经理人字典里三件重要的事
21世纪的质量应该是什么样的?克劳士比专门针对这个问题写过一本书,书中提出了一个非常好的概念——完整性。其中包括了业务和关系。
质量包含三方面含义:品质、财务和关系。大家可能已经发现,这三者正是组织中非常重要的三个环节。当一个组织这三方面都做得很出色时,该组织的质量一定很棒,否则就一定存在或大或小的问题。
第一是品质。我们其实更喜欢用品质来定义质量,因为品质往往会跟一个人的人品联系在一起。我们常说“要做质量请先做人”,因为好的质量一定代表了诚信。
第二是财务。如果一个组织的财务状况不好,就像一个人的造血功能不完备一样,机体一定会缺失营养,所以财务情况代表了一个组织的营养状况。
最后是关系。关系是一个组织的灵魂所在。
以上三方面融合在一起,共同组成了企业21世纪的质量观,它们是完整的、不可分割的。很多人尊称克劳士比是“全面质量管理大师”,尤其是20世纪八九十年代,这种称呼总是挥之不去。恩师非常厌恶这种称呼,他总是反问这样称呼他的人:“你能不能告诉我,世界上有没有部分质量管理一说呢?”而对方在目瞪口呆之后往往能理解先师的苦心。
师生对话
杨钢:套用克劳士比一句在管理界流传很广的话:“在经理人的字典里,需要完成的三件非常重要的事情应该是什么?”
学员:人、财和物。
杨钢:答案可能会令很多人感到吃惊——第一件事是关系,第二件事是关系,第三件事还是关系!为此,克劳士比给出的解释是:“我个人获得的成功,就是在不同时期处理不同关系上获得的成功。”
我们不难发现,很多大师是从科学角度考虑质量的,而克劳士比则是从人的角度思考质量的。21世纪注重“以人为本”,因此站在个人与组织发展的角度思考工作已成大势所趋。
ZD法则 什么叫“质量”,什么叫“好质量”?无非是“成功的业务”加上“成功的关系”。
创建质量文化:“90/10规则”
零缺陷质量管理中很重要的一点是创建企业文化。多年前,《人民日报》的记者对我进行采访,最后刊登出的稿件标题正是《创建质量文化的目的——无火可救》。
关于企业文化的重要性,可以追溯到克劳士比先生身上:他在长期的工作实践中,总结出了一个规则:90/10规则。换言之,任何一个人的行动,都由10%的知识加上90%的态度组成。这就意味着,一个人即使掌握了最先进的知识,也未必能带来最好的行动。有一个小故事:
一个哲学家走进一片沙漠,看见三个人在砌砖。他问第一个人:“你在干什么?”那人没好气地说:“你看不见吗?我正在砌一块砖。”哲学家转而问第二个人同样的问题,对方回答:“啊哈!我在砌一堵墙呢!”而第三个人则欢快地回答:“快来看!我正在建一座宫殿!”
