为了更清楚地说明我们的观点，我们先解释两个概念：“学习团体”，又简称为T团体，由社会心理学家莱温所创，将8~14人组成一个小团体，采用敏感度训练的方式，由指导员负责引导并鼓励大家说出自己的想法与感受，并接受别人的建议，以达到以下的目标：员工对自己人际关系的了解、沟通的技巧、接纳他人；“敏感度训练”，就是经由小团体的人员互动与沟通，使团体的员工能藉此认识自己，了解别人，进而提升自我的效能。
开明管理的长期目标，也是一般组织理论的长期目标。一本书接着一本书，不断地讨论发展、新的组织理论、新的管理理论，这些理论的基础是对人性的重新认识，特别是关于动机的新知识和新观念，但对于理论的价值和目的却只字未提，即使有也是非常模糊的。至于动机理论的高等层面，即它的远期目标、超越动机或存在价值，都是希望人们更健康，进而达成自我实现的目标。
即使我们不管长期目标，只着眼于眼前的目标——创造利润、成为健全的组织、保障未来，但仅仅这些也是不够的。任何一家企业的领导者都希望能够永久经营企业，他们心里想的不是二年或三年，而是五十年甚至一百年。他们不仅希望能经营一百年，更重要的是他们希望自己的组织和团体能健全地永久经营。所以常常感觉到，他们总是在处理如何扩大经营规模，如何把工作时间再延长一点儿，或者是修正亨利·福特的经营策略之类的问题。不过，我们认为此时有必要讨论人类动机和长期目标。
我们很少看到有哪位经理人或学者，有勇气以长期的观点、乌托邦理想或有价值的观点作思考。他们一致认为，较低的人力流动率、较低的缺席率，良好的道德或更多的利润才是经营的成功之道。但他们这样做其实忽略了开明管理所强调的心理健全成长、自我实现与个人发展。
我们怀疑，他们可能是害怕这样的道德优越感，以为只有少数有道德的人才会一切以道德为优先考量。其实他们错了，开明管理的目标应该是人本主义的；除利润的考量之外，还必须顾及员工发展训练以及组织环境的改造。
如果每位员工都清楚企业的未来目标、方向和长期计划，那剩下的就只是技术上的问题，或是如何使方法符合目的的事，完全可能轻易地获得解决。但是，如果长期目标混淆不清、相互冲突、难以理解，那么，所有关于技术、方法和手段的讨论将完全失去效用。
我们必须清楚地说明，开明企业除了短期目标外，更要有长期目标。企业必须有长期的打算，以一世纪为单位，而非四五年，利润的创造将因此更为可观。开明企业的健全心理、道德感的坚持将会全面改善组织的运营，当然包括获利表现。
通过不断追踪人力资源与经济指标之间的关系，人们已经开始构建完整的流程，衡量开明管理如何达成财务上的成功。
与员工共享利润和收益的企业，与那些不与员工共享利润的企业相比，在财务上的表现更为出色。
在广泛的范围内，与员工共同分享信息，邀请员工积极参与的企业运营表现比独裁管理的企业好上几倍。
弹性工作设计，即弹性的工作时间、轮流休假制度以及工作延伸，更能创造财务上的成功。
人员的训练与发展对企业财务表现具有积极正面的影响。 企业的盈余有三分之二是由于集体经济参与、智慧参与、弹性的工作设计与人员的训练和发展。
改变对待员工的方式，也许改变薪资结构，更能提高生产力。显然，员工的参与可以协助企业拟定更完善的补偿金制度，包括利润共享、所得分享，此外，员工认股计划的效用更佳。
毫无疑问，在未来的管理理念中，关于对待员工的方式以及员工对运营、财务表现的影响这两者之间的相互关系，会有不同的论调。有些理论也许仍会认为，除非是有利可图的事，否则不做。但更大的争议在于：开明社会中，企业和工作的真正意义是什么？
在未来的岁月月里，商业企业运营的目的已不仅仅是赚取利润，另一个更有价值的意义是，一群人聚集在一个组织内，他们凭借不同的方式——但都是合乎法律的，获得各种各样的需要，并且以服务于全体社会作为组织发展的长期目标。利润的确是商业的生命调节器，但是，它不是惟一的，人性和道德等因素也必须考虑在内，至少从长期来看，这与企业的生命是同等重要的。
人本主义管理技巧
按语：
