(2)把和你所做的订单有关的部门标注出来，用特殊颜色标注或者用别的方法加以突出显示。有人问，我不知道哪些部门和我的订单有关怎么办？你可以去问，或者打电话过去把你的情况说明，问对方总机人员要找哪个部门。或者直接去到客户那里，找门卫或者随便一个科室部门的人作咨询，这是交流的基本功，如果做不好就回头参看第一章，仔细揣摩一下。问情楚了我们要去找的采购部门，就把采购部门突出显示，然后找到采购部门负责接待的人员，介绍一下产品，聊聊天，顺便问问负责接待的人员我们这个单子的流程是怎样的，如果谈得好，一次就能了解到采购流程涉及的所有部门和人员。当然，这种重要信息至少要有两个信息来源，以后还要再找个信息来源确认，比如技术部门负责人，比如采购部门内的其他人员，反正至少还要有一个信息来源确认，这样就能把采购流程相关部门和人员重点标示出来了。
(3)把目标客户的组织关系图画出来。前两步已经把采购流程相关部门和人员标示出来了，这就达到目的了吗？远远没有，目前我们只是把浮出水面的冰山画出来了，但对冰的真正面貌还根本不了解，如果只是根据水面的冰样子来推测冰的真正面貌，我们就会犯太错。前两步完成的组织结构图就是浮在水面上的冰巾，而水面下的冰W，我们称其为组织关系图。
组织关系图包含以下几方面的内容：
(1)我们要了解谁是这个单子的决策者。这很重要。有人说，决策者当然是老大啊，这还用说？错了，在不同的客户那里，哪些订单由哪些人来作决策，这是很微妙的事情，这个由组织结构图看不出来。比如有的客户那里，100万元以下的单子，董事长不过问，由分管老总负责；有的客户那里，连几万元的小订单董事长也要过问；而有的客户那里，某些能通天的人物说的话没人敢反对，比如其岳父是集团董事长的采购科长，他说的话连集下级单位董事长也不会反对。
(2)我们要了解客户的队伍、派系，过去也有个说法叫头。曾有朋友晒笑，不就是做个百十万千把万元的订单吗，你管人家的山头干吗？有用吗？其实是有用的。不深入了解客户内部的山头，你能走完订单全程而不踩地雷，那叫侥幸。讲个故事，某销售人员操作一个单子，此人挠勇，单刀直入杀奔客户老总那里，谈得愉快，解决方案做得也让对方很满意。对方老总放话让他直接和采购部门签合同，某销售人员兴匆匆地去找采购部门经理，采购经理认真听完此销售人员讲述后，告知这张订单这么签订会违反某某规定，所以不能签。某销售人员当时太怒，说是老总同意的。采购经理微微一笑，说违反规定的事情就是上级董事长同意也不行。该销售人员过后仔细做了功课才知道，此采购经理是上级部门领导的心腹，和老总不是一个山头的。这样一个疏漏导致此销售人员在之后几年一直打不开这个客户局面。这就是没有了解透彻客户头的危害。所以，我们要了解各山头之间的关系、各山头内部的关系，画出单子涉及的关键人员之间的关系图。了解透彻客户各个山头的情况后，就要明确自己要偏重于哪个头，并在不同的山头之间不要犯忌。
(3)我们要了解一些真正有话语权的人。比如组织结构图上显示某部门的领导是经理甲，但实际有话语权的很可能是副经理L原因很多，我们不再列举，我们只要了解清楚这张订单各个环节上的真正有话语权的人就行。
(4)通过上面3步，我们知道了这张订单要走的流程，流程中有多少个环节，每个环节中真正有话语权的人是谁。下一步该丰什么呢，挨个拜访，做解决方案？都对，也都不对，我们接下来要做的是了解这些在各个环节有话语权的人的需求。针对不同的需求，我们才能做出有针对性的解决方案。
前面我们说过马斯洛需求层次论，生理的需求、安全的需求、情感认同的需求、尊重的需求、自我实现的需求。你要了解这些人的需求在哪个层面上，需求找到了，解决方案也就出来了。可以找线人、谈话、问、暗示。这些基本功都要掌握。
讲个故事，某销售人员操作一张订单，按照流程一步步拜访下去，感觉就是发不了力，于是找到一个层级比较高的线人，通过这个线人才明白事情原委。
原来，以前客户老总刚到这个单位就被内部一个部门的经理欺骗了一次，买了类似的产品，钱花了不少，当时此经理许诺的经济效益却没见到。此老总太怒，凡是此类产品就是流程走到最后一步，他也不会签字。怎么办？此老总的需求是什么？该销售人员想了一夜想明白了，他直接去见客户老总，谈话重点有两点t第一点是引入产品可提高客户的经济效益，这个效益能明明白白地算出来，也有众多行业标杆客户可以参考，同时也能提高客户的技术实力；第二点是购买此产品可放在另外一个部门，即不是欺骗领导的那个经理所在部门，这在同行中也有先例，资料上列出有此先例的客户的名单和联系方式。客户老总闻言犬悦，以后的流程就很顺利了，销售人员成功拿下此单。这个故事说明，只要找对需求就能解决问题。
