沃尔玛公司的配送系统，即使不易控制而且耗费巨大，但它是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使存货量降到最低。关键是牢牢把握住顾客的需求趋势，极力迎合顾客的需要，从而吸引越来越多的顾客。
就这样，凭借各种行之有效的方式和手段，沃尔玛始终使自己的商品保持了高质量、低价位。
七、尽量减少损耗
损耗，是零售业赢利的大敌之一。它是指原因不明的存货损失，其实，也就是商品失窃。在零售行业中，这种损耗达到实际销量的2％。沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是很低的，但因基数很大，总量也相当可观，也曾有单个商店高达6％的。有顾客顺手牵羊的，也有店员监守自盗的。萨姆一直在想各种办法来减少损耗，但效果都不明显。最终，他从自己的一家分店那里得到了启示。
得克萨斯州欧文镇880号分店坐落在城市的贫民区，无论是员工还是顾客的年纪都很年轻，各色人种都有。分店的经理对员工和顾客始终有这样一种看法，这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都可能去偷，而对此我无能为力。他不信任他的顾客，也不信任他的职工，对他们态度粗暴，十分严厉。因此，在实际工作中，这个经理经常使用的方式要么是对员工大声责骂，要么是对他们的小偷小摸听之任之。结果，这家商店成了沃尔玛旗下最差劲的商店之一。它的损耗率也是在沃尔玛所有商店中最高的，达到了6％。而且该店几乎每天都在发生偷盗。偷窃者既包括顾客，也有店员，因此商店每年损失达50万美元以上。萨姆严厉地批评了这家分店的经理。他派了一位地区经理去这家后，重新训练这位不负责任的分店经理。
派去的地区经理叫埃德·纳吉，在这家店里，他首先召集该店的经理和各部门主管，与他们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他们。他为这些以往对本职工作采取无所谓态度的基层老板设立了一些现实的目标，鼓励他们尽量做得更好，并指出，其他公司不成功的原因，正是在于没有让员工参与进来。埃德建立了一系列严格的员工行为规范，加强管理，并把责任落实到每一个店员身上。同时他还积极地引导大家建立起相互信赖、团结一致的关系。他本人也尊重信赖店员。埃德所做的一切令店员们感到自己被信赖，因而觉得自己有责任为商店做好工作。因此以一种新的积极的态度加入商店的运作，努力做好自己的工作。
结果，不过一年半，这家商店的面貌焕然一新：损耗率降到2％，销售额直线上升，商店开始扭亏为盈。当萨姆去那里视察时，他认为，这是沃尔玛历史上最令我骄傲的商店之一。在肯定他们的价值的同时，萨姆也从埃德的管理中获得启示。
那就是减少损耗的一点。埃德发现，商店丢失东西是因为没人制定任何制度，也没有任何奖励机制，同样也没有严格的惩罚规章。因此，埃德对员工们严格要求，甚至规定他们必须仔细检查每个被送出商店后门的空盒子，并制定出一系列奖惩机制。比如，有一天，一个女店员发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带，于是他们很快抓住了偷窃者。第二天早上，埃德开了个会，表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成了一位英雄。每个人都对她报以热烈的掌声。就这样，每个人都开始乐于为店里的事操心，在短短的一段时期内，原来懒散的风气就被扭转过来了。萨姆通过这个例子更进一步证明了他在早先经营杂货店时就领悟到的一点：给员工责任，并信任他们，然后，才能期待他们做出好的成绩。
经过反复考虑和广泛征求意见，1980年，沃尔玛总部做出决定：与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利，即将奖金发给那些努力减少损耗的职员。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。
这一计划实施后果然相当奏效。因为这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，也鼓励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1.5％；到了1989年，这一数字下降到最低的1.2％。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。
八、原价销售术
