Nora M．Denzel负责惠普公司全线存储产品，包括存储网络系统、软件、磁盘系统、磁带及光盘库等产品在全球的发展、制造及市场方面的工作。她曾经被存储公司杂志（Storage，Incmagazine）命名为存储界20位最具影响力的领军人物之一；由于对IBM存储产品的贡献，她还曾经被YWCA of Santa Clara誉为存储业界最有贡献的女人；并被女性财富杂志誉为21世纪最杰出的50位女强人之一。她曾经在圣特克莱尔大学商学院顾问委员会、国际技术妇女顾问委员会及私人技术公司的技术顾问委员会担任过相关职位。
联合存储区域管理策略（FSAM）是惠普最先提出的，它基于网络管理基础，其最显著的表现将使企业对数据存储管理的效率大幅提高，可以有效管理不可预测的新增存储需求，为数据信息的存储方式带来革命性变化。
惠普对客户的承诺是：管理包括带机、带库、光盘库或磁盘阵列在内的更加先进的存储设备，实现网络化的资源共享，任何一家厂商的存储设备都可以集中在一个环境里，这对客户而言无疑是一个集成的存储环境。
具体而言，FSAM将使企业用户能够使用给定存储域内的所有存储资源，管理不可预测的容量需求，实现系统高可用性和业务连续性；其次，FSAM将SAN、NAS、DAS邻存储方式中的存储域通过遍布全球的"网络连接起来，这样可以帮助企业用户更加容易地调整和扩充自己的存储环境，同时降低建设与管理成本；第三，FSAM有效地节省了企业的人力，降低了用人成本。对于惠普来说，通过行之有效的方法对所有资源进行管理和人员培训，可以轻而易举地驾驭整个系统，同时大大削减人力资源。
Nora说，“存储是目前增长最迅猛的一个市场，大概有1．2亿美元的市场空间。而惠普存储设备的开放性使得我们不仅是主流存储的重要参与者，同时在参与未来存储的标准制订方面，同样会一如既往地做出应有的贡献。本来的存储市场将向着网络化的趋势有序发展。通过惠普整体的服务，不论是在软件方面还是在硬件上，通过我们不懈的努力，都将带动整5-存储业务的持续不断发展！”
同样，费奥莉娜即将推出的电子服务模式也将大放异彩。
费奥莉娜认为很有必要将公司一分为二。Agilent Technologies曾是测试测量事业部，但由于其产品和竞争对手与惠普的主业——计算机和成像技术截然不同，分开经营有利于双方集中精力，快速发展。
惠普能为客户提供整体解决方案，从启动筹资到客户服务，一应俱全。
同时，惠普不仅仅是硬件公司，虽然在硬件和关键任务计算方面保持着优势。但对于刚刚进入电子服务领域的服务提供商和电话公司，以及力图保持其优势的公司来说，费奥莉娜将可以助其一臂之力。
电子服务这一构想驱动着费奥莉娜的解决方案和战略。某些竞争对手也推出它们的构想和产品，听起来像是电子服务。但透过表层，就会发现其局限性——或许是截然不同的构想。
惠普的电子服务之所以与众不同，是因为：
◎惠普最了解关键任务计算机平台。
◎惠普最支持开放式系统和标准。
◎惠普的，业务最网络化。
◎惠普真正达到了全球化。
◎惠普构建并保持伙伴关系是重中之重。
◎惠普在业界有着最大的筹资能力。
◎惠普既注重消费者，也重视企业。
◎惠普的设备易学易用。
在这一方面，惠普是独一无二的。惠普的电子服务不仅仅是设想。它基于惠普名为e—Speak的创新。e-Speak是惠普实验室在5年前推出的。费奥莉娜原打算寻找一种方式，将任何IT资源转换为服务。费奥莉娜的目标是更为有效地利用打印机、存储和计算机。
三、主动应变：抢占先机大改革
在战争中，双方都要占取主动，免得被动挨打，在商战中也是如此，如果能在危机来临之前，提早进行变革，将会在市场竞争中招招抢得先机，成为领导市场潮流的宠儿。
企业进行调整的目的是要适应市场变化，在未来的竞争中处于优势地位，实现企业的永续发展，所以费奥莉娜一上任便大动干戈，进行改革。
与相对稳定的企业结构相比较而言，市场是无常的，随时变化的。正是市场的不稳定性要求企业必须随时进行调整，必须去改变。在企业结构的“立与破、破与立”，企业目标的达成、超越的周而复始的循环中，费奥莉娜发现，个性独立的企业处在一个不断变化产生的外部与内部环境中，企业既要认识“自我”，又要顺应“环境”。用系统的观点、动态的观点在时刻变化着的“环境”中保持“自我”的发展。企业调整，有被动应变和主动求变两种。被动应变，是市场的变化压迫去改变。主动求变，是主动迎合，甚至是提前为市场可能发生的变化做出反应。费奥莉娜掌控下的惠普改革，属于主动应变。
1939年，惠普公司拿出的产品是电子仪表，今天惠普公司向客户提供的是“一揽子”的电子商务服务，这已经是八杆子打不着，根本就是不相干的事情了。探究惠普公司的历程，从电子仪表进入工程用计算机，涉足商用小型机，发展计算机设备、打印机、UNIX系统，从网络软件，到进入美国各种消费市场的个人电脑，以及惠普推动的电子化服务，HP在不断改变。每一个产品的推出，都是很艰辛的过程。但是如果不是这样，惠普就不可能在众多的行业立足。不同的产品需要不同的销售模式、不同的管理方法、不同的市场手段。每一次主动改变，惠普都积累了丰富的经验。现在费奥莉娜推动的电子化服务，面临同样的困难，然而她相信可以成功度过，因为惠普有过去成功的经验。
