日本多数上了年纪的老板都坚定不移地认为，他们这种等级界限严明，采取家长式管理的做法，在伦理和道德方面要比西方优越得多。特别是一些地位显赫的大老板往往将自己视为仁慈的家长，认为他们的指导原则应该受到孩子们的尊重。
日本人认为，日本公司老板人被看成是本公司的衣食父母这一事实，无论对他本人还是对整个公司而言，都是十分有利的。当老板退休后，他仍可以作为公司的父母对公司施以一定的影响。而公司也可因此获得至少在方针上的大致稳定。例如，松下幸之助退休后，就仍对松下公司拥有强大的影响力。事实上，许多这样的老板人之所以过早退休，就是为了能够从日常的琐事中解脱出来，以便将他们的全部精力用于考虑和制定公司的长远规划。
日本几乎所有出色的大公司都是典型的家长式企业，但它的基本哲学绝对不仅仅是所谓的家长式独裁。出光佐三在谈到这一点时说，从一开始，母亲带着她们刚从小学出来的儿子们一起来到我的公司。我决心代替她们来培养这些孩子。从那时起，我就在任何场合以一种适当的方式，将我对雇员的母亲般的爱转化为行动。那正是现在被称为家长作风的一些做法。我招收来的员工，从来没有一个被解雇，因为我们是一个大家庭。我们不需要时间卡、时钟、工会这类东西。当我的雇员或他们的子女结婚时，我给他们房子住，给他们发家庭生活津贴。我自认为自己是他们的母亲，并以母亲一样的态度对待他们的喜怒哀乐。总而言之，抚慰、仁慈造就了高尚的人……
出光佐三的母亲论和家庭论，在许多国家的企业老板看来，是不可思议的。没有时间卡、钟点，这些似乎都不太可能。但在日本，也只有在日本的一些优秀企业里，家庭式的运作方式，确实更有效地调动着员工们的积极性和创造性。
在日本，特别是在社交场合，各就各位是相当重要的席次的安排，非常强调等级秩序。
在任何正规的场合，按日本人的规矩，一个人坐在什么地方是事关等级区别能否殷勤好客的大事。因此，地位显赫的人在任何场合，一般都被让到上座上去。
所谓上座，在日本的房间里，就是陈放艺术品的壁龛的前面，与门相对；在其他洋式房间、会议室、办公室和餐厅，则是离门最远的座位。
在日本，人们有时会发现这样的情景：靠门口的地方坐满了人而里边却空荡荡的。之所以出现这种情景，一是出于谦让，一是出于对自己在这一场合中的地位吃不准，不敢冒失。
日本人在正式开始会谈之前，一般总有几分钟的寒暄，由主人先问候旅途、生活等方面的情况，以及对方公司的大致业务情况，然后由客人作答。这时，他如果没有带来本公司最高负责人的书信，那么至少也得捎上口头问候。注意，在日本，一般只有地位相等的人才能互相致意。因此如双方的总裁均不在场，那么双方的（或一方的）代表是必须代劳的。否则，就是对对方的轻视。这也是日本各就各位的一种重要体现。
就严格意义上来讲，日本公司里没有什么平级的，任何细微的差别，例如工龄的长短，也会构成一种差别，形成先辈、后辈之分——尽管他们的职务相等。在任何日本集团或公司中，保持恰当的上员工关系共有三项基本要求，其中最主要的要求，就是员工不得以任何方式慢待老板，炫耀自在日本，特定的行为举止总是和特定的场合联系在一起。待定的行为代表着特定的身份。一切都和时间、地点、场合、身份相联系，否则，人们会感到不自然。无论是作为主人还是客人，都要尽量注意各就各位的礼节。例如，当日本客人结束会晤返回住所时，你应陪他到门口或电梯旁，帮他拉开门或按下电梯按钮。这些举动虽然经常被我们忽视，但日本人对此却是很敏感的。这不仅表明了一种友谊和亲善，也表明了行为者对自己身份的意识和对日本礼仪习俗的了解，可见它的意义之不平凡——尽管只是举手之劳。
不仅行为举止应该注意各就各位，而且穿着打扮也有这方面的讲究。在郑重的场合，日本老板一般穿深色西服、白衬衫、系不鲜艳的领带。因此，为了和他们营造的气氛相协调你也应该这样打扮。
不管会见日本公司的哪一级成员，不管气氛如何，均不可只穿衬衫或运动服之类的便装。虽然日本老板可以理解你的衣着随便是一种习惯，并没有怠慢对方的意思，但他们决不会对这种习惯表示欣赏。
五、齐之以礼，上下有序
