（二）意想不到的失败与成功不同
它无法抗拒，而且很少被忽略。但是，难得有人把它看成机会的征兆。当然，有些失败的原因可能仅仅是由于错误，例如过于贪婪，愚蠢，盲目赶潮流，或者是设计和执行不力的结果。但是，如果在精心设计，审慎计划，严密执行的情况下仍然遭到失败的话，这个失败极可能预示着潜在的变化和随之而来的机会。
某项产品或服务，其设计或市场的设想，可能已不再适应实际情况。这也许是顾客的价值观变了，虽然他们仍然在买同样的“东西”，但实际上在购买不同的“价值”；也许是原先只有单一市场或单一用途的东西，分裂成两个或更多的市场或用途，各有完全不同的需求。每种诸如此类的变化都是一个创新的机会。
美国曾有一家老牌出口公司，该公司出口五金用品到印度已有一个世纪的历史。多年来，它最畅销的产品是一种价格低廉的挂锁，每日一次成船地出口。其实，这种锁很不牢靠，用一根针就可以轻易地打开。到了20世纪20年代，随着印度国民收入的增加，这种挂锁的销路不但没有增加，反而急剧地下跌。该公司的老板的对策是：重新设计，使锁变得相当牢靠，即拥有了“更高的质量”，价格还维持不变。出乎意料，改进后的挂锁反而更没有销路。4年后，这家公司解散了。
然而，在对印出口生意上与该公司竞争的一家不起眼的小公司，其规模还不及上述公司的1/10，却悟出了这种意想不到的失败预示着某种根本的变化。对大多数印度人，特别是乡村的农民来说，挂锁是种神秘的象征，没有小偷敢去开它。农民从来不用钥匙，即使有钥匙也总是搞丢。因此，那种不用钥匙就开不了的锁——就像那位老板煞费苦心改进的那样，不但不是一种优点，反倒是种麻烦。
可是城市里为数不多但急速增加着的中产阶级，却需要一种真正的锁。原先的锁不够牢靠是他们停止购买的主要原因；但是改进后的产品仍不能达到他们的要求。
这家竞争的公司采用了一种新的战略，立即摆脱了对手，占有了一个新的市场。他们将挂锁改为两种不同的产品：一种既没有锁，也不用钥匙，只有一个简单的机关，价格仅有原挂锁的1/3，而边际利润却是原来的两倍；另一种锁则非常牢固，备有三把钥匙，售价是原挂锁的两倍，但边际利润也高得多。这两种产品都受到消费者欢迎。不出两年，该公司成了欧洲对印度最大的五金出口商。
一个竞争对手的意想不到的成功和失败都是同等重要的。无论哪样，人们都应把这件事情当成一个创新的机会征兆来对待，不要只是分析，还应当多调查。人们必须学习一种敏锐的眼光，养成关心不同事物的习惯，乐于承认：“我所知道的还不够，必须加以深入了解”同时也不能只会从图表曲线的升降来分析问题，还要能体会改变在哪里，是什么，懂得从人的心理及行为习惯去发现问题，找到值得开发的新市场。
1957年，福特汽车公司推出艾索型汽车遭到惨败的事情，成了美国家喻户晓的故事。就连当时尚未出生的人也耳熟能详。但他们的失败并不是由于产品不如对手好，也不是计划不够周详。事实上，像艾索那样精心设计、精细制造和谨慎行销的产品是绝无仅有的。福特原来想使它成为美国商业史上筹划最为周密的战略计划中的最终一步：在长达10年的战役中，福特已重振旗鼓，使自己由“二战”后濒临破产的边缘起死回生，成为汽车市场上一个咄咄逼人的对手，不仅在美国坐上第二把交椅，而且不出几年又跻身于飞速扩展的欧洲汽车市场，成为冠军宝座的强有力的竞争者。
到了1957年，福特已在美国四大汽车市场中的三个，成功地确立了地位，即福特牌的“标准车”水星牌的“中低档车”大陆牌的“高档车”而艾索是针对仅存的一个市场层次——中高档车——而设计的，这个市场层次里有福特的头号劲敌通用汽车公司制造的别克牌和欧兹莫比尔牌轿车。福特苦心计划和设计艾索，期望能通过竞争，在这样的一块领地中挤出一块份额，期望艾索的成功，打败通用，成为第一。但是，艾索一推出就彻底失败了。
福特公司此时的反应具有相当的启发性：他们没有责怪消费者“不明事理”而是认定汽车业中一定发生了某些影响顾客行为的事情，而这些事情与公司决策人的预想不一致。
于是，福特派出人去调查，结果产生了美国汽车业自1920年阿尔弗雷德·斯隆将美国的社会经济市场划分为“低”“中低”、“中高”、“高”4个等级，并依此建立了通用汽车公司之后的又一个真正创新。福特的人员出访时发现，上述的市场划分正被另一种全然不同的划分取代，这就是所谓的“生活方式的划分”。这样，在艾索失败后不久，福特又推出了雷鸟牌汽车，并获得了亨利·福特自1908年推出丁型汽车以来，美国汽车史上最大的成功。雷鸟的成功，使福特公司又一次凭实力确立了一个主要汽车生产商的地位。