管理的主体是人，管理的目标是激发人的心灵、欲望以及想像力和创造力。那么具体又该如何实现人本主义的管理目标呢？或者说，人本主义的管理技巧又有哪些呢？马斯洛指出，大致有以下几点：首先，建立因人而异的管理模式；第二，实现良好的沟通；第三，激发潜在的创造力。
马斯洛认为，管理的主体是人，管理的目标是激发人的心灵、欲望以及想像力和创造力。因而管理的方法也应采用人本模式。
那么，具体地又该如何实现人本主义的管理目标呢？马斯洛指出，大致有以下几点：
首先，建立因人而异的管理模式
如果有一群极其优秀的人能够成长，并且渴望成长，那么，在这一类人身上，所用的管理原则只适合于人性高层发展的人。
在这样的管理理念里，假设一位员工在过去的生长期里已经满足了自己全部的基本需求。他获得了安全需要的满足，从而没有焦虑、恐惧；他得到归属需要的满足，将不会觉得被孤立、被疏离、被排斥、被群体抛弃，他适合这个家、这个团体、这个社会，他不是一个不受欢迎的入侵者；他在爱的需要上得到满足，将会有很多的好朋友，有一个舒适的家，他感觉自己值得被爱，也能够去爱别人；他获得尊重需要的满足感，他感到被尊重、被需要，认为自己很重要，他感到自己得到足够的赞美，并且希望得到所有他应得的赞美与奖励；他获得自我价值需要的满足。
事实上，这种情况不常发生在我们的社会，大部分人在无意识的状态下，都没有足够的自爱与自尊的感觉。
接下来我们所面临的关键问题是，对另外一些没有获得需要满足感的人，或至少有几方面的需要没有得到满足的人，什么样的管理方式才适合他们呢？例如，对一些在安全需要上止步不前的人，他们感到恐惧，认为灾难会随时降临，如恐怖袭击。当员工不能互相认同、彼此猜疑、彼此怀恨时，该用什么样的管理原则管理他们呢？
显然，不同的阶级就应该适用不同的管理方式，我们不需要专门为低需求层次的人提出另一种管理理念。这里最主要的目的是想针对员工发展的高层需求理论有更明确的定义，这是人们在理想情况下假定的层次需要。
在此，我们有必要强调一点，一些管理学者都只假设良好的情况、好的运气、好的机遇，这种假设是比较理想化的，当然，在现实社会中这种较高层次生活的人及高度发展的人类也确实存在着，但是，在基本需要得到满足后，才有可能追求高水平的生活。
马斯洛觉得有必要说一些学者们没有说出来的想法，所有的假设都必须更明确、更完整。每位员工都必须意识到，我们是幸运的，是受恩宠的，我们必须更实际、更有弹性地回应客观环境的改变，因为这个世界仍持续运转，不断地转变，因此，我们可以运用好的管理原则；但明天的情况有可能完全改变，我们不能期望良好的情况会永远持续，也不能认为在任何地方都是好的。
在马斯洛看来，许多专家所谈的一些基本理念太过一般化。当然，员工对安全的需要或爱的需要的程度也不一样，而且管理女性的工作与管理男性的工作有很大差异。如果我们将那一般化的理念运用在比较落后的国家，就更能体会其中不适应性，而且显得非常清楚。实际上，在许多地区只有实行独裁式的管理才有用。只有对一些胆小的不知悔改的人挥动皮鞭，一切才会有满意的结果。独裁者如果采取人性化管理，就被认为是软弱而愚蠢的家伙，至少是不符合客观现实的。因此，情况通常会演变成这样，独裁者在学习宽大仁慈之前，一定要先严厉一些，使其组织员工遭到一些挫折。在骨子里很有强权精神的人，如果要其接受别人的建议以前，挥动几下皮鞭是明智的决定。
例如，在一项研究中，个性不严厉的老师被年轻的小孩嘲笑，并且被认定他是一个差劲的老师，不值得尊敬，除非他能在孩子面前表现出独裁者的心态，否则，这位老师就无法管束学生。
显然，我们针对管理学上的两项假设已经提出了批评，并使它们结合起来。一是那些理想化的管理原则只适合于人性高层发展的人，那些原则忽略了存在于某些人身上的卑劣性格、心理疾病、污点以及其他一些人身上普遍存在的恶劣性；另外一点就是，独裁式管理也只适合于特定的人选，并非在任何情况、任何地方都适用。因此，真正有效而实用的管理应采用因人而异的管理模式。必须根据每位员工的个人特征进行管理，否则，失败将是必然的结果。