现代老板无论从事何种行业，莫不希望运转有序。确立严密的管理制度，是达到有序运行的保证。严格的规章制度就如同孔子所坚持的周礼，一招一式、一举一动，都应有明确规定，使我们知道什么能做，什么不能做，把松散的群体结构成精密的机器，统一行动，统一意志，达到有序运转，产生最佳效益。著名的泰勒工作法把工厂流水作业过程分解成若于机械式动作，我们按最简单原则进行操作，减少一切多余动作，成为现代工业生产的楷模。这样做，似乎限制了个人的自由权利，但却为人们接受，因为高效益必然要牺牲个人的自由，这是显而易见的。
国有国法，行有行条，家有家规。自然界受进化法则支配，人类社会有规章制度约束，事物由无序到有序，均不能脱离规章制度的羁束。管理者一旦确立了规章，便应严格执行，不可废弛。日本东芝电视工厂规定员工入厕不得超过3分钟，看似不近情理，但却保证了生产流水线畅通运转。孔子坚持祭祀乐的等级规矩，看似迂陈，却是引导人们有章可循，确保了社会稳定，可谓用心良苦。儒学能成为中国国学，历代统治者奉若神明，与孔子的严格等级，执法不苟，作风严谨的精神大有关系。如今，儒学在东南亚受到欢迎，被人们应用于政治、经济、外交诸领域，足见其实用价值。老板能从中悟到某些诀窍，为我所用，必大受裨益。
以人为中心的管理，必须实行伦理道德教化的软管理与礼、法、制度等硬管理的统一，做到软硬兼施。实行札法的硬约束和德教的软约束，制度的外约束与道德良心的内约束，自律与他律的有机结合，是人性化的理想的管理模式。孔子主张政宽则民慢，慢则利之以猛；猛则民残，残则施之以宽。宽以济猛，猛以济宽，政是以和（《左传·昭公二十年》），是谓宽猛相济。美国斯坦福大学帕斯卜尔教授和哈佛商学院阿索斯教授，把企业经营管理概括为七个因素。其中：战略、结构、制度称为硬因素，人员、技巧、作风、最高目标称为软因素。在硬因素上，美国、日本趋同；但在软因素上，美国却认识不足了，这导致他们的一些知名企业中途衰落，而日本不同。松下幸之助就是一位善于软硬兼施的老板，他深诸本国的文化价值观念，尊重职员的自尊心，注重精神作用，使公司内部团结合作，成为符合社会、顾客、主管、我们需要的一个严密完善的组织体系，具有较强适应能力。有人说，今后的老板必须右手掌握合理性，左手掌握人情味。松下幸之助就是这样的老板，他注意运用精神激励和物质激励的双重手段，即恩惠兼施、感化职工，调和劳资矛盾，增强企业内部凝聚力。松下幸之助还注重对我们进行所谓松下七精神的熏陶，力求内化到职工的工作信念中去。
在老板的行为趋向上，应该和而不同《论语·子路》）、同而不比（《论语·卫灵公》）、惠而不费、劳而不怨、欲而不贪，泰而不骄，威而不猛（《论语·尧日》）。这其实体现了奉行懦家中庸之道的理想的人格标准。
在人际关系上，老板应该以直报怨，以德报怨（《论语·宪问》），认为爱之欲其生，恶之欲其死，即欲其生，又欲其死，是惑也（《论语·先进》）。要求管理者在管理活动中要抑制个人情感和好恶，要掌握分寸不可意气用事。以德报怨和以怨报怨都不对，只有以直报怨才是符合中庸之道的。
社会控制和人际协调问题，是任何企业都难以回避的问题。怎样才能做到既不过，又无不及呢？
要坚持一种和谐、统一的价值取向，把自然、社会和人看成是一个相互联系、生生不息的生命大系统，强调社会的人与人之间，人与自然之间要有机融合、适当调理、和谐统一、措置得当、无过无不及。发而皆中节（《中庸》）是其旨趣。其核心是和为贵。
社会的正义与公正是以仁义道德来匡扶社会正义，以消除社会政治的偏险不正是儒家社会管理学的一个核心内容。孔子的人道主义，孟子的王道主张，荀子的王制路线，其目标是要使社会恢复中正，即以仁义来统束天下。恢复社会正义的一个基本手段就是孟子提倡和主张的汤放桀、武王伐纣。所以儒家的中庸之道，并不是不讲斗争的一团和气。中和是服从中正的，中和是以中正为前提的。顾炎武主张以汤武之仁义为心，张载提出为天地立心，主张和强调的都是社会的正义和公正，这个心就是仁义之心。中唐与仁义的统一，反映了儒家社会管理学说的方法论与价值论、本体论和目的论的统一。这也是儒家中庸之道的精义所在。