福特不是不能竞争，但竞争却不能带给他真正的成功，关键在于创新：找到新的市场，然后一口吃掉！
我们往往并不知道变化的起因是什么。事实上，变化的出现的确要早于人们总是热衷于用来解释的那些事情。在福特公司的案例中，他们也并不了解“生活方式”的真正含义。目前，所有描述这个问题的尝试都很不理想。我们所知道的，就是这些事情发生了。我们要做的，就是抓住机会，抛弃陈旧的一切，进入这个新的处女地！
（三）意想不到的外部变化与前两者的区别在于：前者都发生在一个企业或一个产业的内部，而外部变化往往没有作为信息数据记载，没有引起组织重视。
但是，意想不到的外部变化的确为创新提供了机会，让我们看到一个未来的市场，看到赢得丰厚利润的机会。
在70年代以前，不论IBM的经理们和工程师们彼此之间有多少分歧，有一点看法却是完全一致的：未来属于具有最大存储量和运算功能的中央处理机。而其他类型的计算机，IBM的工程师都会令人信服地证明，不是太贵，就是太复杂，或是功能太有限。因此IBM集中精力和资源，保持它在大型机方面的领先地位。
然而，就在1975年或1976年间，大家都惊奇地发现，就连10岁或11岁的小孩也玩起电子游戏了。马上，他们的父亲们也想拥有自己的办公室或个人计算机了。这是一种独立的，体积较小，不需要和中央处理器连线的小机器，它的功能甚至比最小的中央处理器还有限。IBM预想到的所有恐怖都成了现实：这种独立的小计算机的价钱数倍于带连接线的“终端”的价钱，功能也小得多；而且由于它们的数量和为其配备的软件增长速度太快，又大都无法相互兼容，从而使整个计算机界一片混乱，服务与维修也成问题。然而使用者却毫不介意。相反，个人计算机仅用了5年时间——从1979年到1984年，就达到了中央处理机用了30年才达到的销售额。
人们原以为M会对此项开发置之不理，可实际上早在1977年，当全世界的个人计算机的销售额还不到2亿美元的时候（同年，中央处理机的销售额高达70亿美元），IBM就已成立了互相竞争的特别工作小组为公司开发个人计算机。结果，在1980年，正值个人计算机市场爆炸性发展之时，M不失时机地推出了自己的个人计算机，3年后的1983年，M就像它在中央处理器的领域一样，在个人计算机这个新领域也居世界领先地位了。
那么，为什么当年M所有的人都认为这种情况不可能发生，也没有意义，后来反而却把这种变化看成一种机会呢？M公司的人认为：“正因为我们原以为这种情况不可能发生，也没有意义。因此，这种发展才给了我们极大的震动。这时，我们才猛醒，我们以前所有的假设，所有的定论，都被事实打得落花流水。因此，我们不得不走出去，并重新组织队伍，从这个我们原以为不可能发生而事实上发生了的发展中获益。”
利用意想不到的外部变化获得成功的一个条件是，你的行业知识和专业知识必须符合这个变化。利用意想不到的外部变化是现有专长的一种新的应用。与其说是多种经营，不如说是原有事业的延伸。然而，正如上面的例子表明，需要在各方面进行创新，这不仅是技术上的，还必须在服务和销售渠道等方面进行创新。正如IBM公司那样，如果不建立强大的零售网络，它根本无法控制这个新市场，因为别的企业也想要进入，而M公司的原有销售网都是面向机构而非个人的。当今许多中国企业盲信“多种经营”，认为多种经营可以分散风险，扩大企业利润，其实，没有创新的多种经营是种无效的扩张，它只不过是在许多领域给自己招来竞争对手，企业不得不分兵多路，忙于应付。多种经营不是不行，但必须带去新的价值，创造出新的市场，这样才能获得利润；否则，想四处去切分只有那么大，而人人都想要的蛋糕，只会招致无穷的麻烦。所以，任何一名希望多种经营的企业家，必须以一种超越的眼光去看待机会，如果不能一起步就处于有利的地位，那这种经营将是相当危险的。
另外，不要以为利用意想不到的机会开创新市场是小企业的专利，其实许多真正的创新都来自于规模较大的企业。也许是因为他们更能站得高看得远，更理解市场，也更能影响市场。但是，“大”并不能保证一个企业就必定会发现这些机会，去利用这些机会。M的竞争对手无一不是销售额达10亿美元以上的大公司，但他们却没有开发出个人计算机市场，他们太忙于和IBM作战了。他们老是希望在产品上胜过M，在中央处理机的性能指标上压倒M，或把M的顾主拉到自己这边来。的确，他们做得并不比M差，但是他们却始终没有获得M那样巨大的成功。创新需要高瞻远瞩的目光，需要不断超越的精神！
