直到19世纪80年代中期，新的科学进步才使得柯达公司的创始人乔治·伊斯曼用赛璐璐薄膜取代了玻璃底片。这种底片可以任意处理而不易损坏。同时，他还根据这种新型底片设计出轻巧的照像机。在10年之内，乔治·伊斯曼的柯达公司成为摄影界的领导者，一直至今。
要使一项可能的过程需要变为现实，往往要依靠“有计划的研究”。首先，人们必须觉察到某种需要，并要进一步确定这种需要到底是什么。然后，必须有人针对这种需要发展新的技术知识。爱迪生可以称为因过程需要而创新的典范。在大约20多年的时间中，每个人几乎都知道将要出现“电力工业”，在这段期间的最后五六年里，什么是“缺失环节”已经十分明显：那就是电灯泡。没有电灯泡就意味着没有电力工业。爱迪生认清了将这种潜在的电力工业变为现实所需要的技术知识，随即投入工作，用了两年时间就发明了电灯泡。
在第一流的工业研究室，当然也包括从事国防、农业、医药、环境保护的研究室，“计划研究”是把潜在的可能变为现实的最主要的方法。
“计划研究”听起来似乎很庞大，对许多人来说这意味着“把人送上月球”或者发明小儿麻痹疫苗。实际上，“计划研究”最成功的应用是在小而精的项目上。而且是规模越小，目标越集中越好。
的确，基于过程需要创新的最好实例是一个很小的发明，即使日本意外交通事故减少2/3的高速公路反射器。
迟至1965年，日本的大城市以外还几乎没有铺设完好的公路。日本决定快速地发展汽车工业，导致政府积极地铺设路面。汽车的行驶速度非常快，但是日本的道路依旧是10年前为牛车而设计的，宽度仅仅能供两辆车并行，而且充满了死角和隐密的出入口。几里远的路程，就会遇到许多交叉路口。意外事故发生的频率高得吓人，尤其是在晚间。报界、广播及电视都疾呼政府要采取措施。当然，重筑公路是不行的，那得花费20年的功夫。而仅仅呼吁驾驶员“小心开车”也无济于事。
一个名叫多门岩佐的日本青年把这个危机当成创新的机会。他对传统高速公路反射器予以重新设计，在反射器上涂了玻璃微珠，使它能像镜子一样反射来自各个方向的汽车灯光。日本政府立即在几十万公里的道路上设置了新发明的反射装置，交通事故率随之骤然下降。
这种创新的需求是显而易见的，关键是用什么样的方法去满足。喝干净的水是人们的需求，可是白开水似乎还不够，于是人们开始喝蒸馏水，纯净水。出门买水不方便，于是有人发明矿泉壶。千百年来，北方的居民都希望冬天能湿润一点，可是那么多年人们都没办法，直到有人发明了加湿器。不知道未来的人们还会遇到什么不方便，只要有，企业便有了机会，就有了发展的余地。成功的企业不在于在原来的那点份额上又做出了什么努力，关键在于能否把握一个新市场，能否给股东带来利润，给社会带来财富。
多门岩佐的故事说明了五条源于需要的创新成功的准则：
1.能自我完善的过程。
2.过程中存在“薄弱环节”或“缺失环节”。
3. 一个明确的目标。
4.明确解决问题的途径。
5.社会普遍认为“应有更好的办法”，即公众对创新有较高的接受能力。
另外，还有几点应该注意：
1.这种需要必须已被“了解”，而不仅仅是“感觉”；否则，人们无法详细确定专门的解决方法。
2.虽然我们了解了问题所在，却仍然缺少足够的知识来解决问题。
3.解决问题的方式必须适应人们工作的习惯，同时人们也愿意接受它。
对第三点要特别注意，对创新者来说，自己的判断往往是一个陷阱。常有人自以为看到了一个潜在的市场，结果为之付出艰苦努力却没有获得成功。例如，多年来许多专业工作者如律师、会计师、工程师以及医生等所需的资料的增长速度，大大超过了他们查阅资料的能力。他们经常抱怨要花大量的时间和精力从法律文献、手册、教科书、活页材料中去搜集材料。照此看来，成立“资料银行”似乎满有必要，应该是个不错的市场。因为，它可以通过计算机程序和终端向人们提供各种信息资料。如律师需要的法庭判决；会计师关心的税收制度；医生需要的有关药物或毒品的资料。而在美国，这种“资料银行”却相当地失败。它失败的原因可能是它使取得资料变得太容易了，从而使律师的重要性减小。律师们赖以自豪的是记忆力，他们以自己能够记忆所需要的知识或知道到什么地方去搜集而骄傲。“你必须记住或知道到哪里去搜集你需要的法院判决。”仍然是老资格律师给新手们的忠告。“资料银行”尽管能节省大量时间与金钱，并对工作大有裨益，但它却削弱了专业工作者的价值。曾经有位著名的医生，在他的病人询问他为什么不去利用“资料银行”的服务来检查并确诊，然后选择最佳医治方案时，他回答说：“假如这些都能被资料银行做到，你为什么来找我呢？”