岛村芳雄是日本东京产业公司的董事长，他原先是在一家包装材料厂当店员。后来改行做麻绳生意，就在他做麻绳生意时，创出了商界著名的原价销售术。岛村的原价销售术很简单，首先他以0.5日元的价格到麻绳厂大量购进45厘米的麻绳，然后按原价卖给东京一带的工厂。完全无利的生意做了一年后，岛村绳索确实便宜的名声远播。订货单从各地雪片般飞来。此时，岛村开始按部就班地采取行动。他拿购货收据前去订货客户处诉苦认为，到现在为止，我是一毛钱也没有赚你们的。但是，这样让我继续为你们服务的话，我便只有破产一条路可走了。与客户交涉的结果，是客户为他的诚实所感动，甘愿把交货价格提高为0．55日元。同时，岛村又到麻绳厂商洽，认为，你们卖给我0.5日元一条的麻绳我一直是原价卖给别人，因此才得到现在这么多的订货。如果这赔本生意让我继续做下去，我只好关门倒闭了。厂方一看他开给客户的收据存根，大吃一惊。这样甘愿不赚钱的生意人，麻绳厂还是第一次遇到，于是毫不犹豫地一口答应他一条算0.45日元。如此一来，岛村的原价销售不仅为自己远播了廉价美名，而且使供货、订货双方都乐于向其让利，真可谓一石三鸟。让利后，以当时他一大1000万条的交货量计算，他一天的利润就是100万日元。创业两年后，他成了誉满日本的生意人。
与其在价格上斤斤计较，不如重新设计产品，让成本降低又不影响品质。
丰田汽车的收音机，是由松下制造的。数年前，丰田要求松下公司降低5％的价钱，并在此后半年内，陆续再降低5％。因为他们认为如果不这样降价，就无法与外国汽车竞争。
而当时松下电器的利润大约只有5％左右。松下公司本来就要有10％的纯利才能平衡，5％的利润怎么维待呢？如果降价5％的话，除了要损失2％的利润外，半年后再降价5％，不就等于要亏损么。这可怎么办？
松下幸之助认为：这件事并不是丰田汽车的无理要求，现时的汽车界已进入美国市场，如果不把汽车价格降低二至三成的话，怎能跟美国的汽车业界竞争呢？日本车与美国车的竞争，不仅限于丰田车，所有日本车都应该降低二至三成的成本，才能打进世界市场。松下公司制造的，只能算是一部汽车的一小部分，即使丰田公司不提出降价要求，松下自己也得为了国家的利益，设法降低二至三成的成本，才是办法。现作竞被丰田公司抢先一步提出要求，还算是慢了一步呢。
松下幸之助对参加会议的决策人员认为，那么，我们要停止制造，还是答应对方的要求降价呢？现在只有在这两个结论中选择一项了。以我的经验，这件事并不难解决。第一，只有3％的利润，我们不能接受，更不用考虑往后再降价的问题了。那么，我们只有第二条路可走，那就是重新设计我们原有的产品，使新产品的性能和品质都符合丰田的要求，同时又能达成我们规定的利润。各位意见如何？如果我们的新设计既能满足丰田公司的要求，又可达到10％的净利的话，这笔生意不是很合算么？只斤斤计较2％或3％的利益，依旧盲目生产的话，成本当然是不会降低的，在这种情况下开会，是得不出具体可行的结论的。
于是，松下公司从设计开始，一切从头检讨，彻底改进整个制程。经过一年多以后，不仅依照丰田公司的要求降价，也能获取10％的净利了。
有一段时期，阿尔迪商店发生了一连串的怪事。不少顾客发现商店少收了顾客的钱款，有的顾客向营业员指出了这个失误并要求补给商店应得的差额款，而商店的员工却谢绝了。
这究竟是怎么回事呢？原来，特奥曾作过多次测试，用秒表计算营业员每次找零钱的速度。结果发现营业员每次找零钱所花的时间，大大影响了销售。如果将找零钱的时间都加在一起，可以多出不少营业员，又可以卖出不少商品。
于是特奥决定，将标有1.57马克的商品，只当1．55马克收款；而标有1．54马克的商品，只按1．50马克收款。
这样做表面上是阿尔迪亏了，实际上却受益匪浅。它即使商店员工加快了工作效率，促进了销售，又因降价而招来更多的顾客。
到后来，阿尔迪商店干脆将商品价格的尾价改为0或5。
这样，阿尔迪所出售的商品比其他商店时商品都显得便宜些，所以无论富豪和贫民，都乐意光顾阿尔迪。阿尔迪从此美名远扬。
九、电子商务——物流新潮流
杰夫·贝索斯30岁那年，也就是1994年4月的一天，他突然发现——网络用户正以每年2300％的速度在增长。
啊，好大的数量，好快的速度！贝索斯忍不住惊叫起来，一个念头在他脑子里冒了出来，有一天，我要建一个网上最大的企业。
从那天起，这个念头就像波浪一样在贝索斯脑海里翻腾着，撞击着他的心灵。他想辞职，专门去开办网上企业。
真的要辞职，贝索斯就不能不认真考虑了。他是华尔街一个大公司的副总裁，掌管着5000亿美元的资产，真舍得放弃那常人难以获得的职位和薪水吗？