了解具体客户需求是一把钥匙开一把锁的功夫，有没有一些常见的套路可用？回答是有的，详细内容参见下文的解决方案设计原则之一，挖掘需求。这里也简单总结一下，客户的需求可以分为以下几种：
(1)安全上的需求，无论具体的需求有哪些，安全前提是必需的。
(2)业绩上的需求，有的人求进步，想在组织中更上一层楼，这种人的需求是业绩，也就是你这张订单能否给其带来业绩。
(3)利益上的需求，很多人不关注产品，只关注利益，对这部分人还要细分，其中有些人只占据购买流程中的某个点，但他们对利益的需求很高，也就是实力不能匹配其胃口，怎么办？不为所动，按照你的解决方案合理安排就是，他们心里明白自己的分量。其中也有的人不求有犬的发展，安心等待退休，这种人的需求是不做出头鸟，你做解决方案时别忘记他们即可，他们也不要求占蛋糕最太的那块。
(4)关系上的需求，这就和我们上文说的头相关了。有的人不轻易表态，等上面的态度，他那个头的老太表过态后，他也就跟着站队。
(5)具体的需求，指的是这些需求本来和订单没有直接关系，但你可以通过满足这些需求而攻克节点，拿下订单。这些具体的需求就需要你自己去寻找了。(5)通过前面4步，组织结构分析完整了吗？还不完整，还需要在组织结构图中标注出这些采购流程中关键人员对你这个单子的态度。推动？支持？反对、？中立？知道这些态度后，你就知道下一步的轻重缓急。哪些必须打通的节点上的关键人员持反对态度，就立刻去做工作一一满足需求的工作。
这里特别需要注意的一点就是，决策者对这张订单的关注点，决策者的关注点往往就是这个客户对这张汀单最重要的需求。解决方案也要围挠这个关注点来做，决策者的需求也和这个关注点息息相关比如决策者需要购买这个产品来做面子工程，要将这个产品展示给祖票的上级、参观的同行，那么这个产品的价格绝对不能高，要让他在上级闹起来的时候展示能力，展示青廉的形象。
为了达到面子工程的要求，他对产品安全、运行、维护的要求会很高，同时也意味着他对物质利益不会有太高的要求。所以，我们要特别注意决策者对这通过上面5步，我们基本完成了组织结构分析。有了这份分析图表，我们对单子的掌控能力会增强很多。
五、销售漏斗：精确评估销售进程
1、什么是销售漏斗
什么是销售漏斗？简单来说，销售漏斗就是把销售过程中各阶段的销售机会做成直观的漏斗形状的一个销售管理工具，由于不同行业、不同公司、不同产品的销售阶段划分方式不同，我们取一个比较简单的划分方式：潜在客户阶段、意向客户阶段、立项客户阶段、承诺客户阶段、成交客户阶段。
我们假设从t一个阶段到下一个阶段的成功撒率为20%，即100个潜在客户中有20个成为意向客户，100个意向客户中有20个成为立项客户，100个立项客户中有20个成为承诺客户，100个承诺客户中有20个成为成交客户。这样我们就能从上到下画出一个漏斗来，比如有1250个潜在客户，那么这1250个潜在客户到了下一个意向客户阶段就剩下250个，250个意向客户到了立项客户阶段就剩下50个，50个立项客户到了承诺客户阶段就剩下10个，
10个承诺客户到了最后的成交阶段就剩下2个。当然，这是我们为了便于说明而画出来的销售漏斗图，真正的销售漏斗的每个阶段的成功概率都是不同的，每个人的成功橄率也不同。
2，销售漏斗的作用我们画出这个销售漏斗有什么用处呢？用处主要有以下几点：
(1)销售漏斗是一个根据以往销售经验而建立起来的模型，这个模型的每个阶段到下一阶段的成功概率是通过你以往的销售经验而推测出来的，即成功概率为明确已知的。所以，你在这个模型中填入未来一段时间内某个阶段的数据，就能推测出你未来这段时间内各个阶段的数据。比如你2012年全年的任务是做成5张订单，也就是成交客户为5个，那么根据你的销售漏斗，你就能推测出潜在客户需要多少个，意向客户需要多少个，立项客户需要多少个，承诺客户需要多少个。这样得到的数据用处很犬。
