我们已经知道创新的来源和针对创新可以采用的策略。这些讨论都是从一个旁观者的眼光来看待企业，指出他们的机会。我们继而又把目光转向企业内部，思考企业的现实，离创新的差距。我们已经学会了内省，通过一系列的问题来找准企业的坐标，明确自己的方向，从而有选择地利用创新机会，进而选用适当的创新策略。仅有意识还不够，必须落实到行动。所以，我们讨论组织结构，讲解组织原则以及更有利的联合分权制组织结构，以便即使读者知道一种有效的方式，也学会一系列方法，以便于针对实际情况设计适合于创新的组织结构。正如上一节所讲的，企业都具有独特的文化，让文化适应策略是企业成功的关键。在竞争下的企业是这样，希望超越竞争的企业更是这样。创新是人的行为，但又不是灵机一动就可以了。
前文我们已经讲过要系统地发现创新机会。但必须知道这种机会的发现必须是人的行动，电脑到目前为止在这个问题上还无法与人相比。怎样使人们持续不断地创新呢？我们的答案是企业文化，是具有创新精神的文化，渴求超越的文化！为了使文化导向指向创新，我们才讲领导的六项基本技能，讲策略与企业文化。因为我们认为如果没有强有力的领导以及由之产生的文化，再良好、再有利于创新的组织结构都将无济于事，正如再精良的装备，也必须有无畏的士兵才能打胜仗。
但是读者也可以发现正如我们讨论组织原则时一样，我们没有把眼光停留在争取超越的公司身上，我们广泛地关注了各种企业，既有参与竞争的，又有超越竞争的。因为，对于大多数企业来说，尤其是中国的企业，目前还普遍不具备这样的实力，可以进行超越战略，甚至于对组织、策略、文化这样的概念都还比较生疏。因此，我们本书的目的不仅在于指出企业发展的最高境界——超越竞争，还在于帮助读者在形成这种认识后，又现实地思考世界，找出差距。我们不想只是指出一个乌托邦式的构想，我们还希望帮助广大企业不断自我修炼，从而不仅学会在竞争中求生，还继续向企业生存的至高境界演进。
但是，对于一个真正超越的公司来说，除了以上要求的知识，还必须懂得创新的管理。这是对以上所讲的内容的一个总结，也是在创新企业上的一个具体运用。目前，我国的企业似乎还没有哪一家具有这样的境界，其实在国外也只有那么为数不多的极卓越的公司有这样的实践（这也是为什么本书大量引用国外，尤其是美国，日本公司的案例的原因）。尽管有些超前，但我们认为中国企业正在迅速发展壮大中，现在就指出我们的目标，也许可以少走很多弯路。
（第一节）政策与实践
要掌握创新的管理，需要在以下四个方面有正确的政策和实践：（1）要使组织能够接受创新，并自觉将变化看成是机会而不是威胁。要建立起适合于创业者艰苦工作的组织结构，并造成有利于创业的氛围。要系统地衡量或评价公司的创业和创新绩效，这也是改进绩效的一种自我学习。·创新管理需要在组织结构、人员使用与管理、报酬和奖励等方面进行特殊的实践。（4）有一些禁忌，即创新管理中不应做的事情。
一、创新政策
一位拉丁诗人说：“人类渴求新的事物。”创新管理就是要使现有企业的每一个管理者“渴求新的事物”。
“我们怎样才能克服现有组织内对创新的抵触？”其实这个问题本身就不太正确。应当问的是：“我们怎样才能使组织接受创新、自觉创新、追求创新、努力工作达到创新的目的？”如果将创新看成是格格不入，这个组织就不可能创新。创新必须成为正常工作的一部分。
前面我们已经讲过这个问题。现在我们还要指出：我们需要特定的政策，这也是对领导的一种具体化。（1）不能墨守成规，必须使创新对管理者具有吸引力和益处。要使组织中所有的人都清楚的知道，创新是组织生存下去的最好途径，也是管理者个人职业的保障和成功的基础。（2）要阐述创新的重要性并规定创新的期限。（3）要拟定创新的计划，列出特定的目标。
（一）使管理者对创新产生兴趣的唯一做法是：制定有系统的政策
丢开一切陈旧的、过时的、不再有生产性的工作，放弃错误、失败及方向偏差的努力。每隔3年左右，企业在不涉及内部成员具体活动的情况下，必须对每一项产品、制造程序、技术、市场、销售渠道进行追踪评价。企业主管必须考虑：“这项产品，这个市场，这条销售渠道，这项技术在今日是否还适用？”如果回答是否定的，就不要说：“我们再研究研究。”而应该考虑：“我们应该怎样去停止这项产品、市场、销售渠道以及人员活动中的资源浪费？”
