质量管理的语言：是警察还是保健医生
我们常讲，“质量人”的内心必须充满使命感，但光有使命感显然是不行的，还一定要掌握质量管理的“语言”。现在很多质量管理者走进了一个死胡同，这是很可悲的。
为什么说质量管理走进了一个死胡同，因为很多质量管理者忽视了企业的前门——企业收入、组织结构，而把注意力全集中在企业的后门——销售、售后上了。他们只会天天救火，每天修补，天天为解决问题而烦恼，陷入困境中。质管部变成了“警察局”，而不是企业的“医务室”。大家想，谁会喜欢自己身边总有一位虎视眈眈的警察呢？大部分人更愿意亲近有仁心的医者吧！
因此，质量管理究竟是在不断纠错还是帮助企业寻医问药，需要引起大家的注意。
师生对话
杨钢：接下来，我想问大家一个问题：该如何为企业的“产品”下定义？
学员：我所在企业的产品是手机。
杨钢：手机是一种具体的、可销售的产品。但如果让你从管理层面出发回答这个问题呢？
学员甲：降低成本、提高效益。
学员乙：构建好的企业制度。
杨钢：如果答案再抽象一点呢？
学员丙：企业的效益。
杨钢：仅仅是效益吗？
学员甲：提供让客户满意的服务。
学员丁：保证组织的健康运作。
杨钢：能否进一步延伸答案？组织能够健康运作的目的是什么？
学员丙：提高企业的质量和效益水平。
杨钢：我们常用“铁打的营盘流水的兵”来形容军营。如果把企业比作军营，显然我们都知道，企业的产品在变，设备在变，厂房逐渐折旧，人员在流动，那么，这些都是“流水的兵”。那么，企业里“铁打的营盘”是什么？
学员乙：整个组织。
杨钢：什么样的组织？这才是问题的关键。
组织，我们也称为“可信赖产品”，它也是百年老店的精髓——产品可变，人员可变，设计可变，只有组织不能变。如何做到这一点，我称之为“质量人的使命”。
“质量人”是一群什么样的人？不仅能专注在质量管理上，还能进行危机预警，能把握住时代的脉搏和当下的社会需求，这样的人才能被称为“质量人”。
想做到这一点，我们必须能和客户进行良性互动，面对时代的发展、网络的影响、客户意识的转变、市场变化的加速，能做到从容应对。
20世纪80年代，国内很多企业都是“皇帝的女儿不愁嫁”。还记得2000年我去上柴做培训，听他们说20世纪60年代根本不愁产品的销路；到了70年代，中国企业更多关注的是产量，想方设法地激励员工生产出更多的东西；到了80年代，很多西方企业在成本、质量方面进行了一些变革，但绝大多数国内企业依旧对客户的要求漠不关心。
80年代的时候，即使在首都北京，大部分企业也是没有“客户概念”的。那时候，我们在王府井百货大楼的餐厅用餐时，还要看服务员的脸色。但是到了90年代，从西方传入的成本、质量、时间竞争来势汹汹，很多国内企业才睁开了懵懂的双眼。到了21世纪，几乎所有的企业都在关注如何系统而全面地与客户进行沟通，给客户一个满意的解决方案。
努力不代表有成效，很多国内企业现在的管理水平仅与欧美国家20世纪90年代的水平相当。所以我们现在应该有强烈的危机感，就像哈姆雷特所说的：要么成为领先者，要么直接死亡。听上去非常残酷，却是现实。
ZD法则 质量管理之所以走进了一个死胡同，主要在于现在很多质量管理者忽视了企业的收入、组织结构，只能天天“救火”，天天为解决问题而烦恼。
质量部门要不要对质量负责？
质量部门是做什么的？需不需要对质量负全责？我想这两个问题困扰着很多刚踏上质量之路的管理者。很多质量处长、质量经理对自己应该做什么、不需要做什么，可能都还心存疑惑。很多人认为：“质量部门就应该对企业的质量负全责。”
“有所为”与“有所不为”的边界在哪里？这是令很多人头疼的问题。现实情况让我们更加烦恼——很多企业的质量管理者一直扮演着警察的角色，每天盯着企业里的小偷，防着大家违章。可如果抓完小偷，罚完违章后，最后却要跟小偷一起被关进监狱，大家会怎么想？找到麻烦的人，和制造麻烦的人一起接受惩罚，大家想想会导致什么结果？
说到这儿，我想起了一个故事。“注释1”
克劳士比先生当年到了ITT（国际电报电话公司）后，觉得该公司既然是一家长期盘踞世界500强榜单第十一位的知名企业，其质量管理一定是一流的。但令人吃惊的是，他很快发现ITT的质量观念和其他普通公司一样，非常老旧和陈腐。克劳士比认为一定要敲打敲打大家，那他是怎么做的呢？
