跨国企业是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式，它是在一个国家（通常在本国）设立总部，在其他一个或多个国家设立分支机构和生产经营网点的企业系统。它是以世界市场范围规划生产经营，在地理上更经济、更有效地组织各生产要素的投入，追求利润最大化的一种先进的企业组织形式。
一、跨国营销的全球战略
在世界经济一体化中，跨国企业起了极大的作用，成为世界经济舞台的最重要的角色，在世界经济舞台上演出最精彩的节目。可以说，形成于20世纪初，壮大于“二战”后的跨国公司，既是经济全球化的最大获益者，同时又是以其全球化的经营战略在其中显现出最为活跃的姿态和非凡的气势，而成为经济一体化的主力推动者。
1.跨国企业实施当地化战略
所谓当地化战略是指跨国公司以建立“地道的当地企业，为当地社会做贡献的企业”为自己的目标，在东道国的子公司中任用当地管理人员，沿袭当地的传统文化，形成适当的经营环境的跨国经营模式，这是跨国企业实现其全球战略目标而采取的重大步骤。
跨国企业市场当地化的战略是指按目标市场国市场需求进行产品开发、生产、流通等。跨国企业对目标市场国市场采取当地化战略是十分必要的，具体来说可从以下七个方面入手：
一是人员当地化战略。跨国企业经营当地化过程中，企业理念、生产技术、企业文化等都要通过企业员工才能发挥作用。在当地化内容的诸多方面最重要的就是“人员当地化”。人员当地化要求跨国企业公正地评价职员的业绩，实行以能力主义为基础的人才提拔机制，积极推动当地人才的培养和使用，把将来有可能在跨国企业任职的优秀人才网罗起来，抓准本国或其他国家培训深造：海外子公司的经营班子也尽可能地由当地人组成，企业经营决策的责任和权力都应逐渐转移到当地人手中，以推进“职务当地化”和“管理当地化”。
二是推行人员当地化战略的主要途径。
主要途径有：①到目标市场国高等院校招聘优秀苗子。②参加目标市场国举办的外国企业人才招聘活动。③通过目标市场国涉外企业服务性机构招聘人员。④在目标市场国设立研究发展中心。⑤在目标市场国建立员工培训体制。
三是投资管理当地化战略。跨国企业在他国经营常常受到目标市场国国情的限制。为了取得当地政府的支持，跨国企业总是力求与各国政府目标保持一致性，如合资经营、配合政府发展计划、利用当地优势等，并尽可能以此为标准制定当地化投资战略。另外，跨国企业应在公司内部营造适合目标市场国环境的文化氛围，采用能被目标市场国员工所接受的管理方式。
四是技术开发当地化战略。跨国企业的技术开发要努力考虑到目标市场国的文化、市场消费的实际需求和潜在需求、政治和经济环境等。如果一个企业认为一种技术或产品在某一个市场取得成功，就一定能在全世界畅销，其在海外经营中注定要为此付出巨大代价。跨国企业在目标国的技术开发当地化，一般可分为两个阶段：第一阶段是消化、吸收国外新技术。根据国内原材料、零部件工业情况，对国外产品设计适当地加以调整、改造。第二阶段则根据国内市场情况，在当地开发具有特色的新产品，这不仅能满足当地市场的需求，而且能够向外方提供自己开发的技术。
五是企业文化当地化战略。跨国企业应立足于当地的新环境，创造新的企业文化，使之与当地的社会文化相适应。跨国企业在目标市场国实现企业文化当地化，必然面对两种文化的融合，这种融合的结果，往往不是纯粹的母公司企业文化，也不是纯粹的当地文化，而是一种第三类文化。合资企业是由不同文化交流成的组织，这种组织被称做“异文化组织”，其中不同的文化相互碰撞，必然要产生“异文化界面”，这当中包括了很多当地化的内容，企业文化的当地化，就是要加强对“异文化界面”的适应主体“第三文化体”的培养。
