的某一两个环节或方面，而不是在每个环节都优于竞争对手，或者是虽然每个环节都不优于对手，但是由各个服务环节集成的业务流程的综合效率却明显优于对手，也就是说在管理技能上具有特别的优势。
延展性核心创新力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在需要，这种需要的满足往往是通过核心创新力在新领域的积极运用而得以实现，从而可为企业不断创造薪的利润点。因此核心创新力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身。核心创新力的胜利远远超出单个产品的胜利。
独特性核心创新力必须是企业所特有的并且不易被竞争对手模仿的，如果竞争对手也有或者被模仿，那么这种竞争力就很弱，无法给企业创造较大和持续的竞争优势。具有较大的领先性、超前性是核心创新力的必要条件。
集合性核心创新力虽然具有局部性，但绝不是单一的，它是经过整合了的能力，也正由于集合性的特点，核心创新力才具有独特性。
时间性具有领先性且不易被竞争对手模仿并不意味着永远不能够被模仿。企业若想保持核心创新力的领先优势，就必须对核心创新力持续不断地进行创新、发展和培育，以维持或扩大核心创新力与竞争对手之间的领先距离。否则，随着时间的推移，核心创新力的领先优势就会失去。
系统整合资源
核心创新力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，它的积极运用还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展的新的重要手段，通过创新实现系统整合资源。
郭士纳带领IBM的创新团队对IBM的系统改革绝对是翻天覆地的，而他的行动也完全表现出一个强者的风范，甚至包括大胆的冒险行为，如按客户类型重组公司的结构从而彻底打破地域分割和各自为政；重整品牌，只雇佣一家广告公司代理自己的广告业务，实现全新的形象整合；建立全新的以整体业绩为导向的激励机制；与整个产业建立良性的合作关系，并将IBM塑造成一个真正的服务导向的科技企业等。
可以想象尽管郭士纳当时重整IBM的战略是清晰、直接和有效的，但在一个拥有20多万聪明绝顶的高级白领的企业中，对于一个没有IT背景的CEO来说要让他们密切配合、协调一致地贯彻执行则是一件异常困难的事。必须有强有力的执行能力，这样才能带动员工的士气，使他们凝成一股强大的力量，追随着他的行动。
重组公司结构：进入IBM后，郭士纳发现，其组织体系的复杂、权力结构的僵化，比原来耳闻的要严重得多。大小诸侯各自为政，而且每个部门都存在冗员问题。IBM的各地的员工，首先属于各地分部，然后才属于lBM。郭士纳决定重建IBM的组织结构。他坚定地说道：“不断地自我更新就意味着欣然接受变化。如果什么阻碍了我们的发展和我们的产业，那么就变化！不论它是什么程序、工作方式或是有特点的业绩卓著的群体。”
这项机构规划是在1995年年中开始实施的。可以想见。在重组机构的过程中遇到了许多的阻力，使得这项战略计划的完成耗费了三年的时间。
重塑整体品牌形象：郭士纳入主IBM之前，公司的每个分部的每个产品经理几乎都设有自己独立的广告部。1993年时，IBM一共有70多家广告代理机构，团队与团队之间的对外宣传毫无联系。这严重影响了IBM作为一个团队的品牌形象，而郭士纳认为，IBM的整体品牌正是公司的一大竞争优势。因此，为了与总公司的全球化战略相配合，郭士纳坚决重整IBM的市场营销能力，重塑其整体品牌形象。
他结束了IBM各个部门的广告业务互相独立、各自为政的局面。选择奥美广告公司全权代理IBM的所有广告业务。郭士纳亲自会见了奥美广告公司的3名高级员工，并且最终通过了他们为IBM的整体品牌塑造设计的方案，然后以自己的强力措施贯彻执行。1994年广告代理公司以“四海一家的解决之道”为题发动了第一次战役，他们的一个富有创新精神的电视插播广告节目让IBM内部群情激昂，外部反响强烈。
建立与业绩挂钩的激励机制。在20世纪90年代初，IBM的薪酬制度已经严重脱离了市场现实：各级员工的报酬主要由薪水组成，另外还有较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资；工资待遇差别很小；过于强调福利。这样的薪酬制度使得IBM举步维艰，而且严重影响了团队的创新力。为此，郭士纳在分配方式上进行了一系列的改革，他把主管人员的薪水和优先认股权与公司的整体业绩挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。与此同时，这样以业绩为导向的薪酬机制则成为员工们开拓潜能的动力。郭士纳重整IBM，使其从一个深陷绝境、濒临破产的公司，一跃而成为当今最优秀的全球公司之一的过程中，表现出了一个创新型领导的风范。而IBM的再次腾飞更是由于公司内部所建立起来的创新力——竞争力文化、以业绩为导向的薪酬制度，从而使整个公司都能够达成一种强劲的竞争力。
