建立健全组织机构
组织形式是公司赖以存在的骨架，是命令得以下达的渠道。组织形式不健全，管理者就无法使其指挥发生功效。
一个人受其能力所限，能指挥的人员必定有一定的限度。以活动的组织而言，直接管理4~6人为宜。
有效地发挥领导力的方法也与此相同：
首先，要让组织内的个人能够愉快地发挥其所有能力，然后集结众人能力，毫无耗损地集中于组织活动的目标上。为此就有必要对个人的自由意志加以一定程度的限制。
日本著名管理专家山本成二提出，主管的要素有三：①人为；②目标的贯彻；③各自的自发行动。
所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志。
管理者必须明白，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。
因此，管理者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上动物本能的部分也能均衡地运作，以使部下不至于因意志的自由受到限制而产生不愉快的感觉。
这一点，可以说是管理者领导成功与否的关键所在。
以平常人而论，如果桌上摆三四部电话，尚可以应付得来，如果超过了六部电话，连哪一个在响大概都分不清楚。
同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司又可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥2000人，就如同指挥4~5个人一般轻松。
军队的组织常采用“三三制”，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂不必像军队那么严谨，可以稍为放松些。
比如说，一个工长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。
指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。体操的号令，只要通过麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为集体操的动作都一样。
如果每个人的动作各不相同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让管理者手忙脚乱了。
而训令的方式只在于表示意图，实行的方法采用放任为主，所以是一种能指挥最多的人数的方式。
至于编组中的个人，必须只接受一人的命令进行动作。如果有两位上司的话，他们同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。
因此当适当的组织形式健全之后，各级领导就必须尽量避免越级指挥，也不允许下级随意越权上报。
厂长最好不要越过各车间主任而直接命令工长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么组织的工作就会发生混乱。
建立严格的用人制度
制度需要严格执行，已是不争的事实，企业在用人时更要如此。在用人方面日趋严格，这已经是大势所趋。松松垮垮的领导只会把一个团队搞成一盘散沙，无法协作。
著名企业马克西姆餐厅的用人制度十分讲究，对于员工严格任用，严格管理，使每个员工都具备很高的素质。
严格任用就是用高标准来要求员工，以事择人，不能勉强。一旦发现用人上的失误和漏洞要及时修正，不能将就。马克西姆餐厅有着严格的等级制度，在提升和任用各级管理人员时，他们有着十分严格的标准。不够条件或条件不成熟的，绝不轻意升迁。没有达到领班水平的，绝不能提升为领班，即使在领班短缺的情况下，也不可改变这一原则。这样做的结果是最大限度地保证了每一级工作人员的水平，有利于提升整个餐厅的服务水准。
严格管理主要体现在各项规章制度上。马克西姆餐厅从卫生条件到服务，甚至到回答客人的各种问题，都有严格的规定。内容全面具体，任何员工都不得违反。例如有这样一条规定：对顾客提出的任何问题，永远不能回答不知道。如果遇到自己不清楚的问题，应向客人说明，马上去问，然后给顾客一个满意的答复。这在服务人员中已经形成了一种职业习惯，即必须尽力给顾客以满意的答复。
规章制度的建立并不困难，难的是长期有效地执行。马克西姆餐厅在这一点上，有它自己的独到之处。虽然它们也像其他企业一样有着严格的惩罚条例，但他们似乎更注重调动工作人员的积极性，使他们能够比较自觉地遵守各项制度。
有章可循是用人的关键点，在管理中落实下去也同样重要。不能随意姑息迁就，否则就会使企业疏于管理而陷入混乱。只要全体工作人员都能认真主动地工作，就能够给企业带来财富。
设计好薪酬制度
工资是企业付给员工的合理报酬。它应当是公正的，而且应尽可能使员工和企业管理者都感到满意。报酬率首先取决于不受领导的意愿和员工的价值观支配的环境，如生活费用、人员的余缺情况、一般经营条件、企业的经济地位等；其次取决于采用的支付方式。常见的工资支付方式有计时、计件、包工三种。这些方式各有利弊，其效果取决于环境和领导人的能力。支付方法和报酬率有赖于管理部门的能力和才智，工人的热忱和车间的平静气氛也在很大程度上依赖于它们，如果运用得好，便可激励员工的干劲。
既然薪酬在激励中具有重要作用，领导者在设计与管理正规化的薪酬制度时，应遵循以下原则：
第一，公平性原则。企业职工对工资分配的公平感，也就是对工资发放是否公正的判断与认识，是企业在设计工资制度和进行工资管理时首先需要考虑的因素。这里的公平性包括三个含义：本企业工资水平与其他同类企业工资水平相当；本企业中同类员工工资水平相当；员工工资与其所做贡献相当。
第二，激励性原则。企业在内部各类、各级职工的工资水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的负面作用，实在是企业发展的一大弊端，应坚决避免。
第三，竞争性原则。在社会上和人才市场中，企业的工资标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。究竟应将本企业摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本企业财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定。但要有竞争力，开价至少是不应低于市场平均水准的。
第四，经济性原则。提高企业的工资水准，固然可提高其竞争力与激励作用，但同时不可避免地会导致人才成本的上升，所以工资制度不能不受经济性原则的制约。不过企业人力资源主管在考察人力成本时，不能仅看工资水平的高低，还要看职工所能取得的绩效的水平。事实上，后者对企业产品的竞争力的影响，远大于成本因素。也就是说，员工的工作热情与革新精神，对企业在市场中的生存与发展起着关键作用，若过多计较他们的工资给多给少，难免会因小失大。
建立竞争机制
我们正处在一个充满竞争的时代，管理者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是盈利的或非盈利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争。若不及时反省管理原则，随时都有可能惨遭淘汰。
管理者应向部属说明企业竞争力的重要性。强有力的竞争，可以促使员工发挥高效能的作用。因此，在对下属的管理中，引入竞争的机制，让每个人都有竞争的意念并能投入到竞争之中，组织的活力就永远不会衰竭。
心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50％或更多的创造力。每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激员工上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力、没有压力，组织也好、个人也好都不能发挥出全部的潜能。
美国企管专家认为，没有竞争的后果，一是自己决定唯一的标准，二是没有理由追求更高的目标，三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。
当前，我们许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，是缺乏竞争的结果。鉴于此，要千方百计将竞争机制引入企业管理中。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。
竞争的形式多种多样，可进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。
竞争中要注意的问题是竞争的规则要科学、合理，执行规则要公正；要防止不正当竞争，培养团队精神。有些竞争不但不能激励员工，反而容易挫伤员工士气。如果优秀者受到揶揄，就是规则出了问题，不足以使人信服。
竞争中任何一点不公正都会使竞争的光环消失，如同一场裁判偏袒一方的足球赛。如竞选某一职位，员工知道领导早已内定，还会对竞选感兴趣吗?如进行销售比赛，对完不成任务的员工也奖励，能不挫伤先进员工的积极性吗?失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目的。
凡是竞争激烈的地方，经常发生不正当竞争，如：不再对同事工作给予支持，背后互相攻击、互相拆台；封锁消息、技术、资料；在任何事情上都成为水火不相容的“我们和你们”；采取损害公司整体利益的方法竞争等，这些竞争势必破坏团队精神。企业的成功依赖于全体员工的团结、目标一致，而不正当的竞争足以毫不含糊地毁掉一个组织。