三个人虽然在做同样一件事,但他们对这件事的态度却截然不同。显然,最后的结果也一定会大相径庭。
现在很多人整日把“要努力工作”挂在嘴边,但我们是否可以扪心自问一下:什么叫工作?按时上班,准时下班是工作吗?当活干到一半的时候,我抬头看一下表,发现时间到了,“对不起,我得下班了”,这是一种工作方式;“一旦需要我加班,那请给我加班费”,这也是一种工作方式……很多老板提出了一个口号:岗位职业化。这也是很多企业对员工的基本要求。但仅仅凭借行政制度显然难以实现,最后还是得落在“文化”二字上。
人为什么活着?人生目的是什么?答案可能有很多。但显然,很多人活着就是为了追求幸福。在追求幸福的过程中,人一定要具备信念和价值观,否则,就会变成古人所谓的行尸走肉,那就太可怕了。
面对急剧变化的社会环境,人们变得越来越无助。当我们感觉幸福遥不可及的时候,就只能转向自我满足了——越来越多的人开始“完善”自我,不是修身养性而是越来越拜金。但金钱给人带来的满足与幸福感转瞬即逝,就像企业如果只是凭借单纯的物质奖励,很难真正激励员工一样。怎么办?这就回到了企业文化上。纳尔逊标牌公司就凭借着对质量文化的追求,实现了企业业绩及员工素质的提升。
纳尔逊标牌公司坐落于加利福尼亚洲的洛杉矶市,员工人数300余人,公司产品包括隔膜开关、标牌、图形覆盖图、透镜等。负责人在介绍自己成功经验时说,他们的成功取决于几个积极的因素,其中包括每个员工都对质量改进过程做出了承诺,质量、技术教育课程的增加及公司对员工的重视。
纳尔逊的质量改进过程始于1990年,是从菲利浦·克劳士比的概念出发的。“启动QIP之前,员工们为了避免受到责备,常常会隐瞒问题或工作上的失误。现在,一旦问题出现,大家就会把它当作对过程进行改进的良好契机。简言之,纳尔逊是一个充满乐趣的工作场所。”联合总裁Tom Cassutt和Dave Lazier说。
QIP给纳尔逊公司带来了重大影响:
1.在过去的10年间,公司收益翻了3番。
2.员工流动率下降了4成。员工为公司服务的平均年限达到了10年以上。教育和培训过程使得内部提拔的现象有所增加。每个生产总监在纳尔逊公司的工作都是从入门级的员工开始的。
3.客户们第一次就能及时收到他们发过去的零部件。客户带来的回报在过去10年间增加了3倍。
4.公司每月召开质量委员会会议,会上同供应商分享质量改进的成功案例。由于业务量的扩大,供应商们也从纳尔逊公司的发展中受益匪浅。
5.到纳尔逊的工厂参观的客户们通过墙上的数百张证书和奖状、墙上展示的各种衡量标准及大量写满员工赞誉的标语当中可以看到QIP的痕迹。
教育
纳尔逊的所有员工都接受过深刻的质量教育。不过,纳尔逊对教育所做的承诺更为深刻。
1992年,公司决定所有员工都必须具备英文阅读和写作能力。因此公司对所有员工进行了测验,结果发现有100多名员工并未达到这一要求。所以公司从当地的一所大学请来一位老师给这些不合格的员工上课。
到了1995年,最后一名员工通过了英语读写考试。有几个员工本身符合成为美国公民的条件,但一直很难申请成功,就是因为英文水平不佳,经过公司的英语培训之后,他们顺利地获得了美国国籍。
错误成因消除系统(ECR)
在过去的10年当中,纳尔逊的员工提出了500多个ECR,这些员工来自组织的各个阶层(其中455个已经得到了解决)。这是改进过程的一个重要组成部分,避免了日常工作中的许多麻烦。每位员工很容易同最高管理层一起迅速发现问题,找到错误、浪费与机会,并且很快找到解决办法。
大量节省
在过去10年里,纳尔逊的质量成本从占销售额的30%下降到了销售额的18%以下。这个数字的下降是公司能够在1999年10月成功地搬进面积为11.7万平方英尺的现代化办公区域的主要原因。
QIP演变
纳尔逊公司将ISO9002融入了QIP,于2000年11月第一次得到了认证。他们目前正在争取通过AS9100的认证。