基于过程需要的创新机会可以用系统化的方法找出来，一旦发现某种需要，就要用上述的五个准则来检验，然后再以三个限制来推测：我们是否了解了需要什么？有关知识是否能适用或者是否能从现有的科技进展中获得？最后，解决的方式是否适当或者是否违反了未来用户的习惯和价值观？
（第四节）外部观察：在纷乱中揭示规律
一、产业与市场结构的变化
一般说来，产业和市场的结构能持继多年不变，而且看来相当稳定。但事实上市场与产业结构是相当脆弱的。有时只要轻轻一击，就会迅速解体。一旦这种情况发生，原有企业必须做出调整，否则便会有灭顶之灾，但是这也初示着新的市场及产业的诞生，它给众多企业，不论以前是做什么，甚至给个人也带来了巨大的获利机会。关键就看谁的动作快，谁能抓住机会。
这里以汽车工业的发展史作例证，来说明我们的观点。大家在这里将会看到汽车工业每一次结构性调整都诞生了一批新的、适应市场的佼佼者。事实上，他们成功并没有通过什么竞争，他们不过是抓住了机会。
20世纪初起，汽车工业的发展加速，以致于汽车市场发生惊人的变化。人们对此作出了四种不同的反应，而且都相当成功。
在1900年，早期的汽车主要是为富豪们提供豪华车。尽管当时许多贸易公司仍专心致力于传统的马车交易，然而，很小的汽车市场却以每3年销售额增加一倍的速度迅速扩展。
首先对此作出反应的是创建于1904年的劳斯莱斯公司。公司的创建者认为，汽车发展得这样快，终将会成为人们的“日常用品”。于是，他们决定制造并销售标有“皇家标志”的汽车。他们把汽车的销售范围限制在他们认可的人物中——当然，最好是社会名流。而且为了使下等人不买他们的汽车，劳斯莱斯牌汽车售价极高，几乎与小型游艇价格相当。在当时，它的价钱大约是一位熟练技工或者一位成功商人年收入的40倍。
几年之后，一位叫亨利·福特的美国底特律青年看到了市场结构正在发生变化，他察觉到汽车将不再是有钱人的玩物。他采取的措施是，设计一种能靠半熟练技术工人大规模生产，车主可以自己驾驶和维修保养的新型汽车。实际情况与传说相反，1908年福特公司首批生产的丁型汽车并不便宜，它的销价比美国最高收入的技术工人全年薪资总额还要高（目前，美国市场上最便宜的新车，大约是一位装配线上的非技术工人全年收入总额的1/10）。不过，丁型汽车比当时市场上最便宜的汽车还是便宜1/5。而且确实容易驾驶和维修。
另一位叫杜兰特的美国人也发现了市场结构的变化。他把这种变化视为组建专门经营汽车的大型公司的好机会，他预测一定会出现巨大的世界汽车市场，这种公司将满足全部市场份额的需要。1905年，他创建了通用汽车公司，从购买现有的汽车公司着手，然后组建成大型的现代化企业。
在1899年，一位意大利青年乔瓦尼·阿浬利预见到汽车将成为军事必需品，特别是军官的交通工具。于是，他便在都灵创建了菲亚特汽车公司，几年后就成为意大利、奥匈帝国和俄国等地军用汽车的主要供应商。
1960—1980年，汽车市场结构再一次发生变化。在第一次世界大战后的40年中，汽车工业领导人的眼光主要注视着国内市场。在意大利的公路和停车场上，举目望去多半是菲亚特、罗密欧，要不就是兰西雅。而一出意大利，这些车型就很少见到了。同样，在法国看到的是雷诺、标致和雪铁龙。德国到处可见的是本茨、欧宝和德国福特。在美国则是通用、福特、克莱斯勒牌汽车的天下。然而，在I960年前后，汽车业突出成了全球性产业。
这次则是日本人抓住了机会。日本这个仍保持岛国色彩，几乎没有汽车出口的国家，决定将汽车销售到全世界。他们的汽车在60年代末首次进入美国市场，结果一败涂地。于是，他们重新考虑和确定他们的经营策略：提供美国式的汽车，满足美国人对舒适的要求和驾驶的习惯。但是，更小巧，更省油，质量控制更严格，服务更出色。当1979年石油危机时，日本汽车首次打入美国市场，大获全胜！
美国的克莱斯勒公司虽每位员工都知道汽车市场正在发生变化，但他们却逃避这种变化。克莱斯勒完全可以选择占领美国市场的策略；它也可以选择一家有实力的欧洲汽车公司合作，在美国和欧洲汽车市场做第三位领导者。当时西德奔驰公司对此极感兴趣。但克莱斯勒公司没有诚意。相反，公司把资源用在了“假装”上，他假装也在欧洲经营事业，以表明它是国际性企业。但是，这种做法的结果，不仅没有给克莱斯勒带来新的力量，反而耗费了大量资源，影响了在美国市场上竞争所需要的投资。