六是利润当地化战略。所谓利润当地化战略，是指跨国企业把当地获得利润的大部分用于当地的再投资，采用利润再投资的办法加速海外子公司的成长。利润当地化在扩大当地子公司经营规模的同时，也扩大了目标市场国的就业规模，因此，一般国家都欢迎跨国企业实行利润当地化战略。
七是物料当地化战略。跨国企业物料当地化，是指主要原材料和零部件的当地配套率的高低，即俗称的“国产化”，由于当地配套率能够反映当地的劳动含量，所以，如果当地配套率低于一定水平，就应该被看成是“变相出口”，而不能算作真正的当地化生产。如欧盟对原产地规则就把握得很严格，在欧盟国家投资的外国企业，如果产品的当地配套率低于80%，就很难以欧盟产品进入其市场。
物料当地化或国产比还是降低成本和提高竞争力的重要手段，大多数跨国公司将此列入当地化的重要议程。如，上海大众汽车有限公司经过10多年的努力，桑塔纳轿车的国产率已经达到87%，桑塔纳2000型轿车的国产率已达到60%。
总之，跨国企业应努力通过市场、人员、投资、技术开发、物料、产品和利润等当地化战略，使之成为“对当地有贡献的企业”，以缓解异域文化中可能发生的冲突，逐步提高跨国公司在当地的知名度和信誉度，为跨国企业在异域文化中更大规模地跨国经营活动铺平道路。
2.跨国并购战略
进入20世纪90年代以来，世界经济一体化趋势迅速加强，使得企业竞争成为真正意义上的全球竞争，企业必须把自己的生存发展空间放到全球经济总体发展中去，制定全球化经营战略。为了使自己在国际竞争中立于不败之地，跨国企业现在更加重视以并购而不是以创建为战略手段，通过在全球范围内提高产业集中度，追求资本的最大增值。
企业并购既是企业谋取生存和发展的内在要求，也是企业迫于外部竞争压力所促成。为了顺应全球化的发展，迎接新世纪的竞争挑战，跨国企业侧重并购是一项重要的战略性措施。具体来说购并的优势体现在以下四个方面：
一是并购是竞争的重要手段。跨国企业通过国际间企业兼并活动，争夺世界市场，分割势力范围，增强垄断势力，加强公司地位。如，当欧洲即将形成统一大市场之时，美国企业为了继续拥有欧洲市场，通过跨国兼并，在一些重要部门维持其势力范围。
二是并购是争夺先进技术的重要手段。在世界市场激烈竞争的情况下，尖端技术的转让不是轻而易举的，一般来说，一国企业想获得另一国企业先进技术主要靠购买许可证的方法，但这种方法很难充分保证，也不可能通过许可证方式获得最新的最尖端的科学技术。而通过跨国兼并方式，一家企业通过兼并他国具有先进科技水平的同一类的企业，来提高本企业的产品档次，这是争夺先进技术的一个重要方面。
三是并购是实施企业内产业结构调查重组的重要手段。在跨国兼并过程中，出现了一个国家企业兼并与本企业生产关系不大的他国企业的情况，形成了许多跨国混合联合公司，其中一个重要原因是为了变更原有的经营方向，把经营部门向多样化方向发展。这种跨国性多样化经营策略在一段时间内相当有效。各国企业为了互相取长补短，发挥各自特长，也需要通过跨国兼并机制，达到共同发展的目的。
四是并购是加强经济合作的重要手段。在当今世界经济联系日益密切，国际分工大大加强，生产专业化和协作化关系不断深化的形势下，各国企业之间通过多种渠道，充分利用各个地区最优条件，以达到最佳组合的协作关系，使生产成本降低，效率提高，市场范围扩大。
因而，跨国并购为各国企业之间进行专业化与协作提供了一种重要方法。
目前，跨国并购几年发生在各个领域。如金融业、制造业、信息业、生物制药业、文化领域都屡见不鲜。跨国并购的主要特点表现为：
①并购规模大，涉及范围广。②跨国并购成为企业并购主角。③跨国企业并购活动以发展公司核心业务为主要目标。④政府的默许、鼓励或支持，对跨国并购起了推波助调的作用。
3.实施战略联盟