比如你每个阶段的成功概率都为20%，而你2012年的任务为发展5个成交客户，我们假次可推测出，在2012年一年时间内你的承诺客户数量必须达到25个，立项客户数量必须达到125个，意向客户数量必须达到625个，潜在客户数量必须达到3125个。注意，以上每个阶段的数量都是全年的数量，而不是某个时间点上的数量。因为不同的客户阶段各不相同，所以只要流向各个客户阶段的全年数量达到要求即可。假设现在为2012年3月，你手头已经有了5个承诺客户。那么你现在需要寻找多少个潜在客户？答案是2500个。如果你答对了，说明你已经掌握了销售漏斗的计算方法。
到了这里，我们就明白了，销售漏斗是让你在一段时间里把握各个销售阶段进展的工具。首先，你根据任务目标来划分各个阶段的具体任务目标，井利用销售漏斗这个工具来平衡各个阶段的投入程度。继续上面的例子，2012年你的任务是发展5个成交客户，截至3月1日，你的潜在客户有1000个，意向客户有100个，立项客户有20个，承诺客户有5个，还没有成交客户，那么你3月的工作重点是什么？扫单！正确，你现在的基础客户数量也就是潜在客户数量严重不足，必须把潜在客户数量补足了才能完成今年的任务。
有人说，你这个法子太麻烦，我就死瞌现有的客户，多磕出几个客户来不就什么都有了，还扫什么单？我们说过，这个销售漏斗的成功率是根据你以往的销售数字统计出来的，除非你的能力有了突破性进展，否则当年你的统计数字不会有太太出入，概率是门真正的科学。
我们知道销售漏斗能让你在一定的时间段内把握各个销售阶段的进展，也就是说，由于有了销售漏斗这个工具，你能把模糊的销售进展数据化，这个意义是非常重太的。
(2)销售漏斗可以根据你各个销售阶段的客户数量统计出你目前的销售额度。继续上文的例子，2012年你的任务是发展5个成交客户，从每个阶段到下一个阶段的成功概率为20%，截至3月1日，你的潜在客户有1000个，意向客户有100个，立项客户有20个，承诺客户有5个，还没有成交，你的客户平均销售额为每个30万元。那么截至3月1日，你的销售额是多少呢？答案并不是一分钱也没有，既然销售漏斗是细分销售过程的工具，那么就要按照各个阶段的概率换算出销售额。从潜在客户阶段到成交客户阶段的成功率为20%的4次方，那么1000个潜在阶段的客户换算成销售额为1000X(20%)4X300000二48000(元)，100个意向阶段的客户换算成销售额为100X(20%)3X300000=24000(元)，20个立项阶段的客户换算成销售额为20X(20%)2X300000=24000(元)，5个承诺阶段的客户换算成销售额为5X20%X300000二300000(元)，四个阶段的销售额总和为48000+24000+24000+300000=396000(元)。虽然你目前还没有做成一个单子，但是你潜在的销售数额已经有了396000元，你全年的销售额为300000X5=1500000(元)。现在你用两个月的时间就已经完成了396000—；—1500000二26，础，在两个月的时间内你的销售总体进展很好。
总体进展好不能说明各个阶段的进展都好，根据第一点分析，潜在客户数量还是太少，这个销售数字是承诺阶段的客户数量贡献的比例较大。
你能在任何时候都根据销售漏斗这个工具计算出你当时的销售数字，把潜在的数字体现出来，这样你对你的总体进展就有了清晰的认知。
(3)销售漏斗能让你发现你的短板在哪里。比如你在某一个阶段向下一个阶段推动的成功率明显低于圈队的整体平均成功率，就说明你这个阶段的工作方法有问题。比如从潜在客户阶段到意向客户阶段你的成功率偏低，说明你对产品的卖点认知不深。从意向客户阶段到立项客户阶段成功率偏低呢？从立项客户阶段到承诺客户阶段成功率偏低呢？从承诺客户阶段到成交客户阶段成功率偏低呢？全阶段的成功率偏低呢？这些问题都需要大家思考。
没有销售漏斗这个工具时，太家只能以结果为导向，一开周会，每个人的汇报都是订单进展良好，这个科长搞定了，那个副总成为我们自己人了。一到年中或者年底进行业绩考核时，发现汇报时状况虽然都良好，每个人的结果却犬不相同。虽然这个时候读调整的调整，该辞退的辞退，但整体业绩基本上已尘埃珞定。有了销售漏斗这个工具后，你对过程把握会更精准。
这3点是从一线销售人员的角度出发来阐述应用销售漏斗的好处，其对圈队管理者同样适用。
(4)通过应用销售漏斗这个工具来精确掌握团队的各个销售阶段。每个时间段内哪个销售阶段是重点，哪个销售阶段需要加强，都能通过销售漏斗这个工具精确掌握。
(5)通过销售漏斗能估算出团队某个时间点的销售额度，从而更好地把握销售进展。