1986年，贝索斯从普林斯顿大学电机系毕业，进入一家新兴科技公司任职，同年进了BANKTRUST投资银行，负责电脑系统开发计划；仅仅两年，他被擢升为该公司最年轻的副总裁。1990年，他到华尔街另外一家顶尖级公司即SHAW公司担任保险基金经理人，又是只有两年，贝索斯成为该公司最年轻的副总裁。一旦辞职，就如同从一艘航空母舰上跳到一条小舢板上，时时会有被风浪吞没的风险。
贝索斯想到了母亲常提起的笑话。他3岁那年，突然觉得自己长大了，就提出换一张大人床，母亲当然没有同意。他走回自己房间里，拿起工具拆卸婴儿床，准备自己做一张大人床……
他还想到大学里的一件事。那年，他迷上了INFINITYCUBE玩具游戏。这种玩具由一组活动的镜片所组成，游戏者通过调节镜片可以看清楚很远地方的情景。贝索斯喜欢那玩具，可它的价钱要20美元，太贵了。他买来一些便宜的东西自己组装，结果成功了。当他通过调节镜片看到很远地方的情景时，贝索斯高兴地大叫了起来。啊，成功的滋味太棒了！
如今，贝索斯要辞职创办网络上最大的企业，既不是做大人床，也不是组装玩具，那可是创造历史啊！
这年秋天，贝索斯终于向公司老板大卫·肖提出辞职。他在人们的嘲笑声中离开了许多人羡慕不已的华尔街。其实，贝索斯作出的最大决策、最重要的决策就是：努力去做，努力去尝试，努力去创造自己想要的东西。
事后，贝索斯回忆作出辞职决策时曾认为，如果错过这个大好时机，我到80岁时会后悔不已。
他来到西雅图，可开什么网络企业呢？
贝索斯认真地做了市场调查，他列出想在网上销售的20种商品，然后挑选出其中销售潜力最大的5种，并研究出它们的潜力顺序：图书、CD、录像带、电脑硬件、电脑软件。
这个排行榜对贝索斯的决策起了很重要的作用，既然图书最有潜力，那就应该做图书生意，可图书市场现状如何呢？
贝索斯全方位地调查图书市场，获得如下数据：
全球图书多达300多万种，仅已出版的英语图书就有150万种；传统书店只能卖新书；
图书是低价位的商品，也便于邮寄；
图书零售业有820亿美元的市场。
最让贝索斯惊喜的是，几乎每个商品市场都有销售巨头，而图书市场却没有。就拿美国最大的书店巴诺来认为，它的市场占有率也只有11％。他兴奋地想，还等什么，马上就开网络书店，真正的书市霸主是他——贝索斯。
要做世界上最大的网络书店，那需要庞大的资金——从何而来？
贝索斯从朋友那儿筹集到10O万美元，父亲把养老的30万美元也给了他，可还缺少许多钱。他想到了卖股份换资金的办法。贝索斯写了一份金光闪闪的公司发展计划，然后去找对新兴网络企业有兴趣的投资机构。他遭到了许多冷遇，但最后还是觅到了知音。
贝索斯打电话给KPCB投资公司的约翰·多尔，贵公司在网络界声望很好，我有一个很好的投资项目……
完全可以谈谈。对方欣然同意。
第二天他们见面了，贝索斯极具煽动性地介绍了网络书店的前景。
如果由我买下全部股权，胆识过人的多尔笑着认为，也许我们会合作得更好。
完全可以谈的。贝索斯喜出望外。
最后，多尔以800万美元买下了亚马逊网上书店的15％股权。
贝索斯又来到亨伯·温布莱德投资公司，见到了亨伯·温布莱德先生。他坦率地认为，我必须首先告诉你，我对出版业一窍不通。可是我要告诉你，我知道我能把书籍引进，我知道我能把书籍提供给顾客，让他们放弃传统的书店。我相信能做到这一点。
亨伯·温布莱德欣赏地笑了，可以考虑投资……
最终，贝索斯需要的庞大资金全都筹集到了。
经过一年的筹备，1995年7月，贝索斯创办的亚马逊网上书店正式开张。
要有最多的品种选择，要有最实惠的价格，要有最便利的服务方式，还要有最快的服务速度。贝索斯在确定企业战略时认为。
——他一开业提供的图书目录就有110万种之多，而美国最大的图书连锁书店巴诺只有17万种。
——亚马逊网站上，每种商品上都标有定价、非本公司特价以及您会省下多少钱这样的字句。网上还有货比三家的服务，只要你点击一下，就能看到你所选择的商品在其他商店的价格。
美国《时代》周刊在编辑部上网购买一本书《冰山》，要16．8美元，邮费4美元；又让记者出去到巴诺书店购买同样的书《冰山》，结果花费了21．6美元。一般认为，亚马逊网上书店每销售一本书的利润为2％，在巴诺书店为30％。
——只要点击亚马逊书店的网页，你就可看到最新的图书目录；再点击一下你有兴趣的书名，该书的精彩摘要就呈现在你眼前。而在传统的书店里，要找一本合意的书，要花费大半天时间，或者要跑四五家书店，还不一定能找得到。
——顾客选择好书，只要输入自己的账号、密码、住址，3秒钟后，你的书就买下来了。也许当天，也许第二天、第三天，书就会送到你的手上。只要你在亚马逊书店买过一次书，你再去买书时，亚马逊就会自动向你提供一个参考书架。亚马逊已根据你第一次的购书经历，分析出你可能喜欢的书籍属于哪一种类。
亚马逊不但提供最快的服务，还提供最好的服务。