机会就在那里，它是个大好时机，而且频频出现。它的出现会给人们带来大量的契机和希望，尤其是对现有的较具规模的公司而言。但是要把握这些机会，所需要的不仅是运气和直觉，而是企业有组织地去寻求创新，并且以创新为目的去管理。
二、不协调现象
当实际情况与人们的主观判断不一致或相互矛盾时，不协调现象就产生了。我们可能解释不清楚个中原因，事实上我们常常对此无能为力，搞不出个所以然来。然而，这确实也是创新良机的预兆。它带来一个“断层”，造成了某种不稳定。这种状况常常对重新组织经济，社会结构，起到四两拨千斤的功效。但是，这些不协调的现象在呈给主管部门的报表中反映不出来，因为它很难定量，而只是定性的。与意想不到的事情一样，不协调的现象也是变化的一种前兆。这种变化意味着某种行业、某个新市场的产生，但由于人们往往是身处其中而不懂得加以利用。
（一）第一种不协调是经济现状的不协调
如果某种产品或某种服务的需求是稳定增长的，照理说，它在经济上的收益也应随之上升。对这种产业讲，获得利润是应该的。如果出现无法获利或经济效益不佳的情况，这就意味着在这种经济现状下出现了不协调。
这是一种典型的宏观现象，常常发生在某个产业或某种服务业中。由于不协调而产生出来的创新机会，通常存在于一些小型或高度集中的新企业、新过程或新的服务项目之中。利用这种机会的创新者，在现有的企业或供应商大梦初醒之前，常常可以逍遥很长一段时间。因为，现有的企业整天忙于弥补需求上升和效益落后之间的差距，而无暇顾及他人在做什么。结果，创新者利用不断上升的需求，采取不同的办法，创造出显著的业绩。
有时，我们可以了解事情的来龙去脉；有时，我们却无法搞清楚需求增加而效益不佳的真正原因。因此，创新者应该做的并非总是试图找出事情的原委，而是要问：“到底如何去利用这种不协调的情况？”“怎样使它转变成为一个机会？”“我们能够做什么？”这是一个行动号召。有时我们虽然并不清楚事情的原因，但却很容易地找出该采取的行动。但是有的时候，即使我们彻底了解问题所在，也未必知道应该怎样去干。
这里有一个利用不协调现象而创新的成功案例。1929年以前，健康服务这项开支不到发达国家国民生产总值的1/100，半个世纪后，在所有的发达国家中，健康服务——尤其是医院的开支占国民生产总值的7%—11%，即使经济状况有所下降，也不会对这一比例带来多大影响。服务成本增加的速度比服务质量提高的速度快三四倍。在今后的30年里，所有发达国家随着人口逐渐老化，这项需求还会继续上涨。而与人口年龄结构紧密相关的健康服务成本也会同步上涨。
我们并不了解这种现象。但是，简单的、有特定目标的成功创新这时已在英国和美国出现。由于这两个国家的体制有很大差异，因而创新的模式也非常不同，但它们都在探索系统中的弊端并将之转变为新的机会。
英国的基本创新要算是发展最快而且使大多数职工受益的私人健康保险。其实它所做的不过是让参加健康保险的人能立即接受专门医生的诊断，或者在需要做选择性手术时，可以优先就医，而不必排长队。英国的医疗系统为了降低费用，除常见病和有生命危险的病可以得到立即诊治外，其他的治疗项目尤其是选择性手术，则不被视为当务之急，有时甚至要等上好几年。但是，参加健康保险的人，却可以立即接受手术治疗。
与英国相反，目前，美国尽力满足各种治疗的需要而不管费用如何昂贵。其结果造成了美国医疗费用的高涨。这种现象造成了另一种不同的创新机会：分类服务。也就是说，将大量不需要昂贵医疗设备的服务从医院分离出去，并使其分别设点，各自独立。它们中的每一个都是小规模的，目标也非常明确；例如，专门为母亲和新生儿设立的母子保健站；为不需要住院和事后护理的手术服务的流动手术站；精神病治疗和咨询站；老年病医疗站，等等。
这些独立的医疗站不是医院的替代者，它们的实际功能是促使美国的医院发挥英国医院的作用，成为一个能够迅速而综合地处理急、危重病的治疗中心。不过像英国一样，这些创新主要以“营利事业”的面目出现，它们将日益增加的健康服务和日益降低的服务质量之间的不协调转变为一种创新机会。