由于QIP级别的领导每两年更换一次,因此QIP能够保持新鲜活力。每两年他们就会举行“零缺陷日”庆典活动,庆祝改进过程取得的成果。当天工厂停工半天,所有员工乘车到达当地的一个公园,在那里享受美味的午餐及丰富多彩的娱乐活动,并且在活动过程中重申自己的质量承诺。
Cassutt先生感慨道:“坚持QIP很重要。在推行QIP的最初两年,我们的COQ实实在在地发展起来了,员工们也能够更轻松自如地将新的问题提到桌面上来。自那以后,9年来我们的COQ出现了稳步减少。”
纳尔逊公司为员工营造出一种团队合作的工作氛围。他们实行透明式管理,员工们能了解公司每月的财务状况,可以在会议上提出自己对公司的任何疑问。员工每年可以得到公司利润的20%,评判的标准则是团队绩效,而非个人表现。
从纳尔逊标牌公司的改进与蜕变中,我们可以反思:我们为什么强调在一个组织中质量管理要形成一种文化?无非是在人和所追求的幸福之间搭起一座桥——这座桥就是组织文化,它包括组织的基本价值观和信仰。没有信仰,员工为什么要卖力干活?为什么愿意在企业里奉献一生?这是需要管理者格外重视的一点。员工得到了最终追求,自然会把工作视为职业。那么,再让员工认可职业操守,遵守规则,跟别人主动沟通,具备团队合作精神也就不是难事了。
因此,管理者要努力做到的就是赋予岗位以灵魂,把基本的价值观交到员工手上,然后就可以一步步地引导他们走下去。
ZD法则 要想征服一个人,就得先征服他的心;要让整个组织做到同心同德,就一定要建立起一个基本的价值观,这正是企业文化的核心。
非此即彼的迷思:零缺陷VS其他工具
一次与一好友一起喝茶聊天时提到这样一件事,他说:“农民种庄稼时很少看到他们摆弄庄稼——不像企业,天天围着产品转——而是把更多的精力放到松土、施肥和灌溉上面。”这引发了我们的思考:企业的土壤是什么呢?
许继集团是一家非常爱学习且善于总结经验的企业。他们的各个部门、各个下属机构都在学习和引进各种管理方法和工具,比如,ISO9000、精益模式和六西格玛等。但让他们感到困惑的是,怎么才能把这些工具融合到一起?如何让它们共生共存,有效地应用到整个企业的战略规划和经营管理中去,并借此产生预期的组织绩效呢?为此,他们的管理层专门召开了一个统一思想的会议,最后大家一致认为:零缺陷是企业的土壤。
我相信很多管理者都是ISO9000专家,或者说是体系专家。而零缺陷与ISO9000的区别在于:如果零缺陷是一个完整性概念,ISO9000则是规范性概念;零缺陷是质量哲学,ISO9000则是数量哲学;零缺陷是管理之道,ISO9000是管理之器,它们是完全不一样的。
再看零缺陷和精益模式之间的区别:零缺陷追求创新,要求每个人第一次就把事情做正确,这是巨大的挑战,而精益模式是强制再造,视员工为过程的一部分;零缺陷采取的是软硬兼施的管理办法,精益则是硬性、刚性的东西;零缺陷是工作流,是优化的过程(削减浪费、关注失误、强调过程和要求),精益模式则是工艺流(先后顺序排列、关注谁错了)——很多汽车工业都是按照这个模式进行的,因此精益模式正是起源于汽车工业;零缺陷关注诚信,而精益模式则追求一种完美境界。
每个工具都有它的价值和意义。六西格玛也是一种很有价值的工具。它非常严谨,善于用数据说话。通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇带领企业获得巨大成功和运用六西格玛这项工具是分不开的。
杰克·韦尔奇在通用电气实行六西格玛管理跟拉瑞·鲍斯迪有很大关系。两人私交很好,鲍斯迪第一次向韦尔奇建议使用这种工具时,他并不感兴趣,甚至根本不知道六西格玛是什么东西。过了一段时间,鲍斯迪又向韦尔奇介绍这种工具。他说,六西格玛管理已经不是以前的质量改进项目了,它能够很好地与公司目标挂钩,而且在公司业绩方面能够得到很好的体现。此时,韦尔奇正在寻找一种造神的工具,他意识到,六西格玛就是自己一直寻找的工具。
1995年,杰克·韦尔奇把鲍斯迪请到了通用电气公司高层会议上做演讲,开始在通用电气公司实施六西格玛管理战略。