这就是不顾市场与产业结构变化的下场：不仅没有进入新市场，谋求新发展，反而连参与竞争都做不到，终于被时代抛弃。1979年石油危机后，克莱斯勒公司只有靠政府挽救了。
表面上，世界上所有的汽车制造商，不论大小都要面临汽车制造业永久性衰退的现象，然而，却有3家小型的公司却看到了机会，获得了令人吃惊的成功！它们是沃尔沃、BMW和宝时捷公司。
在1960年前后，汽车市场发生了突然变化。一般人预测这3家小公司在即将来临的“风暴”中消失。出乎意料，这3家公司不仅经营良好，而且分别创造出属于领先地位的市场契机。他们之所以有今天，完全是因为采取了超越的创新战略，按不同的业务改造内部组织。1965年时，沃尔沃只是一家规模不大，苦心经营，收支勉强平衡的小公司。在艰难的岁月里它损失了大量金钱。但可以说，沃尔沃自我进行了更新，它成为进取型的世界经销商，在美国市场尤其强大。它生产一种可称为“明智型”的汽车。这种车并不豪华，也不算便宜，又不十分时髦。但它坚固，有一种魅力，给人以理智与“价值较高”的印象，一看就觉得“上算”。沃尔沃的这种车型为专业人士设计，他们不需要用汽车来显示他们的成就，他们也愿意让别人知道自己有较强的“判断力”。
同样，在I960年时，只能维持的BMW公司也获得了相当的成功。尤其是在意大利、法国等地。他们的市场目标是“年轻的新秀”，就是那些希望别人认为自己年纪轻轻就在事业上取得成就的人。一群爱表现自己“识货”并愿按质付钱的人。BMW公司无疑是在为有钱人制造豪华车，但被它吸引的对象恰恰是有钱人中爱表现自己“功成名就”的人。既然说奔驰和卡迪拉克是属于公司总裁或各国首脑的专车，那么BMW可以说是专门为“硬汉子”设计的，并被吹捧为“最好的交通工具”。
最后是宝时捷，它把自己重新确定为赛车，是唯一为那些追求刺激的人而设计的车辆。
然而，那些没有创新也不愿意改变经营方式的小型汽车制造商，则不免在竞争中被淘汰。例如，英国的MG公司，在40年前是“赛车之王”，而今却被宝时捷取代，目前已经停业了。此外，雪铁龙的位置在哪里呢？30年前，它以技术上的创新和坚固的结构而著称，赢得了中产阶级对其质量的信任。如今的市场契机已被沃尔沃抓住，雪铁龙的失策在于忽略了认真地思考自己的经营状况并加以创新，其结果是既没有产品，也没有战略。
当产业结构发生变化时，局外人常常可以明显地觉察并预测到变化带来的特殊机会。但对局内人来说，这种变化却是一种威胁。因此，具有创新精神的局外人往往能在某些重要的产业或领域中成为主角，而且不用冒太大的风险。之所以存在机会，根本在于产业结构变化的原因，即旧的需求或满足需求的方式被新的需求及新的满足方式所替代。过去停留在一个行业中相互竞争的企业，这时面临的问题已不在于打败对手，而在于如何调整自我去适应新的形势。这里需要的是敏锐的眼光，坚定的信念及迅速的行动。对企业来说，一定要放弃过去那种紧盯对手的经营方式，迅速将目光转向新型的市场，并抓住机会。为了这样的机会，改造自我，使自己对新市场有适应力，从而抢先一步，占领市场，从而超越竞争，获得利润。
产业结构调整带来的机会是巨大的，但是也要用一些标准来观察这些变化，以利于我们的行动。
1.指标中最可信而且最容易察觉的因素是产业的快速成长。上述的例子就含有这个共同的因素。假如产业发展的速度超过经济和人口增长的速度，我们几乎可以推测其结构必将发生变化，最迟不会拖过销售量成倍增长的时刻。由于现存企业仍旧相当成功，所以没有人愿意主动加以变革，这就不可避免地要落伍。无论是雪铁龙还是别的什么公司都不愿接受这一事实。这也就是为什么“后来者”、“局外人”或者原先的“二流企业”能够在它们称雄的市场中反而超越它们的原因。
2. 一旦企业发展到原销售量两倍时，原有的认识和为市场服务的方式就可能变得不适应。特别是由原来的厂商确定和分割的市场方式，只能反映历史，而不能反映现实。这时的统计和报告依然反映原有的市场情况。这一点说明了为什么中西部的“智力投资者”经纪人能够成功的原因。他们都察觉到了当时金融服务机构没有觉察到的市场份额，以及未能及时提供的服务。退休金是一种新的资金，而“智力投资者”并不符合华尔街的传统的方式。
第二次世界大战以前，博物馆被认为是上流社会的领地。战后，参观博物馆变成了中产阶级的爱好，各个城市中都出现了许多新的博物馆。战前，收藏艺术品只是少数有钱人的事。战后，艺术品越来越受人们的欢迎，许多人成为收藏家，其中有些人也并不富裕。