第二，实现良好的沟通
在进行人本管理的过程中，沟通的重要性不容忽视。
马斯洛认为，挑选一些优秀的人才与你共同起步，向他们展示和介绍规章制度，并与他们保持密切沟通，用各种方式对他们进行有效激励，在他们取得成就时给予丰厚回报，只要你切实地做到了这一些，成功必定指日可待。
需要指出的是，在所有人际沟通的技巧中倾听的作用被大大地低估了，但实际上，优秀的经理人都更喜欢倾听他人的谈话，而不是自顾自地在那滔滔不绝。
倾听是一门艺术，倾听的技巧的第一原则就是在对方谈话时聚精会神、全神贯注地聆听。当某人到你的办公室与你谈话时，你绝不能允许任何事情分散你的注意力。在交谈中，你的双眼要直盯着对方。集中注意力是必要的，因为你的注意力若不集中，你就会心不在焉，甚至不知对方说了些什么，这是对对方极大的不尊重。
除此之外，许多经理人都犯了这样一个错误，他们在自己与员工之间建立了一种正式古板的老板与雇员的关系，如果建立在这种对应的关系是为了在下属面前扮演权威的角色，那么，我们根本无法想象有效的沟通能就此实现，这样的结果只有一个：没有人会照你的话去做。
当领导者是一位倔强且很难令人完全放开和进行沟通的人，为了避免使自己成为权力中心，他惟一的方法就是尽量不参与小组讨论。显然，如果他占有极大优势，就会阻碍沟通的进行。如果他希望每位员工都能发表自己的见解，如果他希望培育他们和他们的能力，他必须认识到，只有他不在场，他们才能自由地讨论，毫无顾忌地说出自己的想法。但是，领导者也不能完全不参与小组讨论，只是在某些条件下尽量少参与，否则，这样的情形有可能对他造成损失。
需要提醒那些强势者的是，不要刻意制造出讨论、询问意见的假象。如果这位强势者早知道答案，却误导员工以为是他们自己发现了答案，那么，只会产生更深的怨恨，不会产生任何作用。当然，这是关于人性和存在的问题，而且在理论上至今没有什么可行的解决方法。我们偿的建议是，不去这样做，自然不会自寻烦恼。
第三，激发潜在创造力
具有创造力的人能够想象各种可能性，能够观察到别人看不到的机会，能够经常从不同的角度思考问题、寻求新的解决方法，能够鞭策自己打破传统旧习。
身为一名管理者，管理的一个重要秘诀就是，要善于发现员工的长处，并让他们多做自己擅长的事情。而且，只有当员工感受到自己是处于一个值得信赖的充满挑战的工作环境中时，他们才能发掘自己的创造性才能。如果员工们感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激励，他们就不会，也不可能把工作做好。
为了确保员工创造性才能得以发挥，领导者应为他们提供适宜的条件。领导者最好的方法是与员工进行交流，经常向员工提出一些尖锐的问题，并鼓励员工重塑自己和他们的思想，支持他们出格的想法，鼓励他们与自己对话，并敢于提出不同的意见，这些也是领导者创造性才能的表现。这也就意味着，创造性的领导者提倡具有创造性的冲突，并愿意听取不同的声音，鼓励冒险与实践。
成功的管理者，首先应注重挖掘自身的创造性潜能，从而使他们更容易地发挥员工的创造性。这样的领导者愿意雇用应变能力强对问题寻根究底的员工。他们帮助员工发掘自身的能力，并将其运用到日常的工作中。并且，优秀的领导者还特别注重提供适当的实践、冒险以及充分发挥其自身创造性潜能的工作环境。
总的说来，创造性的发挥需要三个步骤：
第一步，管理者需要了解每位员工所特有的才能。无论如何，每位员工都有其特殊才能，有他们最擅长的方面，这需要领导者去挖掘。
第二步，管理者需要组织安排、调整员工的工作岗位，以利于培养他们的创造性。摆脱一切不利于生产的条条框框，把官僚主义减小到最低限度，尽量多给予员工所需要的发挥空间。
第三步，管理者应为员工创造适宜的工作环境，在这种环境中支持员工的实践及适当的冒险。这一点至关重要，因为员工们在乐于尝试一切新事物之前，他们需要舒心的环境，需要具有安全感并充满信心。