一个企业拥有一个又--个辉煌的成功，度过一个又一个关系“生死”的业务变革，当然有充足的理由相信：面对挑战，这次仍将不败。
虽然如此，惠普现在的改革跟过去的调整还是存在巨大的不同，过去是针对产品、针对市场战略、针对组织结构，而这次改革则是涉及了HP调整的各个层面。
但是不管是“为客户提供服务”还是“电子商务”，费奥莉娜都强调一点，“以客户为中心”，这在前面已经谈过。
惠普之所以屹立多年而不倒，就在于其不断求变。费奥莉娜能够先洞察先机，预测出市场走向，密切关注市场动态，并及时作出调整，这就是她过人之处。
四、走动式管理：随时听取意见
费奥莉娜的走动式管理是一种不拘形式的惠普管理方式。这种管理方式指通过随意性的交流或者非正式的会谈从而与员工及员工所从事的工作保持相当密切的联系。通过走动式管理的方式来了解员工所关注的问题和观点，从而体现出对员工的高度信任和尊重。
费奥莉娜走动式管理具有三个特征，即经理经常在自己的部门中走动；员工在公司中的横向联络；举办茶话会、交流午餐及交谈。
经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨论中。费奥莉娜要求管理者们要经常性地巡视部门中的情况，多在部门中走动，以了解每位员工的工作方式，以及随时掌握工作进度等等。或者管理者能够出现在随意的讨论中，这并不是要经理们打扰到讨论或打断这种随意而起的讨论，而是需要管理者能够融人这些讨论中，不会有人认为经理在而不参与讨论或不能尽可能融人讨论的气氛之中。从而发掘每一位员工的真实想法，包括他对公司现状的看法，对公司未来走向的预测，对人力资源运用是否妥当，自己的上司或任何一位管理者或经理明显不称职，及对公司各个部门及管理方式和经营策略运用的各种意见等等。多了解员工尤其是自己下属的看法，并把它们有机地结合起来，总体分析当前面临的问题和需要解决和改
进的地方，以利于公司及各个部门不断自我完善及改革。
员工的意见或许片面，或许短浅，但却是来自公司内部的第一手资料，所谓“春江水暖鸭先知”，员工才是任何管理模式和经营策略的直接执行者，只有他们才对某一项决议最有发言权。
员工在公司中的横向联络。员工在一个公司中同级之间互相交流，是形成公司内良好工作风气的很好途径。一个公司具有相同或相似职能的部门往往不止一个，而这些部门之间总会产生一些问题，而鼓励各部门员工之间增进交流，既可以互相交流成功经验，又可以尽量避免不良竞争。即使无关的部门之间员工横向联络，也可以增强企业内部凝聚力。通过交流各自的工作感受，可以对公司管理方式和经营策略有更加准确的把握，从而促进共同发展。
举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。这些在闲暇之余举行的讨论更能让人们放松，启发员工们的智慧，也更容易出现一些奇思妙想。在这些地方所交流的内容往往包罗万象，五花八门，更容易发现出一些员工平时未显露的才能，比如对各种细节的研究和个人道德品行的表现，更能体现员工的个人特点。同时，管理者与员工们在轻松愉快的氛围里交谈甚至争论，都会在友好的气氛下进行。而且由于管理者对员工们意见的尊重，这种方式还能够增强员工的企业自豪感和责任心。
费奥莉娜正是通过这种走动式的管理，使惠普公司内部形成良好的工作氛围，广泛地听取员工们的意见，随时做出调整，将惠普上下有机融为一体，这有利于公司的发展壮大。
五、目标管理：在团结中奋进
目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，然后根据各人的目标实现公司的经营目标。
目标管理在实行当中的具体表现包括指导和制定企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标。
仅仅在公司内部形成温和、友好的气氛是不够的，因为惠普并非福利院或者幼儿园。公司需要发展，需要壮大。在此基础上费奥莉娜实行了目标管理。
目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，然后根据各人的目标实现公司的经营目标。而公司为实现这些具体目标。在确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。
目标管理在实行当中的具体表现包括指导和制定企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标。
指导和制定企业内部责任的书面计划。通过让每位员工结合自身部门的实际情况，制定出切实可行的目标，从而为管理人员明确企业内部责任做出参考。在某种意义上，个体是先于总体的。企业管理者在制定某个工作计划或工作方案时，首先应该做的是充分了解自己部门内部员工的能力和现状。只有对各个个体有一定的掌握，才能量体裁衣，制定出正确的合乎实际的决策，这在其他优秀管理者身上也同样适用。没有一项成功方案是在“想当然”的情况下出现的。