有时，放弃并不是问题的答案，这样做甚至不大可能。但至少可以限制事态进一步发展，使人力、财力等生产资源不要再为“昨天”消耗掉。为了维护组织的健康，任何情况下这样做都是必要的。每一个有机体都必须排出体内的废物，否则就会毒害自身。这一点对于想具有能力创新并且接受创新的企业来说，绝对必要。约翰逊博士喜欢说：“一个人最关心的事，莫过于得知明天早晨将被吊死。”使管理者执着地从事创新的，莫过于深知现有产品或服务于可预见的将来被淘汰。
创新需要努力，需要有能力的人们的艰苦努力，这种人是各种组织的稀有资源。“使尸体不发臭是最费力，也是最徒劳无用的事。”这是一句古老的医学格言。在我所见到的几乎所有组织中，最好的人才都在从事这种无效的工作。然而，他们所希望完成的，不过是花费很大的代价，推迟不可避免的结局罢了。
但是，如果组织内所有的人都知道死者将被埋掉，而生者将愿意——事实是渴望——在创新上下功夫。
企业要创新，就要让企业内最优秀的人才去接受创新的挑战，并且，企业也要为创新投入财物资源。为做到以上两点，企业就要摆脱过去的成败，特别是“差点失败”以及“应该成功”而未能成功的工作。如果主管明白公司的政策是放弃，他们就具有了创业精神。这是第一步——强健组织。
（二）使现有企业要面对事实
这就是说，要使现有企业面对这样的事实，即所有现有产品、服务、市场、销售渠道、制造程序和技术的预期寿命和活力是有限的，而且通常是短暂的。
70年代以来，对现有产品、服务等等的寿命周期进行分析在西方已经相当流行。例如，著名的波士顿顾问集团提倡的战略概念，哈佛大学商学院迈克尔·波特论战略问题的著作以及所谓的总体结合管理。
在最近10年广为提倡的策略中，特别是总体综合管理中，这种分析的结论自身形成了一套行动方案。但正如70年代末期和80年代初期许多公司争相采用这些策略时发现的，这是对这种分析的误解，必然会导致令人失望的结果。这种分析的结论是诊断报告，还需要进行判断，要了解某个企业及其产品、市场、顾客和技术需要经验，而不能仅仅靠分析方法。刚从商学院毕业的年轻人，以为仅仅凭着灵敏的分析工具就能从计算机中得出有关企业、产品和市场生存与否的决策，坦率地说，这纯粹是庸医的医术。
这种分析可以作为寻求真正问题的工具，而不是自动显示正确答案的方法。它是对某一公司内所有知识和全部经验的挑战。它将会引起异议，也应该引起异议。把产品分类为“今日的拳头产品”，“昨日的拳头产品”，“不合算的产品”或“经营者的自我投资”，接着要采取的行动就是风险性决策。
（三）X光检查
这样，可以向企业提供必要的信息，以确定企业在多长时间里，在哪些方面需要多大程度的创新。这方面，最好最简单的方法是卡米在50年代作为纽约大学商学院“创业精神研讨会”的成员时提出的。卡米在IBM公司任计划主管时将这种方法应用于该公司。60年代初期又将此种方法应用于施乐公司，在该公司与IBM公司类似的职位上，卡米工作了很长一段时间。
这种方法就是列出公司的每种产品或服务，每种产品或服务的市场及其相关的销售渠道，以便估计它们在其生命周期中的位置；某种产品的生产还能发展多长时间，它在市场上的地位还能维持多久，预计多快就会过时或衰退，在什么时候会过时。据此，公司就可以估计出，如果尽现有能力去管理，公司将会怎样？而且也能显示出现实情况与公司预计在销售、市场地位或利润等方面达到目标之间的差距。
但是，创新的努力成败难料，失败的可能性极大，拖延的可能性更高。所以，公司为创新付出的努力，至少应是成功所需的3倍，才能弥补这一差距。
主管人员大多认为这个要求太高，但经验证明，如果出现错误，就错在要求过低。固然，有些公司付出的创新努力比人们期望得要高，但有些则差得多。如果某项工作比我们希望或估计的还要花费时间，也就需要我们付出更多的努力。创新的努力到了最后阶段，还会遇到障碍和拖延。倘若一切均按计划进行，那么在创新上付出3倍的努力以取得最低限度成果的要求，不过是基本的防范措施而已。
（四）系统放弃
对现有企业及产品、服务、市场、技术进行“X光检查”，明确创新的差距和创新的需要，综合这些情况，公司就能制定出具有创新目标与期限的创业计划。
依据这个计划才能制定适当的创新预算。最重要的是，计划确定了需要的人数，这些人应具备什么样的才干和能力。在一项计划中，只有选派真正有才干的人员，供给了工具、经费、完成任务所需的信息和明确了期限时，计划才算落实。这时，我们就有了“好的意图”，而每个人都清楚这个意图的好处是什么。