在一次全体会议上，ITT所有的高层领导都在列，CEO让大家畅所欲言。话音刚落，市场总监就发言了，陈述完“政绩”后，他话锋一转，说来自客户的抱怨说明产品质量还应该有上升空间。话音刚落，大家的目光就齐刷刷地扫向了克劳士比。
克劳士比微微一笑，不慌不忙地说：“你们别看我啊！你们知道质量人是做什么的吗？我们既不设计产品，也不生产产品，我们只是帮助各位解决问题的。所以，我建议大家不要指望我们解决所有的问题。我可以清楚地告诉诸位，‘质量问题’的说法本身就是存疑的，我们应该换换思维，根据问题的源头为它命名，而不要把所有问题都笼统地归结到质量上。换句话说，那些令在座各位头疼的‘质量问题’可能是采购问题、供应商问题、制造问题，或者是安装问题、服务问题等。因此，我认为本公司的真正杀手，是在座的各位，我说完了。”他落座后所有人都低下高傲的头不说话了。
从此以后，ITT公司召开质量会议时，再没人咬住“质量问题”不松口了。与会者会很自然地讨论采购部门有什么问题，制造部门有什么改进的地方，生产部门怎么获得提升等等。
我想问大家一个问题：一名质量经理应该如何分配自己的工作时间？具体来说，一年中与老板相处的时间是多少？与同事和下属在一起的时间呢？
师生对话
杨钢：优秀的质量经理如何安排自己的时间？大家可以结合自身情况谈一谈。
学员：我们见大老板的机会很少，每年只有一次会议能见到他。
杨钢：大约占一年工作时间的多少呢？
学员：差不多5%。
杨钢：跟其他部门经理在一起的时间呢？
学员：差不多占47.5%。
杨钢：剩下的时间都跟你的员工在一起？
学员：对。
一个优秀的部门经理大都遵循“253”法则：20%的时间用来和高层讨论工作，50%甚至60%的时间与兄弟部门的经理们在一起进行沟通和研讨，剩下30%或20%的时间花在指导下属的工作上。
ZD法则 部门经理都该学会怎么分配工作时间，而这也体现出一个人的工作能力，反映出他的工作方式。
“注释1”选自《质量无惑》，杨钢著，中国城市出版社，2002年。
传统组织的通病
传统组织通常需要面对以下问题：“注释1”
第一条，我们的产品和服务是不是经常与要求的不一致。这个“要求”包含来自内部与外部两方面的要求；
第二条，由于出现了偏差，会有许多修补工作和救火行为；
第三条，没有明确、统一的工作准则；
第四条，不知道不符合要求的真正代价；
第五条，管理者不肯正视问题的根源。
一旦出现问题，管理者总喜欢问：“你怎么又错了？”员工可能会为自己辩解：“不是我的问题，是设备出了问题。”设备部门则会赶快开脱：“我们没有问题。”于是，工艺部门、生产部门纷纷被问责，如果还是找不出原因，可能最后就会把问题归结到供应商身上。
企业出了问题，管理者总是置身之外。克劳士比曾说管理的最大妙处，就是突然有一天管理者能发现，所有问题的根源就是自己——一切问题都是管理的问题。包括研发、设备等环节产生的问题，最后都能归结到管理上。
这里有一个专门的测试题，大家可以自测一下，发现一些困扰自身的问题。
自我测试（表6-1）：请测试一下你所服务的组织的受困扰程度。
*选自克劳士比《质量无泪》。有意者可将测试分数发至作者邮箱（fyg@zdchina。com。cn），便可得到相应的解答。
接下来我们要谈一个重要内容：克劳士比基于其“过程作业模式”提出的著名的“质量管理成熟度”概念及其评估方格。“注释2”
世界各国，包括我们国家的质量奖模式、“卓越绩效”模式也都是基于这种成熟度模型设计出来的。卡内基·梅隆大学的软件工程学院正是基于这种模型，开发出风靡全球的软件业的“过程成熟度”模式，即CMM认证。“注释3”
这种成熟度模型更指出组织由“不确定期”向“确定期”过渡的五个阶段的成长与进步性问题，也涉及组织领导的诚信度和客户满意度的问题。我们不妨来看看质量管理的五个阶段——不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期，身处每个阶段的企业都可能会出现某些问题。
美国有一家拥有250人的私营企业，一直在行业里做得非常出色，突然有一天，企业高层得到一个情报：他们在南美、巴西的市场失掉了。于是，高层决定拿出一笔钱来进行技术革新和管理提升，并开始积极筹备上市。
公司CEO南希要求高管们找到一个可供他们学习的标杆企业，大家遵照执行。各部门经理很快拿回很多文件资料。南希对此很高兴。但两个多月一晃而过，公司里除了多了一些文件，大家的工作似乎还是按部就班，跟过去没区别。南希一筹莫展。