依时而处中。也就是说，中是一个动态的变化发展过程。时中就是要在动态中求中和，在变化中取中正。孔子说，殷因于夏礼，所损益，可知也；周因于殷礼，所损益，可知也。其或继周者，虽百世，可知也。（《论语·子罕》）在儒家看来，历史在前进，时代在发展，社会管理的方法和原则也要适时变化，有所损益，于变中有不变，于不变中有变。儒家认为管理活动的过程，既有常规性，又因受多种变动因素的影响而具有交易性。因此要求管理者既要遵循一定的管理标准、界限，同时又要反对必、固，不能不顾条件而死守某一固定的标准。理想的管理活动，既要依道而行，但又不能处处拘泥常规，而必须通权达变，相机行事。所以所谓时中，就是通权达变。它蕴含着审时度势、与时更新、推陈出新等一系列的价值判断、价值选择和管理艺术。
六、人本管理的意义
只有建立健全岗位责任制，并落实到人头上，明确每个人的职权，才能发挥他们的积极性和主观能动性。一旦确立了这种有司——部门职能和岗位职责的规定，就要形成规范化、制度化的运转机制，不能随意更改和违背业已形成的机制。正如汤姆·汉克森所说，一个好的管理模式一旦将责权利划分清楚，并且让各位置上的人明白你的意图和他应做的工作后，你就应该放手让他们去发挥。作为一个管理者，这一步走好了，就相当于抓住了企业的管理者阶层。这一步设走错，企业我们管理就不会有多大问题，我们就会各司其职，各尽其能。管理者的任务就是统筹协调和做最后的重要决策。
光有一个好的管理模式显然还不够。因为制度再好，还是要由人来执行。人执行得不好，管理模式也就失去了它本来的效用。但是人又不可能做到十全十美，总有犯小错的时候。这就要求老板能够以慈悲为怀。这里说慈悲，不是说不讲原则地一味迁就，而是指要给我们以改正错误的机会，因为吃一堑，长一智。作为一个具有仁者风度的老板，要严格要求，不能出大错，对小过错要原谅，但要给部属交待清楚，人不可能在同一种事情上犯两次完全相同的错误。同时应该鼓励我们创新，允许他们大胆试验。研制新产品和新工艺，既然是试验，出现失误甚至失败在所难免，更应该赦免这一类的小过。美国著名的麦肯锡管理顾问公司在对美国最优秀的43家杰出模范公司（包括IBM、HP、麦当劳、杜邦、波音公司、英特尔、雷氏等公司）进行深入调查分析之后，探索出他之所以取得成功的八大要素，其中之一就是宽严并济，严守原则加灵活的管理。
一个组织系统的建立，无非是为了达到一定的目标。为了确保组织系统的正常运转和组织目标的顺利实现，防止和纠正各种偏差，必须建立有效的调控机制。调控的对象是组织系统内部诸要素。但这个调控所遵循的原则也就是顺天应人原则。违背这个原则的组织行为是实行不长的。比如西方的泰勒制，重点是如何提高车间班组的工作效率，把工人当成机器驱使。20世纪20年代以后，西方出现了行为科学，开始把工人当成人来对待了。人也是追求满足需要有情感的动物，只有工人之间、工人与管理者之间感情融洽，心情舒畅，工作效率才能提高。这其实已经是一种低层次的对人的管理，即单纯从满足个人需要出发，寻求提高人的积极性的途径。20世纪四五十年代后，管理科学系统工程定量分析兴起，主要从管理调控的方法和技术上下功夫，从而在更高的层次上回到了早期重顺天轻应人的老路。20世纪六七十年代后，日本的经济迅速崛起，特别是在20世纪80年代更是对美国形成挑战。美国经过分析研究，认识到人的价值观念、职员和管理者关系等软因素在调控机制中的突出作用，开始强调人的精神，尊重个人的信仰和价值观念，这些成为企业文化的主要内容。
儒家安人以仁的思想在现代企业组织调控行为中仍具有普通的指导意义。我们是企业资产的最重要的组成部分，只有企业内部形成一种团结和睦、共谋发展的文化氛围，企业的各种决策才可能顺利得以执行。中国哲学向来强调天人合一，即天道与人道的一致性。天道、天理固然是不以人的意志为转移的客观规律，是一切行动的最终依据，但人心、人情作为人的共同意愿，又是天道、天理在人间社会的显现，同样不可违背。中国人在评价人们的组织管理行为时，往往既喜欢看它是否符合自然法则，同时又要看它的社会效果如何，即是否顺天应人，是否合情合理。
因此，对于老板而言，要做到天人合一，就只要让管理活动对我们产生内在的激励作用，激发我们的积极性和创造性；同时管理活动又要适应社会发展的趋势，不能与社会发展相悖。也就是说，管理活动要让管理的主体和客体相统一，并和谐地发展，这样的管理活动才能推动企业健康发展。