这些就是使一个企业具备创新管理，使企业及其管理人员去渴求新的事物，使他们把创新看成健康的、正常的、必要的行动途径所必须的基本政策。由于这些政策以“企业的X光检查”为基础，从而保证了现有企业能够去探求新的事物，并且不会被新奇的事物所迷惑而放弃现有产品、服务和市场中存在的机会。
“企业的X光检查”是一项决策工具，使我们能够——实际上是迫使我们，将资源分配给企业今天的经营成果，但也同样使我们能够决定需要多少资源去创造明天的经营及其新产品，新服务、新市场。总之，能使我们将创新的意图转化为创新的绩效。
要使现有企业具有创业精神，管理部门要带头淘汰自己的产品与服务，而不要等待竞争者来做。企业必须将新事物看成机会而不是威胁。它必须在致力于今天的产品、服务、程序、技术工作的同时，为一个崭新的明天努力。
二、创新的实践
现在企业需要在管理上对创新精神进行实践。
（一）要把管理的注意力集中在机会上
人们往往只注意到呈现在他们眼前的事物，而忽略那些没有显示出来的事物。呈现在大多数管理者面前的是“问题”，特别是没有达到预期绩效的方面，这就意味着管理者容易忽视机会，因为没有机会出现在他们面前。
即使是小型公司的管理部门，每个月也会得到一份公司经营绩效的报告。报告的第一页总是列出哪些方面绩效低于预算，有“亏空”和“问题。”在管理部门每月的管理会上，人人都在研讨所谓问题，整个上午都花费在讨论这些问题上，直到休会吃午饭。
当然，问题必须加以注意，认真对待并着手处理。但如果只讨论问题，机会就会被忽略而失去。企业要想接受创新精神，就要特别注意不期而至的机会。
有些公司的经营报告有两张“第一页”一张是按惯例列出问题，另一张是列出绩效比预期、预算和计划要好的方面。因为企业意想不到的成功是创新机会的一个重要征兆。如果不这样看，企业就不可能具有创业精神。在这个问题上，领导者本人的能力与水平起很关键的作用。缺乏技能的管理者会说：“为什么我们要在这件事上下功夫？我们就是不管，事情也会进行得很顺利。”但是，这样做的结果，就会给更为机警、谦虚的竞争者留出空隙。
颇具代表性的是一些按照创业精神进行管理的公司中，举行两次讨论经营成果的会议。一次集中讨论问题，另一次集中探讨机会。
有一家向医生和医院提供保健品的中型公司，在一些新的有前途的领域中由于行动很早很快而一举获得领先的地位。公司在每月第二个和最后一个星期一各举行一次“经营会议”。第一次会议专门讨论问题，包括上个月工作比预期差，或6个月后仍然可能比预期差的事项，这次会议与其他经营会议没有差别。第二次会议，即每月最后一个星期一举行的会议，则讨论公司做得比预期好的方面，如某种产品的销售额比原计划增长要快，或者某种新产品收到了预料外的订单。这家公司（该公司于20年间扩展了10倍）的高层管理者认为，公司的成功主要是把机会集中在每个月的管理会议上讨论的结果。公司高层主管多次提到：“培养整个管理层寻求机会的创业态度，要远比在会上看到机会重要得多。”
（二）培养整个管理层的创业精神
这家公司采取的第二项做法是，公司每6月举办一次为期两天的管理会议，参加者为各部门，各市场和重要生产线的全部主管人员，共四五十人。第一个上午，由过去一年在创业及创新方面表现突出的三四位部门主管向与会人作报告，介绍他们成功的原因，包括：“我们做了些什么而获得了成功？”“我们怎样寻找机会？”“在工作中我们学到了什么，目前我们有哪些创新及创新计划？”
同样，会议报告的实际内容远不及会议本身对人们态度和价值观的影响重要。但是公司的管理者们仍然能够在会议期间学到东西，获得新的想法，而且他们在散会时头脑中都有不少急于付诸实践的计划。
创业型公司总是物色那些工作得较好和有独特做法的人才和部门，把他们选出来，予以突出表彰，并经常向他们提问：“你们做了什么而获得成功？”“你们在做哪些我们没有做的事，我们正在做哪些你们不再做的事？”
（三）召开非正式的但经过妥善安排和充分准备的会议
在会上由一位高级主管和来自研究、工程、制造、销售、会计等部门的初级人员进行座谈。这位主管在会议开始时说：“我不是来这里作报告或作指示的，我是来听会的。我想知道你们的愿望是什么，更重要的是，你们认为公司有哪些机会与威胁？你们有什么可供公司去探索新工作，发展新产品或设计进入市场的新方法的好想法？你们觉得公司及其政策和方针以及公司在产业、技术、市场上的地位等等，有什么问题？”
