人生得一知己足矣，如己音，即是心心沟通，事事相助，刻骨铭心的友谊，没齿难忘。如果所有的我们都对你忠诚，将是你人生的最大成功。
一、老板凭什么赢得忠诚
老板在处理与我们的关系时，要一视同仁，同等对待，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。
当然，有的老板并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的我们，无形中冷落了另一部分我们。
老板和我们之间是一种相互依赖、相互制约的关系，如果这种关系处于良好的状态中，上员工的需要就会得到满足。
一般来说，老板需要我们对本职工作尽职尽责，圆满地、创造性地完成任务。而员工则希望老板对自己在工作上加以重用，在成就上给予肯定，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。
美国著名的石油资本家洛克菲勒在对待员工的问题上真可谓是做到了一碗水端平。
在洛克菲勒即将退任时，当时有望成为继任者的有两位副总裁，其中一位是洛克菲勒的弟弟。在培养继任者的过程中，他从未因为其中一位是他弟弟，便对他有一些特殊照顾，给他一些特权。
在竞选之中，（竞选是洛克菲勒亲自安排的）他采用了公平竞争的原则，两位副总裁受到了平等的待遇。
其结果是，另外一位副总裁获得总裁职位，洛克菲勒的弟弟失败了。
洛克菲勒在他后来的回忆录中写到，他觉得他亏待了弟弟，弟弟帮助他打下了江山，而却没能继任公司的总裁之位。
洛克菲勒这种不徇亲情，平等对待员工的做法深受员工的尊敬。
对我们伤害最大的往往是，当我们工作取得成绩时受表扬的是老板；当老板工作发生失误时，挨批评的是我们，造成了我们心理上的失衡。
因此，老板要善于发现和研究哪些是员工关注的中心，并抓住这些中心问题，最大限度地满足员工最迫切的需要，从而调动我们的积极性。
因此，老板要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的我们的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的我们，更需要经常交流感情，防止造成不必要的误会和隔阂。
有的老板对工作能力强、得心应手的我们，亲密度能够一如既往。而对工作能力较弱，或话不投机的我们，亲密度不能持久，甚至冷眼相看，这样相互之间关系就会逐渐疏远。
有一种倾向值得注意：有的老板把同我们建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来，对我们的一些不合理、甚至无理要求也一味迁就，这就走进了一个误区。尤其是在面对与我们之间的纷争时，更应该公平一点，千万不要偏向某一方。有失公正，就会在我们之间引起恶劣的反响。对以后的工作会造成种种困难，因此，在处理内部问题时，一定要一碗水端平。
第十六届美国总统亚伯拉罕·林肯出身于一个鞋匠家庭，而当时的美国社会非常看重门第。
林肯竞选总统前夕，在参议院演讲时，遭到一个参议员的羞辱。那位参议员说，林肯先生，在你开始演讲之前，我希望你记住，你是一个鞋匠的儿子。
那位参议员的目的就是要打击林肯的自尊心，好让他退出竞选。
此刻，人们都沉默了，静静地看着林肯，听他会说些什么来反击那位议员。
我非常感谢你使我想起我的父亲，林肯说，他已经去世了。但我一定会记住你的忠告，我知道我做总统无法像我父亲做鞋匠那样做得那么好。
众人不约而同地为林肯鼓起了掌。
林肯转过头，对那个傲慢的参议员说：
据我所知，我的父亲以前也为你的家人做过鞋子，如果你的鞋子不合脚，我可以帮你改正它。虽然我不是伟大的鞋匠，但我从小就跟父亲学到了做鞋子的技术。
接着，林肯又对所有的议员说：
对参议院的任何人都一样，如果你们穿的那双鞋是我父亲做的，而它们需要修理或改善，我一定尽可能帮忙。但是有一件事是肯定的，我无法像他那么伟大，他的手艺是无人能及的。
说到这里，林肯流下了眼泪，所有的嘲笑都化为真诚的掌声。
后来，林肯如愿以偿，当上了美国总统。作为一个出身卑微的人，林肯没有任何贵族社会的硬件，他惟一可以倚仗的只是自己出类拔萃的、扭转不利局面的才华。正是关键时刻的一次心灵燃烧使他赢得了别人的尊重，包括那位傲慢的参议员，成就了生命的辉煌。
1917年1月4日，一辆四轮马车驶进了北京大学的校门，徐徐穿过校园内的马路。
这时，早有两排工友恭恭敬敬地站在两侧，向蔡元培——这位刚刚任命为北大校长的传奇人物鞠躬致敬。
只见新校长缓缓地走下马车，摘下自己的礼帽，向这些校园里的杂工们鞠躬回礼。
