美国一家自行车公司是世界自行车赛车和零部件的领跑者，在该公司也有试用制度。公司总部放着公司生产的自行车的样板车，如果哪位员工在工作时需要出去办事，又没有自己的自行车，便可以使用这些车。这样，一方面给员工提供了方便，节省了时间，提高了办事效率；另一方面，对于自行车的质量和技术改进问题，公司可以得到一些实际答案，因为这些员工在使用过自己公司的自行车之后，都要提出一些自己的意见和建议。
公司为了鼓励员工使用自己公司的自行车，专门设定了一些奖励：凡使用公司的自行车并提出宝贵意见的人，都可获得精美的礼品和免费的自行车零部件；凡骑公司的自行车上下班的员工，都可得到降价45%的自行车和降价60%的零部件。
这使得公司中大约有30%的员工参与该项活动，他们的意见和建议被反馈到产品研发部和市场部，然后由公司相关人员进行整理汇总，最后对产品的设计和开发作出适当调整，从而使公司的自行车更受大众的欢迎和喜爱，公司品牌的知名度和公司的效益也随之节节攀升。
在企业管理中，要想真正凝聚起人心，就要给员工一些权力，让员工参与管理。把企业交给员工去做是非常明智的选择。
现在拥有15000名员工和800家商店的星巴克，在美国咖啡行业中占据垄断地位。在1987年被舒尔茨收购时，它仅有11家店，之所以能有今天的辉煌成绩，与公司善于利用全体员工的智慧，敢于让员工参与决策是分不开的。
星巴克通过交流、培训，使公司的每一项提议和决策的内容及意义，都能被每一位员工所了解，从而使员工产生浓厚兴趣并积极参与其中。星巴克精心设计了多种交流渠道，而且不断根据行业和公司变化调整员工的参与程度，慢慢地形成了参与和开放的管理风格。
星巴克内部有各种会议，允许员工交流思想、出谋划策。每季度还会召开一次公开讨论会，通过录像带向员工介绍上一季度的业绩、新产品、新店铺等最新动向，员工可以提出一些问题，然后由管理人员进行回答，场面不亚于股东大会。这样的讨论会可以使管理人员和员工的意见充分交流、融汇，进一步转化为公司成长的动力。
让员工拥有参与决策的权力，赢得了公司的向心力，不仅为星巴克吸引到许多优秀人才，而且使星巴克在美国流通业中长期保持着非常低的离职率，自1992年公司股票初次上市以来，股价已翻了两番。
实际操作中，员工在参与决策时难免会出现某些意见或建议不切实际的问题，甚至显得幼稚，荒诞。这里要提醒管理者的是：让员工参与决策并不等于让员工作出决策，员工参与决策的目的在于，通过员工提出的各种建议来开拓决策者的视野和思路，而不是要从员工那里获得多少有用的方案。
每个人都拥有独特的知识、能力和信息，并且这些都是储存在人们头脑中的无形资产，任何企业都无法强迫员工提供知识、能力和信息。只有通过有效的参与和沟通，让员工自愿合作，才能弥补企业决策者掌握的信息不足的弊端，使企业的发展有更多的备选方案。
心理学智慧
在企业管理中，最大限度地给员工应有的权力，让员工参与决策，可以极大地提升员工的工作热情，增强员工的主人翁意识，使他们感觉到自己的命运与企业的兴衰密切相关，从而自愿为企业的壮大与发展献计献策，不断推动企业向前发展。
7、避免零和游戏：不与下属争功，让员工看到成果
零和游戏也叫零和竞争，属于一种非合作博弈，指参与博弈的各方，在严格的竞争下，一方的收益意味着另一方的损失，博弈各方的收益与损失相加，其总和永远为“零”。也可以说，一方的所得正是另一方的所失，自己的幸福永远建立在别人的痛苦之上，而且你有多大收益，对方就有多大损失，两者的大小完全相等。
因此，游戏中的双方都会想尽一切办法“损人利己”。零和游戏的最终结果必定是一方吃掉另一方，不管胜出者有多大的收益，整个社会的利益并不会因此而增加一分一毫。
我们在社会的方方面面都能发现与零和游戏相似的局面。例如：我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能游到金沙江产子了；我们现在开发使用的煤炭、石油资源越多，后人所能使用的就越少；我们研究并生产出大量的转基因产品，同时又不断产生新的病毒……
零和游戏理论认为，世界是一个封闭的系统，资源、财富、机遇都是有限的，某些人、某些地区、某些国家财富的增长，必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺。这是一个弱肉强食的世界，胜利者的光荣背后必然隐藏着失败者的辛酸。
某些企业管理者总是与下属争功。他们认为，一项工作从计划到任务分配，都是自己在一手操办，而下属只不过是费点力气执行一下罢了；下属之所以能取得优异的成绩，完全是因为自己领导有方且在旁边协助。因此，在他们看来，下属所取得的成绩应该都是管理者的功劳。
对于下属来说，自己的辛苦贡献，却让管理者占去了光彩，他们会觉得自己的工作成绩被管理者偷取了，就好像自己辛辛苦苦赚的钱存进银行，户名却是别人的一样。如此一来，他们就不可能再把钱存到同一个账户，甚至永远不会再往这个账户里存钱了。
如果一个管理者经常与自己的下属抢功，让下属看不到自己的工作成果，轻则会让下属丧失工作的热情和动力，重则会使下属一个个离去。最终，损失的还是管理者和企业。
这也是零和游戏在企业管理中的表现。
管理者在实际工作中，需要避免零和游戏，不要与下属争功劳，要让下属看到自己的工作成果，这点对于激励员工非常重要。
在一个企业里，员工自我价值的体现，就是他们实实在在的工作成果。让员工看到自己的工作成果，他们心里就会产生自我满足感和自豪感，从而发自内心地投入地工作。
为了解工作成果对员工的影响，有位心理学家做了这样一个实验：
他雇了一名伐木工人，在同样的时间内给他的报酬远远高出他以前的收入，但是有个要求，他必须用斧头的背面来砍树。这个伐木工人不明白心理学家是什么用意，心想反正给的钱多，就照做吧。于是，他开始用斧头背砍树，结果，他仅砍了半天时间就不干了。
心理学家问他为什么，他回答道：“我是在用力地砍树，却没有看到木片飞出来，这让我感觉自己是在重复、卖力地做一件愚蠢而没有成效的事。”
对于伐木工人来说，“飞出的木片”就是他们最直接的工作成果。
其实，任何一个人在做一项工作的时候，都会有一种想要“看到木片飞出来”的心理。这里的“木片”是劳动者自身价值的体现。反之，人们对于看不到“木片”的工作，就会觉得是在做无意义的事。
我们常会听到一些老板抱怨：我不断地给员工增加工资，可他们的工作热情还是提不起来，工作效率也很低，甚至还有不少员工跳槽。是工作本身出了什么问题，还是这些员工本来就很懒惰？
其实真正的原因是，这些老板没有意识到员工努力工作的最真实、最自然的动机，是想要看到最直接的工作成果，了解自己劳动的意义所在。
因此，管理者一定要让员工知道自己的工作对整个企业产生的意义，让他们看到自己的工作成果。
刘阳在一家建筑公司工作，凡是他主导的工程，总是能在质量完全达标的情况下提前完工。
同样的一批工人，如果换作别人带领，工作效率就会明显降低。这是为什么呢？难道刘阳给工人们开小灶，发奖金了？没有呀。这让大家百思不得其解。