随着国际市场竞争愈演愈烈，跨国企业为保持和发展生存空间，纷纷采用“联姻”方法，弥补公司技术、市场和竞争力的不足，增强公司的竞争力和生命力，这种战略联盟正成为跨国公司经营方式的新的发展趋势，其原因主要表现在以下三个方面：①技术互补是加速组建战略联盟的首要原因。②争夺市场是组建跨国战略联盟的外部原因。
③增强企业竞争加促成跨国战略联盟形成的又一个原因。
可见，跨国企业战略联盟成为国际化经营的主要方式，是由于现代科技已将产品推向高技术化，使得一些大公司也不敢掉以轻心；资源投入增加，提高了生产成本；产品生命周期缩短，要求加大研究开发的力度；消费水平提高，迫使高筑起，使引进技术核心技术更加困难，这些情况促进了跨国企业战略联盟的兴起和发展。
跨国企业战略联盟分为互补型和接受型两种，其主要特点表现为四个方面：①战略联盟具有较大的灵活性和随意性。②战略联盟改变了传统的竞争与合作对立的观念，实现了“柔性竞争”。③战略联盟实行全方位合作，组织结构创新。④战略联盟是一种深层次的合作形式。
跨国企业实施联盟战略的主要目标体现在以下五个方面：
一是开拓市场。任何一个跨国企业要在新市场上立足，都需要预先投入大量资金，跨国战略联盟的建立则可以节省资金投入。如，三菱公司和奔驰公司在汽车、宇航、集成电路等11个项目上达成合作协议，以求在欧洲统一大市场形成之前抢先进入欧洲市场。
二是优化生产要素组合。合作各方提供各自相对优势的要素，如资金、技术、人力、土地等，使各方在经营过程中形成新的动力，从而扩大经济规模。
三是分摊研制与开发费用。这为高科技产品的生产开辟了途径。
如，德国宝马公司提供资金与营销渠道，美国的一家公司提供专有技术、合作研制“机械视觉监督系统”，新产品投入市场后获得成功，从而大大降低了开发费用。
四是消除不必要的竞争。跨国企业为了应付竞争对手，往往要付出高昂的费用，而采取联盟的方式则可以消除不必要的竞争。如，新加坡航空公司、瑞士航空公司和美国德尔塔公司之间结成联盟，三方协调航班，分派预定机座、维修服务及地勤服务等等，这样它们就有余力改进其他工作。
五是增强实力以对付共同对手。为了同以美国联合航空及德国航空为首的明星联盟展开正面竞争，为商业顾客提供优质统一的服务。1998年9月，英国航空、西班牙伊比利丘、丹麦梅斯克、英国GB、美国西方和芬兰航空等11家航空公司组成环球航空联盟，并称之为“通联”。
二、跨国企业的组织管理模式
跨国企业组织结构与管理体制的特色主要体现在其高层组织上。
和一般企业相比较，跨国企业的底层组织，如基层班组、车间、办公室乃至一般的工厂或子公司，并没有太大的差异，而在高层组织如公司总部、区域总部等层面上跨国企业所要处理的复杂业务是一般企业所不具有的，而且为处理复杂业务所需要的组织理论和管理技巧也是一般企业所不能比拟的。
1.跨国企业的组织管理结构
跨国企业独特的组织结构和管理体制极大地丰富了企业经营管理的理论和实践，为一般企业的组织设立或发展提供了许多可供借鉴的经验和模式。具体来说可从企业组织结构的基本形式、组合形式获取。
首先，来看企业组织结构的基本形式。企业在组织上由三个基本要素构成：①职能。②产品。③地域。这三个要素相互竞争、冲突和补充，细比到所有的管理事务之中并统一在每一个管理岗位上。如图15-1所示。
具体来说，职能包括制造和原料供应、市场营销、研究与发展等基础职能以及与此相关的管理性或服务性职能。如，人事管理和公共关系沿职能要素所发展的岗位在组织上表现为任职职能的岗位；产品指在生产过程中首要应用的技术、生产设备及物料等有所区别的多种产品，或在推销过程中需要动用的销售网、销售技术和销售管理等；地域指公司经营所及的地理区域，沿地域要素所发展的岗位表现为对应于某个区域的实体单位。如国家或地区的分支机构或办公室。