在场的人都惊呆了，这在北京大学可是从来未有过的事情，北大是一所等级森严的官办大学。校长享受内阁大臣的待遇，从来就不把这些工友放在眼里。但是，今天的这位新校长是怎么了？
像蔡元培这样地位显赫的人向身份卑微的工友行礼，在当时的北大乃至中国都是罕见的现象。这不是件小事，北大的新生由此细节开始，树起了一面如何做人的旗帜。
在你的员工当中，会有少数人出身高贵，他们或有亲朋好友手握大权，或家庭背景显赫。同样，也会有些人出身寒门，是凭着自己的执著和才干一步步走到今天。你是不是戴着有色眼镜看这些人呢？
对待前一种人，客客气气，态度温和，甚至他们工作中犯了错误，也要想尽办法说服自己网开一面，宽恕他们；而对待另一种人，从来没正眼瞧过人家，只要犯了错误，哪怕是一些微不足道的失误，也要严加斥责，大抖老板的威风。
这样做的结果只能是造成团队内部的分裂。因为你不尊敬别人，也别想得到别人的尊重。同时，因为你截然不同的态度使第一种人难免傲气十足，另一种人心怀不满，如此下去，要不了多久，你的团队恐怕该分崩离析了，或者你走人为先。
所以，对待任何人都一视同仁，不偏不倚，尊重每一个人，善待每一个人。
二、我们凭什么竭尽全力
有些老板喜欢培植自己的关系网，将亲信安排在各个要害部门，以此来巩固自己的老板地位。事实上，这种做法在短期内或许有效，但从长远的角度看，无异于自掘坟墓。
真正优秀的老板无一例外的任人惟才，越是自己的至亲，越要严格要求。从不靠自己的关系让自己的亲朋好友走什么捷径，而是让他们接受磨炼，凭借自己的才华，逐渐地成长起来。
毛岸英从苏联回国后，组织上本来为他安排好了工作。但毛泽东坚决不同意，要求毛岸英再到农村去锻炼几年，向劳动群众努力学习，并耐心地做通了毛岸英的思想工作，使他愉快地接受了父亲的命令。
朝鲜战争爆发后，国内掀起抗美援朝的热浪，无数热血青年穿上军装、扛起钢枪奔赴朝鲜战场。这时，毛泽东又萌发了让儿子上战场去接受考验的念头。最终，他把毛岸英送上了朝鲜战场，而毛岸英也把一腔热血全都洒在了朝鲜的大地上。
听到儿子阵亡的噩耗，毛泽东看上去似乎极为平静，只是淡淡地说，他死得其所。如此的胸怀会让任何一个人都为之感动。
冯玉祥有个侄子叫冯宏谦，从小就勤奋学习，立志报国。1931年，日本侵略军在沈阳发动九·一八事变，中华民族面临生死存亡的危机，冯宏谦听到这个消息后，决定弃笔从戎。他来到了冯玉祥老板的西北军，想在这里谋个差使，报效祖国。
冯玉祥看到自己的侄儿满腔热血，志向远大，心里十分高兴，他亲自下厨帮夫人做饭炒菜款待冯宏谦。
席间，冯玉祥说，谦儿能顾大局，识大体，奔赴国难，这是我们冯家的光荣。我从不喝酒，但今天我可以多喝一杯开水，多吃一块烙饼。因为我心里高兴！
过了一会儿，冯玉祥又说，抗日要做好流血牺牲的准备。谦儿，你怕不怕？冯宏谦马上站起来，啪地一个立正，报告司令，我冯宏谦不怕！
冯玉祥高兴地说，好，现在你是一名军人了。不过，你现在要改名字，在西北军中做一名普通的士兵。
大家听了，都不由得一愣，不知冯玉祥让他改名字干什么。
冯玉祥接着说，我已经为你想好一个名字叫冯忍言，也就是说，你要对我们的伯侄关系绝对保密。我的意思，你明不明白？
冯宏谦当然明白，伯父是让自己不可以纨绔子弟自居，更不能打着伯父的招牌，在外面招惹是非，便说，伯父，请您放心吧。
从此，西北军总部侍卫队多了一名新兵，他为人勤恳，能干，大家只知道他叫冯忍言，根本没有人知道他就是总司令冯玉祥的亲侄子冯宏谦。
冯玉祥不仅是沙场上的一员战将，在为人处事上也毫不逊色。侄子不远千里前来投奔他，本来应该给安排个好位子，以冯玉祥的身份和地位，谁也不会说什么。但他却没有那样做，要侄儿忍言，把他们的关系给掩住，让侄儿从最普通的士兵做起，这样的将领怎能不让手下心服口服。
可惜的是，有些老板却没有冯玉祥的远见。他们想尽一切办法让自己的亲信把持重要部门的职位，自以为建起了牢不可破的关系网。其实，这样的网，往往是一荣俱荣，一损俱伤，有时候脆弱得不堪一击，相反，一个任人惟才、任人惟贤的老板却能得到我们的真心拥护。赢得民心，乃是为老板者要时刻牢记的一条原则。
三、忠诚不是管来的
当一个企业只有几十个人的时侯，老板必须带头干最苦最累的活；当全业成长到七八十人的规模，老板有些事情就可以交待手下人去干了，不必事事躬亲；而当企业发展成数百上千人的大公司时，老板只需双手抱拳，诸事拜托了。
1994年风波之后，实达新班子成立后第一件事，就是追求着一种全新意念的管理体制。