通用电气公司开始实施六西格玛管理战略后,全面进行质量改进。到2000年,通过5年的实践,通用电气公司在六西格玛管理方面获得了巨大的成功,被公认为目前六西格玛管理战略实施最为成功的公司,通用电气公司也因此获得了巨大的经济收益。根据通用电气公司1998年年报财务部分显示:
运营收入达到1,000亿美元,增长11%。
盈利增长了13%,达到93亿美元。
每股收益增长14%,达到2.80美元。
运营资本回报率从1997年创纪录的7.4美元直线增长到9.2美元。六西格玛管理自诞生之日起,经过多年的摸索和完善,将质量和业绩联系在一起。六西格玛管理运营战略在通用电气公司成功践行的消息,引发了越来越多像西门子、柯达这样的大公司纷纷效仿,他们也开始实施六西格玛管理战略。
现在,六西格玛管理战略已经迅速地发展到了服务业,例如,花旗银行和亚马逊公司等。经过多年的发展完善,六西格玛管理质量体系已经了形成一套非常完整、科学的体系。
然而,也有一些中国企业实行了六西格玛管理后,并没有取得成功。为什么六西格玛在中国企业中“水土不服”呢?很多企业家把失败的原因归结于没有像杰克·韦尔奇这样的人才。其实并不是这样,原因在于中国企业没有找准适合的工具。零缺陷,则是非常适合中国企业的。
零缺陷与六西格玛的区别:零缺陷强调预防问题,六西格玛则强调发现并彻底解决问题;零缺陷是群众运动(要创造一种信仰,让每个人养成一个习惯,落实到每个人身上),六西格玛是“秀才造反”(因为按照一定的比例,推动六西格玛的人必须是黑带大师,约占人群的1%,否则就不能推进,这就是所谓的精益推动秀才造反的模式);零缺陷是文化变革,而六西格玛是方法创新(站在客户的角度,以项目方式重新审视过程);零缺陷追求诚信度,六西格玛追求精确度。
零缺陷与六西格玛的区别还可以参见下表:
如果我们用零缺陷武装思想,在六西格玛的规范下做事,结果会如何?拿美国的GE来讲,翻翻他们的历史,20世纪六七十年代,甚至直到80年代,他们在做什么?在做零缺陷。后来才开始做六西格玛。翻开世界优秀的500强企业,从20世纪70年代开始到80年代末90年代初,这些企业几乎都在做零缺陷,可现在怎么不提了?记不记得电影《英雄》,最后秦始皇醒悟——人生有三种境界:第一种是心中无剑,手中有剑;第二种是心中有剑,手中也有剑;第三种是心中无剑,手中也无剑。
我们也可以说,西方企业的质量管理经历了三个阶段:无形无神、有形无神和无形有神。现如今几乎都发展到了无形有神的阶段。可对我们来讲,我们现在“手中也无剑”“心中也无剑”,这就可怕了。
很多人会说克劳士比更强调人、思想和文化,对流程和绩效不关注。其实不是的,零缺陷是站在人们普遍关注的流程和绩效的基础上,去关注人们常常忽略的人和政策的问题。所以,零缺陷是对人们思想上空白的一种补充,帮助企业尽力“一次做对”,避免因忽略人和政策而犯错。为何这样说呢?
可以说,任何一种工具,都很注重流程。不管是ISO9000、精益模式,还是六西格玛,都遵循3+1P:
长期以来,企业所使用的管理工具都对流程和绩效颇为关注,而往往忽视了人和政策,这是管理者需要高度注意的。零缺陷这种工具,并不是置流程和绩效于不顾,单纯地关注政策和人的作用,而是将流程和绩效当作一个平台,去关注被人们忽视的要素:政策和人。企业为何常常犯错?很大程度上是忽略了这两个要素发挥的作用。零缺陷就是让管理者在注重流程和绩效的同时,对政策和人提起注意,避免犯错。
“零缺陷”是政策和文化的结果。如果我们关注企业的价值创造,不再纠缠于“零”和“缺陷”的游戏,不再满足于救火式的施水、施肥和喷药,而是为企业“松土”,改变员工的心智与价值观念,树立楷模与角色典范,才能步入“一次做对修正果,零缺无限春满园”的宫殿。
ZD法则 无论是ISO9000、精益模式,还是六西格玛,它们都是美丽的花朵,但如果埋在沙里,很快都会枯萎,只有埋在零缺陷的土壤里才能迎来百花盛开的局面。