在一次打高尔夫球的时候，南希偶遇克劳士比，于是赶紧询问其能不能莅临他们公司，为他们做一个诊断。克劳士比欣然应允，但要求南希先让高管们填写一份“质量管理成熟度评估表”。她点头答应了。
到了约定的时间，克劳士比来到这家企业，南希把高管们填好的评估表交给了克劳士比，他仔细查看，发现大家基本都认为自己处在第二到第三阶段之间。看完后，克劳士比微笑着说：“我对你们公司已经有了五点意见。”南希睁大眼睛表示不信，她觉得克劳士比连他们公司的椅子都没坐热，怎么可能就有答案了呢？但在克劳士比的坚持下，南希还是把高管们都召集起来开了个会。
大家落座后，克劳士比说出了他的五点意见：
第一，公司内部没有质量定义，大家经常就这个问题争论不休；
第二，采购部门的行事策略是，谁便宜就买谁的东西；
第三，售后和现场服务人员总在忙于应付那些有缺陷的东西；
第四，员工的士气比较低落，员工流动率高达25%；
最后，大家自我感觉都还不错。
大家的表情逐渐变得惊讶，最后财务经理打破了沉默：“先生，我都怀疑您之前在我们公司当卧底了！”
克劳士比笑着说：“其实以上意见全部来自你们给我的评估报告。并且，我已经为你们做了一个初步估算：你们每年浪费的金额高达600万美元。换句话说，要是能有效避免浪费，你们不需要上市也能获得足够的运营资金。”
后来，在南希的带领下，他们开始重视质量问题，按照零缺陷的管理模式，制定企业政策和目标，组建团队，不断进行自我激励。
半年后，在没有增加任何人力、物力的情况下，企业的税后利润提高了7.8%，员工流动率也下降到12%，销售额则翻了一番。
为了巩固成果并取得进一步成绩，公司在两三年后又推出了“成本改进分享计划”。计划规定，企业节省下的每一分钱都将按照一定系数分给大家。此后，企业的税后利润再次上扬，员工流动率在当月就降至3%，之后就一直在3%～5%徘徊。到了第四年，企业获得了美国质量奖。
从最开始下决心改进，到最后获得质量奖，这家企业用了短短四年时间，并且，四年内，员工的月薪翻了四倍！
从案例中我们看到，“质量管理成熟度评估表”轻松地帮助南希找到了企业存在的质量问题，这对于一个处在危机中的企业来说就像“救命稻草”。可见，“质量管理成熟度评估表”在关键时刻对企业来说是非常重要的。
菲尔·克劳士比在《质量再免费》中说道：“质量管理过程成熟度检查表将告知你原因，它能帮助组织判断其现状及前进的方向。你能从中了解什么样的坏事正在发生，怎样改变方向，把坏事变成好事。”以下自测表格来自克劳士比先生的著作，希望大家能做个自我测试。
自我测试（表6-2）：请用附表测试一下你所服务组织的质量管理成熟度。
质量管理的评判标准是什么？很多企业都有自己的想法。我们以对一个人的评价为例，看看很多企业的习惯性做法。
有一位张先生，有人评价他的人品好，为什么？因为他的字写得好，错字率只有1%。大家一定会觉得这种逻辑很可笑，但现在很多企业在质量管理上的逻辑思维就是这样的——很多管理者认为客户返回率低的企业，质量一定做得很好。这不也是很搞笑的逻辑吗？我们谈质量管理好坏的时候，应该采用什么标准？
一个组织的质量管理成熟与否，有一个判断指标——我们把它叫质量管理的“晴雨表”，具体而言就是质量经理在组织中的真正地位。每个人都可以据此判断自己组织处在质量管理的哪个阶段。一个重视质量管理、质量成熟度高的企业，质量经理起码位居公司副总裁，否则，他手中掌握的资源根本难以支撑其开展质量活动。
ZD法则 不该用“好”和“坏”来形容管理，而应该用“成熟与否”。
“注释1”参见《质量无泪：消除困扰的管理艺术》（Quality without Tears），克劳士比著，克劳士比管理顾问中心译，中国财政经济出版社，2002年。
“注释2”选编自《质量免费：确定质量的艺术》（Quality is Free），克劳士比著，杨钢等译，中国人民大学出版社，2006年。
“注释3”CMM（Capability Maturity Model）是“能力成熟度模型”的缩写。CMM是国际公认的对软件公司进行成熟度等级认证的重要标准，包括5个等级，共计18个过程域，52个目标，300多个关键实践。CMMI是SEI于2000年发布的CMM的新版本。