实达的创业之初，公司董事会推崇那种任命一个人，新任一个人，支持一个人的集权管理模式，这种管理模式最大可能地减少内耗，形成较高的效率。凭着这一点，实达实现了最初五年的超常规的发展。可以说，在一个极其需要统一意志和追求效率的阶段，这种管理模式无疑是合适的。当实达进入二次创业时，这种管理模式的双刃剑特征开始表露出来。1994年，公司进行了大手术，公司的责、权、利全面分散化和明确化，进行了一场授权化的改革和民主化的改革，改变了给公司带来效率，也带来危机的集权化的管理模式。同时，总经理带走30名骨干我们，给公司造成缺少干部的艰难局面。实达正是利用这样的一次机会，使一大批年轻有为但缺少资历的新人登上实达的老板位置，用新人推行新体制，向新人推行新体制，实达呈现出新的面貌。
高层的分裂对于任何一个公司来说都极有可能造成毁灭性的打击。优秀的公司、有魄力和长远眼光的老板，能够突破困境，并把困境转化成为机遇。实达正是这样，涉险过滩，反而提升了实达自身管理和发展水平。
人们从实达公司的案例中总结道：
在公司初期发展中行之有效的管理手段，在公司度过幼年期之后，未必是有效的，甚至可能会转化到反面，成为公司进一步发展的桎梏，必须做出相应的调整。
集权式的管理风格中隐藏着深刻的潜在威胁，就如不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里面的道理一样，让少数人掌握公司的关键信息和决策权，缺少制约的管理体制具有内在的危机，是很危险的。尤其是当公司已经从一个小公司发展到一个中等规模的公司的时候更是这样。
面临集体哗变的困境，必须由被动的应付，转变为主动的迎战。任何事情都不可能是绝对的好事或者绝对的坏事，要从危机中看到契机，借助困境进行企业的再造，改变造成公司困境的深层次原因，公司的管理也许可以从此跃上一个新的发展平台。
对于老板和其我们来说，永远是一对矛盾。老板要想提高管理水平，总要不断地改善管理办法，增添新规章，推行新方案；而员工则认为，习惯于老的一套没有什么不好，以往执行时不是很好吗？为什么改来换去？完全是在折腾人。
这两种心理交织在一起，就会有矛盾，就会影响工作的进展。虽然老板可以做出硬性规定，强制我们无条件执行，但效果未必好，有时还会适得其反。
每个人都有自尊，去改变他的习惯的行为，他就会有种自尊被伤害的感觉。其实，他从前执行了的并非自己的发明，只是因习惯而被认同属于自己的东西了。
基于这一观点，可以采用一种既保持自尊又改变做法的方法，就是参与式的管理。在需要改善管理方法时，让所有的人参与作决定，告诉他们做出改变的理由，使他们了解整个方案的制订过程与结论，从而能自觉地执行。
这种做法看上去要多花费一些时间，但因为结论是大家讨论决定的，所以在执行时会受到大多数人的支持配合，实际上是获得了更佳的效率。
增加参与感，使我们有受到重视的感觉，在心情愉快下开展工作，这是管理者所期望的企业氛围。
有些老板部署我们工作，只是吩咐如何去做，并不说明为什么去做，好像不愿意员工听到更多的商业秘密，以防情报外泄，节外生枝。
商业的核心机密、重要情报当然是老板级人物才能掌握的，但是一般的工作安排，乃至一个阶段的计划，具体部署是应该让有关工作人员知晓的。
使员工有主动精神，工作起来知其然更知其所以然，就可以发挥主观的创造性精神，想出更好的方法来达到目的。不把员工的手脚束缚得太死，才能使员工的才能充分显示。
可以让员工感到被尊重，因此参与感更强，责任心也会更强，员工知道如何去做，如何做好，就会把老板的事当成自己的事来做。
有利于各部门之间的配合与协调，各个部门不仅知道自己干什么，也知道左右部门干什么，就可以协调工作，避免不必要的重复劳动和因为不熟悉情况而造成的失误。
因此，高明的老板总是让员工了解实情，让每一个员工明确知道自己应该如何去工作，也知道自己的工作在整个公司工作中的位置。
凡是聪明的用人者，皆知利用这个技巧。当公司要决定一件重要事项时，让员工参与会议，提供自己的意见是颇为聪明的做法。
与部下商量，往往能得到意想不到的收获，因为决策者常因顾虑太多，而失去重要的创造力。
给予部下参与企划的机会可培养部下的归属感与团队精神；而且对我们来说，这种举动可以使他们工作积极、愉快。
要让我们自己开动脑筋想问题。当我们由于无法应付一个问题而感到苦恼时，身为老板不妨以过来人的经验而提供部属一些方法。
然而，许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，变了质，老板虽想用温和的方式传达给部属，但是语气上如果却隐含命令的意味，那么部属表面上也许接受，但心里却未必服气。
因此，这一点必须特别注意。要知道，当部属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，老板如果趁机在一旁于预，对于部属而言，也许意味着对他们不信任。
